基于價(jià)值創(chuàng)造的“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系構(gòu)建

王舒

摘 要：企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系過程中須在價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)的盈利、運(yùn)營(yíng)、發(fā)展等維度，從而為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量。本文將從“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系概述入手，進(jìn)而提示企業(yè)在財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系構(gòu)建中存在的現(xiàn)實(shí)問題，并最終有針對(duì)性地提出價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系構(gòu)建策略。

關(guān)鍵詞：價(jià)值創(chuàng)造；三維；財(cái)務(wù)績(jī)效考核；策略

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體量的增強(qiáng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力亦隨之增強(qiáng)。同時(shí)，信息化時(shí)代、經(jīng)濟(jì)全球化的到來為中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)舞臺(tái)上施展自身的實(shí)力提供了機(jī)遇。現(xiàn)代企業(yè)管理體系下，投資人對(duì)于企業(yè)發(fā)展的要求已不僅僅停留在獲利方面，還提出對(duì)于企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)、持久發(fā)展等更高層次的需求。因而，企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系過程中，應(yīng)由原有的“一維”方式，即盈利能力，向“三維”方式轉(zhuǎn)變，包括盈利、營(yíng)運(yùn)、發(fā)展等三個(gè)層面進(jìn)行，這樣才能兼顧企業(yè)的中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，并能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

一、“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系概述

（一）企業(yè)盈利指標(biāo)體系

獲利是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一要?jiǎng)?wù)，企業(yè)只有持續(xù)獲利才能維持其長(zhǎng)期、健康持續(xù)地發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)投資人出資的目的也是為了獲得投資收益，因而企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系的構(gòu)建過程中，盈利指標(biāo)體系的構(gòu)建顯得十分重要。從財(cái)務(wù)角度而言，盈利指標(biāo)體系考核標(biāo)準(zhǔn)包括：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、銷售毛利率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)報(bào)酬率、每股收益、市盈率、每股凈資產(chǎn)等。

（二）企業(yè)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)體系

營(yíng)運(yùn)能力是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行能力，即企業(yè)運(yùn)用各項(xiàng)資產(chǎn)以賺取利潤(rùn)的能力。通過對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的分析，有利于企業(yè)管理層進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算決策的工作，為企業(yè)的工作目標(biāo)提供數(shù)據(jù)支持，同時(shí)也有助于確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。

（三）企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)體系

企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)體系的建立與完善可以協(xié)助管理層實(shí)施科學(xué)的決策并提升企業(yè)管理水平。企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)的構(gòu)建能夠幫助企業(yè)提升勞動(dòng)生產(chǎn)率、幫助企業(yè)更好地把握市場(chǎng)未來發(fā)展的趨勢(shì)與方向。

二、財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系構(gòu)建中存在的現(xiàn)實(shí)問題

（一）考核指標(biāo)體系不健全、缺乏量化指標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，對(duì)于績(jī)效考核工作的開展以及企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向起到?jīng)Q定性作用。指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)與否、量化難度的高低決定著績(jī)效考核工作是否能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。然而，實(shí)際工作中，由于企業(yè)考核指標(biāo)體系建立得不健全、不完善，為個(gè)別部門及員工增加了較大的工作壓力，有時(shí)為了完成考核指標(biāo)，不得不通過財(cái)務(wù)舞弊的方式來人為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，考核指標(biāo)體系中包括使用非量化指標(biāo)，如工作態(tài)度、工作水平、工作積極性等，這些指標(biāo)無法進(jìn)行量化的考核，從而嚴(yán)重影響考核的結(jié)果。

（二）企業(yè)內(nèi)部對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效考核認(rèn)知度不夠

首先，企業(yè)高管層對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效考核工作重視程度不夠。部分企業(yè)的投資人雖然建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系，并將其納入企業(yè)高管層的績(jī)效考核范疇之內(nèi)，但因其僅與高管層的薪資、獎(jiǎng)金、績(jī)效相掛鉤，沒有考慮資源調(diào)配乃至高管層的個(gè)人發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃等諸多問題，導(dǎo)致高管層對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效考核工作重視程度不足，久而久之使得該項(xiàng)工作無法真正落到實(shí)處；其次，企業(yè)中層管理者將財(cái)務(wù)績(jī)效考核視為年終獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的一部分，沒有將其與企業(yè)的整體發(fā)展相結(jié)合、導(dǎo)致中層管理者對(duì)于下屬員工的要求僅僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)為主要目的，而缺少企業(yè)營(yíng)運(yùn)及發(fā)展能力指標(biāo)的考慮，使得企業(yè)發(fā)展缺乏足夠后勁。

（三）考核方法缺乏合理性，為有實(shí)現(xiàn)結(jié)果為導(dǎo)向

考核方法缺乏合理性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，即考核范圍不合理、考核對(duì)象設(shè)置不合理、考核周期設(shè)定缺乏合理性。

首先，考核范圍不合理方面。企業(yè)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)績(jī)效考核范圍過程中體現(xiàn)出范圍過大、目標(biāo)不明確、無法結(jié)合不同業(yè)態(tài)有針對(duì)性設(shè)定考核方法，存在考核結(jié)果不合理、不公平，讓員工難以接受的情況。

其次，企業(yè)考核對(duì)象設(shè)置不夠合理。企業(yè)下屬各個(gè)子公司、職能部門會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)績(jī)效考核要求對(duì)于不同業(yè)態(tài)、版塊的業(yè)務(wù)量、現(xiàn)金流進(jìn)行分解，但是沒有考慮營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)、現(xiàn)金流增加、毛利率提升等考核維度的科學(xué)分析。

最后，財(cái)務(wù)績(jī)效考核周期設(shè)置不合理。企業(yè)在對(duì)于考核周期進(jìn)行設(shè)置過程中，缺乏對(duì)其自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的考慮，而是簡(jiǎn)單采用按年度為考核周期的方式進(jìn)行，由于時(shí)間跨度較長(zhǎng)，部門在執(zhí)行過程中缺少對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的考慮，將重心放在盈利指標(biāo)方面，影響財(cái)務(wù)績(jī)效考核導(dǎo)向目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（四）考核結(jié)果缺乏反饋，內(nèi)部溝通較為困難

考核結(jié)果的反饋與問題的整改是財(cái)務(wù)績(jī)效考核最主要目標(biāo)，而許多企業(yè)在整體績(jī)效考核過程中顯得有些“本末倒置”。一方面，企業(yè)僅是通過公告、開會(huì)的形式對(duì)外公布考核結(jié)果，而對(duì)于存在的問題不太關(guān)心；另一方面，企業(yè)內(nèi)部溝通較為困難，難以對(duì)存在的問題實(shí)施有效的改進(jìn)。上述情形的存在，導(dǎo)致財(cái)務(wù)績(jī)效考核工作流于形式，缺乏實(shí)際意義。

三、價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系構(gòu)建策略

（一）以價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)構(gòu)建“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系

首先，盈利能力指標(biāo)作為價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上三維財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系中的重要組成，是企業(yè)投資人、管理層所關(guān)心的指標(biāo)之一。盈利能力指標(biāo)的構(gòu)建過程中須以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)作為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)構(gòu)建才能具備相應(yīng)的合理性。比如，短期盈利能力指標(biāo)包括月度、年度銷售凈利潤(rùn)率指標(biāo)、成本費(fèi)用利潤(rùn)率指標(biāo)；中期盈利能力包括企業(yè)近三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本費(fèi)用控制指標(biāo)；長(zhǎng)期盈利能力包括每股收益指標(biāo)（EPS）等。

其次，營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)。企業(yè)各類經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避都離不開營(yíng)運(yùn)能力水平的提升。因而，價(jià)值創(chuàng)造基礎(chǔ)上的“三維”指標(biāo)體系構(gòu)建中營(yíng)運(yùn)能力也是財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系的重要環(huán)節(jié)。實(shí)際工作中，企業(yè)可以通過優(yōu)化內(nèi)部管理流程、創(chuàng)新技術(shù)發(fā)展、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、有效降低庫(kù)存、提升服務(wù)水平等方面打造自身的營(yíng)運(yùn)能力。企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的財(cái)務(wù)分析比率包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)周期、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。

最后，企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)。企業(yè)的盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)在一定程度上解決了企業(yè)的中、短期生存問題，而企業(yè)若想長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)下去，需要依靠強(qiáng)有力的發(fā)展后勁作為支撐。企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)的設(shè)定包括收入增長(zhǎng)率、企業(yè)投資資本保值與增值率、投資人資本積累率、企業(yè)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、技術(shù)投入比率。

（二）注重內(nèi)部宣傳，形成相應(yīng)企業(yè)文化

首先，企業(yè)管理層需要轉(zhuǎn)變管理理念。“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立與完善，進(jìn)一步完善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的考核目標(biāo)，有助于企業(yè)未來的長(zhǎng)久發(fā)展。因此，企業(yè)管理層需要轉(zhuǎn)變管理理念，從原先的注重盈利指標(biāo)到強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)能力提升，以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力方面轉(zhuǎn)變，從而達(dá)到“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核的總體要求。

其次，中層管理者要加強(qiáng)自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)提升。需要結(jié)合所在部門工作內(nèi)容，綜合考慮“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系內(nèi)容，并對(duì)其實(shí)施相應(yīng)分解，對(duì)于重要指標(biāo)有必要將其落實(shí)到人。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)于下屬員工的宣傳，讓員工了解企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展比短期盈利更為重要，樹立長(zhǎng)久發(fā)展理念，以促進(jìn)企業(yè)不斷向前發(fā)展。

（三）對(duì)于考核結(jié)果實(shí)施相應(yīng)的分析與應(yīng)用

三維財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善，在其執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)該重視結(jié)果的實(shí)際分析與應(yīng)用。對(duì)于一些沒有完成財(cái)務(wù)考核目標(biāo)的部門與員工，應(yīng)該本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，與其一道分析問題發(fā)生的原因。同時(shí)，對(duì)于考核結(jié)果所反映的各類問題，管理層應(yīng)該給予高度重視，并根據(jù)實(shí)際情況予以適當(dāng)調(diào)整。比如，企業(yè)原有考核周期過長(zhǎng)，不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展問題。企業(yè)可以將考核周期改為季度、月度進(jìn)行考核分析。

（四）完善考核反饋機(jī)制，有效解決存在問題

考核只是手段而非目的。對(duì)于企業(yè)而言，基于價(jià)值取向下的“三維”財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效考核體系構(gòu)建之后，最為重要的是建立完善考核反饋機(jī)制。一方面，企業(yè)設(shè)立專門部門，對(duì)于通過考核發(fā)現(xiàn)的問題給予一一落實(shí)，并要求相應(yīng)部門及人員給予正面回應(yīng)；另一方面，將考核反饋機(jī)制列入中高層績(jī)效考核指標(biāo)體系，促使其有效解決存在的問題。

四、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)管理體系下，企業(yè)投資權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的充分分離，使得管理層可以更好地利用其所擁有的專業(yè)知識(shí)技能、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)水平等方面服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)了“專業(yè)人干專業(yè)事”的管理目標(biāo)。許多企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)體系過程中，過于關(guān)注企業(yè)的盈利情況而忽視企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、發(fā)展情況，無形中導(dǎo)致企業(yè)管理層“短期行為”出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)財(cái)務(wù)舞弊行為。因此，企業(yè)只有通過建立健全“三維”財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系，并將其應(yīng)用于企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，才能為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展起到保駕護(hù)航的作用。

（作者系會(huì)計(jì)師，研究方向：成本控制、績(jī)效激勵(lì)，作者單位：山東思域智能科技有限公司）

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