淺析企業并購重組
——以東航并購上航為例

張 玲

（作者單位：長江大學 經濟與管理學院）

國際航空運輸協會發布公告稱，2008 年國際航空業凈虧損總額為85 億美元；2009 年上半年，國際航空業虧損60 億美元。2008 年，受雪災、地震、奧運會管制及金融危機等一系列因素影響，我國航空業發展也受到限制，直到2009年上半年，我國各航線才開始復蘇，上座率普遍上升20%，國內航空業表現出良好的發展勢頭。2009 年7 月12 日，東航集團和上海航空聯合發布了東航集團將吸收合并上海航空的決議，并于2010 年1 月28 日完成并購。國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國務院國資委）與上海市國有資產管理委員會（以下簡稱上海市國資委）在此次并購中分別對東航集團和上海航空進行了巨額注資，這一注資為雙方達成并購重組運營提供了大力的資金支持，推動了兩家企業合并重組。東航集團并購上海航空屬于非同一控制下的企業合并，這一方式突破了資金瓶頸,減少了交易成本。此次并購實現了規模經濟效應、范圍經濟效應和網絡經濟效應[1]，兩家企業通過此次并購達到了優化“新東航”資源配置，擴大市場份額，降低航線成本的目的。

一、背景

（一）企業概況

1.中國東方航空集團有限公司

中國東方航空集團有限公司，簡稱“東航集團”，于2002 年10 月11 日在北京人民大會堂宣告成立，是由國務院國資委直接監管的中央企業，是以原東方航空集團公司為主體，兼并原中國西北航空公司，聯合原中國云南航空公司組建而成。東航集團總部設在上海，是中國民航第一家在上海、中國香港、紐約三地上市的航空公司，也是我國三大骨干航空運輸集團之一。

2.上海航空股份有限公司

上海航空股份有限公司，簡稱“上海航空”，成立于1985 年12 月，是中國第一家多元化投資的商業性質有限責任航空企業，是由上海航空有限公司于2000 年11 月變更設立而成。上海航空總部設在上海，主要運行基地為上海虹橋國際機場和上海浦東國際機場。截至2008 年，上海航空占上海航運市場15%的份額，開通了從上海到日本、韓國、泰國等多個國家的航線。

（二）企業經營狀況

1.中國東方航空集團有限公司

東方財富網數據顯示，東航集團2008 年營業收入為418.42 億元，同比降低4%；營業成本430.76 億元，同比增長14%。由于報告期內國際燃油價格的上漲與大幅波動，東航集團航油支出同比增長了22.30%。2008 年，東航集團累計虧損約175.35 億元，資產負債比率高達98.49%，流動資金極度缺乏，償債能力不斷下降。2009 年，東航集團獲得國務院國資委70 億元的注資，此次政府注資后，其資產負債率降低了8.36%。

2.上海航空股份有限公司

東方財富網數據顯示，上海航空2008 年營業收入為133.73 億元，同比增長8.63%；年度負債12.49 億元，同比下降187.11%。由于報告期內航油價格持續高位運行，2008 年上海航空燃油套期保值浮動虧損金額高達1.7 億元，已交割產生的實虧為850 萬元。2009 年2 月26 日，上海航空擬向錦江國際集團非公開增發募資10 億元，來緩解巨額虧損對公司流動資金造成的影響，在此之后，其資產負債率下降了5.9%。

（三）并購背景分析

1.航線重合，資源浪費，成本過高

首先，受金融危機的影響，國際航空業在2008 年和2009 年間持續虧損。與此同時，我國航空業的發展也受到了限制，貨運和客運的需求量不斷減少。其次，由于上海是我國重要的交通樞紐，各航空公司聚集在此，導致國內航空業出現航空運力相對過剩的情況。最后，東航集團和上海航空的主基地均在上海，導致上海航空業競爭加劇，增加了航運成本，降低了航運業利潤，不利于東航集團和上海航空降低自身資產負債率。

2.強化區域優勢，抵御業內競爭

東航集團和上海航空的總部均位于上海，東航集團占上海航運市場40%的份額，上海航空占上海航運市場15%的份額，如果二者重組，“新東航”在上海航運市場中的份額就能超過50%，這不僅能夠優化上海對外班機的管理，還能夠鞏固“新東航”在上海航空業的地位，但也會在一定程度上阻礙國內其他航空企業在上海航空領域份額的擴大。

3.國家政策傾向

東航集團于2009 年2 月通過定向增發獲得了國務院國資委注資的70 億元，隨后上海航空也通過定向增發的方式獲得了上海市國資委10 億元的注資，東航集團和上海航空將這筆資金用來補充流動資金，改善財務經營狀況，這緩解了兩家航空公司的營運資金壓力，降低了其資產負債率。原本是競爭對手的兩家企業在政府的主導下成功完成并購,并共享航空資源,使得運營成本大大降低[2]。政府力推東航集團和上海航空合并，是為了推動上海航空業的發展，鞏固上海的航空樞紐地位，以此帶動經濟發展。

二、案例概況

2007 年和2008 年，東航集團和上海航空均在國內部分航線推出了代碼共享，以此建立基本合作關系。2008 年7 月，國務院國資委和上海市國資委對東航集團與上海航空的合并重組方案進行了討論，從政府層面推動兩家企業的合并。2009 年2 月，國務院國資委向東航集團注資70 億元，上海市國資委也向上海航空注資10 億元，兩筆注資旨在緩解東航集團和上海航空的負債壓力。2009 年6 月，東航集團和上海航空均宣布股票停牌為重組作準備；同年7 月13 日，東航集團和上海航空均公布重組方案并復牌，宣布東航集團將以1 ∶1.3 的換股比例吸收合并上海航空；同年11 月，中國證券監督管理委員會上市公司并購重組審核委員會通過了該重組方案的實施事項。最終，東航集團換股吸收合并上海航空于2010 年1 月28 日正式完成。

三、并購結果

表1 展示了重組后“新東航”的部分財務指標。從表1 可以看出，2010 年，“新東航”第二季度和第三季度的盈利能力越來越強，償債能力也在不斷增強，這有助于其彌補先前的虧損，扭虧為盈。財務指標的優化表明“新東航”的總體實力得以增強，證明并購策略在航空行業具有可行性[3]。重組后的“新東航”經濟效益出現了明顯的提升，危機扭轉也取得了比較顯著的成效。但不可否認的是，這次的并購重組并沒有解決所有的問題[4]，在2010 年的第四季度和2011 年的第一季度，“新東航”重組后出現了負面效應，這也表明“新東航”的重組雖然提高了其自身經濟效益，但重組后整合能力較弱，持續盈利能力也較差。到2011 年第二季度和第三季度，“新東航”的盈利指標都有所好轉，這也意味著重組后“新東航”在不斷對資源、文化、制度、人員等進行整合，以求達到更好的并購成效。

表1 重組后的“新東航”2010—2011 年連續六季度相關財務數據

東方財富網發布的數據顯示，重組后的“新東航”公司股份總數為112.76 億股，此時的國航股份數為122 億股，南航股份數為80 億股，由此可見，“新東航”的股份數已經接近國航并且超過南航。到2010 年第二季度末，并購后的“新東航”營業收入已經接近國航和南航。隨著燃油價格的升高，各航空公司的飛行成本也在不斷增加，但并購后的“新東航”凈利潤增長率遠高于國航和南航，這表明“新東航”的運營受燃油價格波動的影響與國航和南航相比較小，也表明“新東航”在并購后對原來兩家企業的航班安排和航線資源進行了有效的整合。

表2 展示了東航集團并購上海航空前后相關集團的旅客人數、貨郵運量、綜合載運率和運輸總周轉量。從中可以看出，合并后的“新東航”旅客人數、貨郵運量和運輸總周轉量遠超合并前兩家企業的總和，這雖與經濟環境回暖有關，但也在很大程度上體現了東航集團與上海航空進行合并重組帶來的協同效應，兩家企業在資源上的優勢互補，使得“新東航”的市場競爭能力得以提升。與此同時，合并后的“新東航”在上海航運市場上的占有率高達68%，市場經營優勢更為顯著。在國際范圍內，隨著旅客人數和貨郵運量的增加，“新東航”的綜合載運率在緩慢提高，在全球航運市場中所占的份額也在直線上升。

表2 東航集團重組前后相關集團市場份額各項指標對比分析表

四、并購后加速融合的建議

（一）加強航班管理，提升服務質量

并購后的“新東航”應加強員工和管理方面的資源整合，提高對企業服務能力和航班管理的要求。針對員工管理，“新東航”應對員工進行統一的崗位培訓，制定統一的規章制度，以此提升企業服務能力和航班的上座率，通過提高服務質量來降低企業運營成本；針對航班管理，“新東航”應加強對正點率的管理，減少由工作量激增導致的航班晚點情況，提升航班正點率，為乘客提供更加高效的服務。

（二）優化航線設置，降低單位成本

并購后的“新東航”應加大資源整合力度，優化企業經營管理，重點加強對航線的整合，通過將東航集團與上海航空的航線優勢相融合，擴大航線范圍，減少同地區同路線的航班設定，從而降低飛行成本和燃油價格上升給企業利潤率帶來的影響。

（三）拓寬國際航線范圍，提升競爭實力

開辟與拓寬國際航班是航空企業提升自身行業競爭力的有效途徑。東航集團通航五大洲53 個國際著名城市，“新東航”可以在此基礎上，交互融合已通航的國家，并不斷增加新的航線。此外，“新東航”也可與國際航空集團建立更廣泛的合作關系，以此提升自身在國際市場上的競爭力。

五、結語

東航集團與上海航空的并購案較為成功，主要表現在并購后的“新東航”實現了配置優化、資源整合、成本降低等并購目標，并購還帶來了協同效應，帶動并購后的“新東航”整體績效提升。這次并購的可借鑒之處在于兩家航空公司把握住了并購時機及政策支持，且在并購后進行了資源整合，這使得并購后的“新東航”在企業規模、運輸能力、協同發展、市場競爭力等方面發展良好[5]。但同時，“新東航”對企業運營管控、航線利用率等方面的把控還需加強，這樣才能更好地控制運營成本，提高自身利潤率。因此，航空公司在進行并購決策時，必須系統地、有步驟地進行分析和判斷，制定出科學、合理的并購優化決策，這樣才能實現“1+1 ＞2”的并購效應，使行業競爭力全面提升[6]。