萬華化學商業模式價值創造

□文/張華倩

（延安大學 陜西·延安）

［提要］近年來，國際環境的日異月殊與疫情席卷的現狀使得某些實體企業發展放緩，甚至朝不保夕。商業模式作為企業的組織框架，是企業發展的根基。學術界與產業界正加強對商業模式的設計與創新，為企業價值創造新的路徑。作為化工業龍頭的萬華化學，從城市一隅到全球遍布，其商業模式必然具有理論代表性和獨特性。本文基于畫布模型，以萬華集團為例，分析現代化工業商業模式的問題，或為行業有序發展提供參考。

一、理論研究

（一）一般理論研究。商業模式一詞最早出現在貝爾曼等寫作的商業模式構建中。Jones把它用于論文，此后學者稱其為經營理論。Paul最先對商業模式的內涵定義，即：關于產品、服務和信息流的構架，解釋為商業模式是對商業活動整體框架的描述，包括但不限于參與者、產品、服務、收益等。2011年之前，學者們多憑商業模式的構成要素與相互作用為發力點探尋其與績效的關系。隨著網絡經濟的快速發展，商業模式轉向內外環境的互動，相關文獻也迅猛增長。

商業模式在學術界沒有統一定義。其中，價值理論最為廣泛接受和使用。其價值階段主要為“價值鏈——虛擬價值鏈——價值網——集團鏈群——價值生態系統”。競爭戰略之父波特在《競爭優勢》中首次提出價值鏈的概念，它從企業經營邏輯出發，每個價值環節對標商業模式相應的運作點。虛擬價值鏈是電商環境下實體價值鏈的衍生，虛擬市場也是價值創造的來源，數字化可以體現公司競合的實力，為客戶提供價值。價值網則是以買賣關系為核心而形成的關系網絡，制造商、零售企業、物流等主體在相互聯系的過程中共同實現價值創造。鏈群在價值流轉過程中起到對接中心的作用，聯系客戶并交付產品和服務，從而完成生產、傳遞和捕獲價值的完整過程。而價值生態系統是指云經濟時代顧客進駐并棲息于此滿足交易、社交、娛樂等需求，與周邊環境共同形成具備生態系統特征的新型產業組織。

關于價值鏈視角下要素的構成，最初克里斯滕森提出“客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程”四要素。朱、魏等擴展至“定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構與企業價值”六要素。隨著研究的細化，出現了“客戶價值最大化、整合、高效率、系統、贏利、實現形式、核心競爭力、整體解決”八要素理論。現在九要素畫布理論后來居上，深受追捧。

（二）畫布理論。“商業模式畫布（BMC）”一詞源于創業者Alexander，隨后瑞士學者Eve理解為：它是一種對商業模式進行描述、可視化、評估和完善的通用語言。他將商業模式從4個視角、9個模塊進行靈活解讀，使BMC成為幫助公司合理進行資源配置、利潤再分配，提高目標用戶精確性的優良工具。（圖1）

圖1 商業模式畫布圖

進行BMC分析時一般遵循以下四步：（1）探索價值主張，確定目標群體、擴大溝通渠道、發展客戶關系，以實現價值滿足所需要的收入；（2）權衡核心資源，制定關鍵活動、建立必要的合作伙伴關系，以實現價值滿足所需要的基礎設施；（3）考慮關鍵活動所需要的成本支出，確定成本結構；（4）根據成本狀況，調整利潤分配，實現價值創造。

如圖2所示，龐雜的商業結構通過可視化處理后，得以系統且清晰的呈現。四大商業區塊以“價值主張”為分隔線，其左側模塊側重“效率”，右側模塊聚焦“價值”。當商業元素相互匯聚，形成了企業成千上萬種可執行的決策，畫布模型就是以客戶為中心，協助企業在無數的可行性暢想中找到最優路徑。（圖2）

圖2 BMC分析圖

BMC自提出以來就表現出使用的無界性，瑞幸咖啡、阿里巴巴及keep等公司都曾使用BMC進行商業模式分析。本文基于畫布理論，對化工業代表萬華集團商業模式進行研究，希望對行業發展提供參考。

二、公司簡介

萬華化學集團股份有限公司（簡稱：萬華化學）于1998年在山東成立，擁有聚氨酯、石化產品、精細化學品、新興材料四大產業集群，涉及生活家居、汽車交通、建筑工業、電子電器及醫療衛生等行業。作為一家全球化運營的化工新材料公司，萬華分別在煙臺、寧波、眉山、福清、珠海、匈牙利設有六大生產基地，并在歐洲、北美、南亞等多個國家和地區設立子公司及辦事處，形成了強大的產銷運營網絡。2001年，萬華化學在上海證券交易所上市（股票代碼：600309）。萬華堅持以科技創新為第一生產力，對技術不斷鉆研革新，成功打破了海外MDI公司壟斷的競爭格局，斬獲了國內外無數獎項，是全球最具競爭力的化學品供應商與制造商之一。（圖3）

三、萬華化學九要素分析（圖4）

圖4 萬華化學畫布理論簡圖

（一）價值主張。萬華化學秉持“化學，讓生活更美好”的愿景，在初步盈利后迅速轉型自主改造，使化學更多元地便利著我們的生活。萬華并重產業創新與可持續發展（SDGs），提倡安全化學，對腐蝕回路實時檢修，力求工作環境零危險；貫徹節能減排、綠色生產，通過技術進步降低有害物質的析出，一系列切實行動使其成為“經濟+社會+生態”的模范企業，在國際上廣受贊譽。在主張社會責任、實現企業價值的戰略目標上，萬華集團始終走在行業前端，吸引著全球化工業的目光。

（二）客戶細分。化工行業屬于買方市場，拓展銷路是搶占市場份額的主要途徑。萬華化學的生產基地均選址于國內外熱門城市，地屬經濟發達地區，貿易繁榮、交通便捷，經銷路線聯通全國。主要客戶群體基本沿研發中心城市對外交錯，大規模集中于東南沿海城市與西北一二線城市。其客戶既有經濟基礎好、消費能力強、具有一定規模的公司，也包括業務量較小、資金流轉困難的小微企業。另外，對于部分項目實行外包或者作為投資人影響或控制具有發展潛力的相關公司，解放集團內部人力物力的同時試水新領域，因此公司廣泛涉足于化工、紡織、建材、家電、航天、醫藥農業等差異化領域。

（三）客戶關系。良好的客戶關系具有持續性與雙贏性，有利于增加顧客黏性、穩定客戶資源，是企業實現持續盈利的重要保障。客戶關系管理（CMR）也成為拉動企業效率、提高企業價值的重要戰略資源。萬華積極響應客戶需求，銷售前期調研不同客戶之間期貨點價的需求，提供基差點價服務；銷售后期向客戶提供針對性技術講解與增值服務，必要時前往客戶總部開展技術交流，協助客戶排查隱患，降低風險。萬華已經順利完成從“產品導向”到“客戶導向”的演變，為下游客戶所思所急，提供更多定制化服務和多維度支持，與客戶共贏發展。

（四）溝通渠道。溝通渠道是企業傳遞價值與主張的路徑，是對外搭建品牌知名度的橋梁。（1）發揮供應鏈網絡的最大化效應。萬華均衡資源分配，精心打通上、中、下游的各環節點，協同供應商、經銷商，高效發揮價值鏈網絡的作用。（2）多樣化的營銷模式。采取“直營+直銷+分銷”的經營方式，通過阿里云計算精準記錄顧客咨詢頻數、交易數據或回購次數等，關聯信息及時輸出，資源互利共享，共筑全方位協作的利益共同體。（3）試圖融合線上線下渠道通路。新媒體作為與外界互聯互通的紐帶，良好利用可以增加顧客黏性，擴大口碑與品牌影響力，實現低成本的營銷傳播與推廣。萬華化學擁有官方微博與抖音賬號，這種年輕有趣的風格對其也是一次全新的嘗試。

（五）重要合作。作為行業領頭羊，萬華傾向于采取多方合作共贏的戰略。（1）規避發展風險，實現多項目開花。與多家公司簽署合作，持續蓄力多元醇、彈性體等項目，力求打破國外技術封鎖。另外，分別與匹克體育、中汽、海信和柏菲瑪克等產品終端企業成立實驗室，在鞋、車、冰箱與生物地膜等方面實現技術突破。（2）聯結產銷兩端，提升運營能力。走進國內外高校，產學研結合，多種途徑實現產品科研創新。全力打通下沉市場，利用完備的運輸渠道，集中資源優勢實現上、中、下游的對接與耦合。（3）重視價值網絡，布局B2B、B2C全球運營。參股國內外多個相關公司，多元化鋪開新型產業，不斷開辟新的成長空間。重視研發之余，在渠道管理、物流儲運、銷售經營等方面齊頭并進，支撐產供銷的全球格局。

（六）核心資源。現代化工業作為一種特殊的制造業，行業核心是原料、技術和資金。萬華無論是采購材料、建設生產基地還是對港口、碼頭等重工業裝備的安置，配套設施投入極大，運行成本高，因此充足的資金是支持集團運轉的源動力。四大產業集群對能源原料具有較高的依賴性，主要是純苯、煤炭、液化石油氣、原鹽等原料。技術是指化工業生產運行的工藝，是化工行業發展的內生力量。萬華的關鍵工藝具有較高的技術壁壘，掌握著一些化學專利，某些產品在市場中呈現出寡頭競爭，在產業鏈上擁有較強的話語權。主要原材料如表1所示。（表1）

表1 萬華化學主要原材料一覽表

（七）關鍵活動。在原料投產后，關鍵業務主要圍繞生產展開，體現了落實企業經營戰略藍圖的核心執行力。為保證生產活動的正常運行，需對工廠設施進行定期檢修。此外，注重科研投入，只有不斷打破技術壁壘，提升自身核心競爭力，才能在市場競爭中保持主動。關鍵活動的高效率運行直接決定了銷售量的高低，從而影響了企業年度利潤的可觀與否。

（八）成本結構。（1）固定初始成本，指作為重資產企業對工業基地、生產線的建設成本。（2）材料采購及生產成本，包含采購原材料、輔助材料等直接成本，車間生產消耗水電費等間接成本，工作人員的工資津貼等。（3）科研成本，包括項目的創新或外包成本、人才引進與管理成本以及各項科研補助等。（4）營運及管理成本，包含行政管理開支、租金、人力資源開支、廣宣開支、維護成本等。

（九）收入來源。化工行業主要收入來源為產品銷售。除此之外，萬華還有投資收益（含對聯營企業和合營企業的投資收益）、專利收益及其他收益等。近年，出于一些細節原因，如定制家具原料向普通裝修市場滲透、現代化冷鏈快速發展使MDI保溫板優勢凸顯，萬華的產銷量將更上一層，財務報表呈現出的數據也極為可觀。加之由于原料價格高漲、環境保護政策趨嚴等原因，化工材料連年漲價，萬華集團的國內外營業收入漲勢樂觀，未來可期。（圖5）

圖5 2017～2021年萬華主營業務收入統計圖

四、萬華化學價值創造的實現

關于商業模式如何實現企業價值創造，可從內部價值鏈的塑造和外部價值鏈的傳遞兩個方面分析。（圖6）

圖6 價值創造實現示意圖

（一）內部價值鏈的塑造。內部價值鏈的形成主要是資金充盈時的設備建設與部門流動間的人才交流，可細分為三個方面：企業文化培養、人力資源管理與生產經營活動。通過企業文化的對外宣傳，不僅擴大企業知名度、提升品牌效應，還可以吸引更多有志之士加入萬華，實現人才引進。在人力資源管理方面，通過成立不同的事業部，部門之間彼此獨立又相互合作，這種權責一致的組織結構，既能節約資源，又能提升管理效率。處于價值鏈核心的是生產經營活動，通過技術創新，挑戰尖端工藝，提高品質，最終填補為自身的優勢與實力。

1、文化價值觀的輸出。企業文化是一個組織價值觀念、處事方式和社會責任等行為的集合，是企業成長的靈魂所在。萬華以人為本，2019年對內成立大學，進行專業授課；幫助員工制定個人發展計劃，以高質量培訓項目與專業對口的出國交流吸引有識之士。任人唯賢，獎罰公正，逐步形成工程師紅利。另外，萬華通過舉辦豐富的文化活動，如集體婚禮、家庭日等，讓文化理念走形走實。如今，萬華已形成“務實創新、追求卓越，客戶導向、責任關懷，感恩奉獻、團隊制勝”的核心價值觀。40多年的觀念與文化的創新使萬華完成了從無到有、走向世界的蛻變。

2、組織結構的建設。萬華總部以產品劃分多個事業單位且產品線并行管理，每個事業部都有專屬產品和特定市場，能夠完成產品生產上市的所有職能。按產品劃定事業部，方便企業專業化生產，提高勞動生產率和經濟效益，繼而形成規模經濟。每個事業部都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，便于總部分別評估各部門績效。隨著企業多元化網格式的發展，將會涌現更多的事業部。在內部管理中，萬華定崗定編，精簡管理科室，嚴防總部機關化，層級結構更加扁平高效。扁平化的組織形式提高管理效率、激發員工動力、釋放組織活力。（圖7）

圖7 組織結構建設圖

3、產業鏈一體化。聚氨酯產業鏈是萬華化學盈利最高的板塊，也是最核心的板塊。一體化的MDI裝置，苯胺、氯氣自給的同時生產多種聯副產品。從異氰酸酯、聚醚多元醇、彈性體到水性樹脂等，萬華已經完成了聚氨酯產業鏈的一體化布局。基于出色的生產工藝，萬華表現出極大的成本優勢，全球最先進的MDI制備工藝與獨特的光氣法工藝在提高產率的同時大大降低了單噸成本。在解決MDI原料適配的過程中，萬華又向石化產業進軍，不斷延伸至精細化學和新材料，聚氨酯產業鏈中所需的原材料依靠石化板塊得以自足，副產品又被新材料板塊進一步加工，全產業鏈上下游自此打通，立體攻勢協同作用，極大地降低了流通成本。目前，萬華已經形成“擴大規模-降低成本-提升利潤”的優勢循環。

（二）外部價值鏈的價值傳遞。萬華集團的外部價值鏈是基于內部價值鏈延伸至上下游企業。企業價值從上游供應商流轉到萬華內部，再輸送至目標客戶。完善生產鏈、打造銷售網絡的同時輔以投融資協同，實現價值鏈的擴展。

在畫布分析中可以看出，萬華積極與上下游企業展開合作。與國內外的原材料商極力溝通，力求源頭直供，順利生產。在下游環節，布局物流服務，構建銷售網絡。萬華引入了智慧物流環節，建立物流全程可視化平臺，實時在線標定訂單信息、車船位置及軌跡等運輸信息，甚至可以追蹤車輛超速、失聯、延遲預警等，跟蹤成本降低90%，優化了客戶的服務體驗。

萬華的生產需要龐大的資金鏈作為支持，投融資渠道不容小覷。萬華收購BC，部分產品實現自供原料，同時成功占據歐洲市場；以近10億元收購瑞典國際化工和康奈爾，成功布局國內外兩大生產基地；收購華陸工程的股權，深度綁定中國化學，憑借豐富的設計經驗，走向精細化工品的成熟之路；投資新能源發電領域，響應“雙碳”，實現綠色節能發展。由此可見，管理層在長遠的戰略性布局中，爐火純青地運用入股、收購等資本手段。萬華利用“國企”的標簽，在金融政策方面備受優待，寬闊的融資渠道伴隨極低的負債利息，使得萬華揮灑自如地加杠桿，維持其常年大規模投資。萬華憑借豐厚的資本配置，深謀遠慮，每筆大額收購物盡其用，杜絕無效輸送，以此實現企業持續發展。

綜上，畫布模型在維度劃分上更適用于傳統企業，如化工業。目前化工企業良莠不齊，萬華的成功適逢其時、難以復制，但值得其他公司學習。萬華一直是以實力著稱的企業，BMC分析得出：萬華嚴抓產品，無論是對原產品的深度挖掘，還是開拓新的產業領域，穩扎穩打，在管理方面追求精簡，避免資源效率低效浪費。正是這種高瞻遠矚的多元布局并配合相宜的運營管理使得萬華的商業模式日漸成熟，實現現金流動、利潤流轉的良性循環。商業模式的目標是實現財務價值最大化，繼而實現企業價值最大化。萬華化學的商業模式有效地佐證了結論。總之，企業無論規模大小，都要不斷評估自己的商業模式，正視自身優劣勢，及時調整組織與管理，實現企業的宏偉藍圖。