基于價值創造的績效考核與薪酬制度設計

范銀芳

績效考核是企業實現戰略目標和經營目標的重要手段，一般企業關注什么就考核什么，而薪酬更是與員工的利益息息相關。在經濟快速發展的時代，員工將其所掌握的技能或知識轉換為一定效益，是企業績效得以實現的依靠，也是企業不斷發展的主要動力。基于價值創造制定符合企業實際需要并與員工契合的績效和薪酬制度，將企業要的績效與員工要的薪酬進行融合，以解決價值評價和分配問題就顯得尤為重要。本文研究的對象屬于齒輪機床裝備制造業，是一家集研發、生產、銷售于一體的企業，人員結構比較復雜，需要針對不同系統建立有效的薪酬制度，充分發揮每個崗位每名員工的力量，以達到提升人才價值創造效益的目的。

一、績效考核及薪酬制度存在的問題

（一）薪酬管理沒有與企業的發展戰略匹配

從企業的發展歷程看，2004年改制至今，一直深耕齒輪機床領域，業務相對比較穩定，主要產品插齒機的市場占有率在70%以上，企業的中長期戰略是“創新驅動、人才強企、品牌提升、國際化發展”，并且要在齒輪領域進行產品的相關多元化發展，即除了插齒機外，還要開發銑齒機、滾齒機、刮齒機、磨齒機等。通常來說，薪酬管理應該隨著企業的發展而不斷變化，尤其要與企業的發展戰略相匹配，然而從改制到現在，企業的薪酬制度一直比較穩定，沒有進行有效的變革，而新產品的開發及市場開拓都需要人才及有效的激勵措施，要最大限度地發揮員工的主觀能動性和創造性，否則企業的戰略目標將難以實現。

（二）薪酬體系不完善，薪酬調整缺乏依據

企業薪酬體系不完善，從某種程度上說也是對薪酬績效的認知有誤，沒有沉下心來好好地思考薪酬績效在企業管理中的作用到底是什么，企業是把它僅僅當成一項支付員工報酬的例行工作，還是把它當成企業戰略目標實現的管理工具。沒有完善的薪酬體系，導致薪酬標準很多時候是根據當時的具體情況或者憑經驗確定，隨意性較大。另外，內部薪酬體系不完善，對外部同行薪酬調查的范圍又很有限，只是粗略地了解行業的總體薪酬水平，對員工的工作評價不充分、不合理，使薪酬調整也缺乏科學的依據，會導致骨干員工對企業發展失去信心而流失，嚴重影響企業的持續發展。

（三）薪酬和績效關聯性不強

員工的薪酬和績效沒有很好的關聯，使薪酬的激勵作用未體現。管理人員每月薪酬固定，沒有績效考核；技術人員的薪酬也相對固定，有日常績效考核，但未與產品的市場認可情況掛鉤；一線操作人員僅憑工時定薪酬，未與零件加工質量關聯，導致大量返修，造成浪費；銷售人員的薪酬與績效有部分關聯，但還有改進空間。這些現狀表明員工的薪酬未與企業的經營目標、個人的工作情況關聯，沒有將企業的發展與員工的成長結合起來，導致“出工不出力”“干多干少一個樣”的現象時有發生，嚴重影響員工的積極性，阻礙企業的發展。

二、績效考核及薪酬制度優化的策略思路

（一）確定以價值創造為導向的薪酬戰略

企業要結合自身的特點及中長期發展戰略，明確薪酬戰略并完善薪酬體系，向員工傳遞明確的價值導向，即企業不以犧牲長遠利益去滿足員工短期利益分配的最大化，人均勞動生產率的增長速度一定要快于員工收入的增長速度，以保證員工收入的增長速度快于國家和行業經濟增長速度，力爭在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工收入處于區域、行業的高水平；公司在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜，尤其要確保對30%的頭部人才的激勵。樹立以價值創造為本的績效文化導向，逐步推進“為用戶創造價值大小作為計酬標準”的用戶付薪方式，引導員工追求卓越、持續創新，不斷開發新的市場、創造新的業績增長點，從而促進企業戰略目標的達成。

（二）明確績效改進是績效考核的重點

只有績效考核，組織才能緊張起來，才有戰斗力；只有持續地改進，才會無窮地逼近高質量、低成本和高效率的理想目標。企業的戰略目標和客戶滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點，在對戰略目標層層分解的基礎上確定企業各系統的目標，在對客戶滿意度分解展開的基礎上確定流程各環節和崗位的目標。

（三）實行工資總額管控與各系統內部激勵相結合的薪酬制度

根據管理、研發、生產、銷售各系統的實際情況，結合企業的戰略規劃及年度生產經營綜合計劃目標，對各系統實行工資總額管控，各系統再結合自身特點，制定基于價值創造的薪酬二次分配管理辦法，關注組織績效，體現利潤導向，管住過程、考核結果，建立差異化的績效考核機制，同時特別要避免激勵因素保健化的傾向。

三、績效考核及薪酬制度優化設計的具體實施

（一）管理系統基于價值創造的薪酬制度設計

高層管理者采取“年薪制”，由“基礎年薪+績效年薪+津貼與福利”構成。績效年薪占基礎年薪的一定比例，這部分與公司的績效完成情況掛鉤。股東會確定董事及董事長的薪酬，董事會決定經營層的薪酬。董事會每年年初根據年度生產經營綜合計劃等，向經營層下達年度生產經營目標，并制定當年的經營層高管薪酬管理辦法。

中層及一般管理人員的工資由固定工資和績效工資兩部分構成，固定工資按照公司確定的崗位工資標準按月發放或撥付，包括基礎工資、津貼與福利。績效工資分為公司績效和個人績效，公司績效指標為產量、產值和回款，在一定期間內會根據年度經營管理綜合計劃目標及實際情況進行確定或調整，每月根據公司績效指標的完成情況按一定標準提取績效工資總數，中層管理人員按人建立賬戶，公司績效按月撥到個人賬戶，每月由財務根據賬戶余額核算；一般管理人員的公司績效由財務按月將總數撥到各單位，各單位核算；個人績效由各單位根據不同崗位設定相應考核指標，并在薪酬二次分配管理辦法中明確。

（二）供銷系統基于價值創造的薪酬制度設計

供銷系統實行供銷一體化，員工以“勞效結合計酬”，員工的收入與市場業績掛鉤。銷售業務根據產業布局及各省份經濟差異對不同片區不同產品類別給定提成比例，并提高新產品的提成比例，同時為促進款項的收回，收到客戶的預付款、貨款（尚有余款未結清）時，各業務處先按規定提成比例的60%提取業務經費，待全部貨款結清后，再提取余下的40%業務經費；建立產品經理制，產品經理提成主要用于產品經理的個人崗位津貼及獎勵、產品的市場調研、競品分析、標桿客戶需求調查等費用的支出；為加大市場推廣力度，提取專項市場管理費，用于鼓勵業務處積極參與相關行業協會及會議、展會等活動。

（三）研發系統基于價值創造的薪酬制度設計

研發系統員工也實行“勞效結合計酬”，員工薪酬與技術職級及產品研發成果相對應。首先，為確保與生產的有效融合，提升現場服務質量，每月根據新產出機床的產值按固定比率進行固定撥付，由財務核算后撥付至研發中心賬戶用于發放技術人員崗位固定工資；其次，為鼓勵技術人員進行產品創新及研發活動，使研發的產品能滿足市場需求，真正以市場為導向，對新產品也實行提成制，提成比例實行階梯制，全新產品、系列化產品、核心部件重大改進、機床再制造技術準備、重大型專機等由技術委員會根據具體情況給定相應的提成比例及年限，并且新產品銷售的實際提成比例與毛利率掛鉤，產品銷售的毛利率所屬區間值對應相應的產品提成比例系數，當毛利率小于20%時，提成比例系數為0；再次，明確由于研發中心責任造成產品整改、售后服務所發生的費用（指直接采購成本和差旅費）與提成掛鉤，若費用超過機床售價5%的，該臺份提成取消，產品推向市場后因技術原因出現嚴重質量事故導致退貨的，該臺份提成取消；最后，對科技成果、專利、論文、國家/行業標準、軟件著作權等給予明確的獎勵標準。

（四）生產系統基于價值創造的薪酬制度設計

制造系統一線員工實行“按勞計酬”，員工的收入與實際產出掛鉤，每月根據不同產品可提成的產值按一定比率提取工資總額，產品類別包括新產出機床、整改機床、備品備件、承擔的外協加工等。為確保交期，產值核算系數與計劃完成情況相關，按期產出產值系數才能按1核算，若產出超期天數大于60天，則產值系數只能按0.8核算；為推動新產品的產出，提高了前5臺的產值系數（首臺份更高）；為鼓勵多產出，對產量超過基本產出臺數且新產出機床可提成的產值超過基本產值的，超過基本產值的部分提成比例另增加1個百分點；同時，明確因制造質量產生的售后服務費用和損失、因制造原因造成的軟件發貨運費以及因交期而引起的其他額外損失（如訴訟賠償等），從制造中心工資總額中扣除。

四、結 語

總之，“只有創造了利潤，企業才能持續經營”。無論時代怎么變，商業的本質并沒有發生根本性的改變，對于企業而言就是價值創造，并且其產品和服務能夠在成本控制之內產生利潤，而利潤也是由員工共同創造的，創造價值是員工的底線，員工的報酬及待遇與價值創造掛鉤。以價值創造為導向，不斷優化薪酬制度體系，激發員工活力，不斷增強員工的市場導向意識和成本意識，為企業長青注入強勁的動力，并為適應新時代發展，全力開創高質量發展新局面，確保企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎。