淺析國有企業加強績效管理體系建設的對策

呂加福

（漳州片仔癀資產經營有限公司，福建 漳州 363000）

一、國有企業加強績效管理的重要意義

績效管理串聯了企業的經營戰略、全面預算、人力資源等一系列工作，既承接了企業戰略管理的整體目標，又是提高員工工作積極性的手段，具有重要意義：一是有利于實現戰略管理目標。在戰略目標制定后，對戰略進行分解和細化，壓實管理目標，并制定明細的績效考核細則，督促各部門及時完成績效考核任務。二是有利于提升企業管理水平，績效管理是所有管理工作的一個結果呈現，也是所有工作的過程管理，通過績效管理能對日常經營管理工作的各個環節進行全過程監督、促進，及時發現管理中的問題，制定有效的管理措施，提升企業的管理水平。三是有利于激發員工的工作熱情，提高組織活力。績效考核目標制定清晰地讓全體員工知道工作任務，并能根據工作任務制定管理方案，在內部建立順暢的交流溝通渠道，各部門協力共進，更好地發揮管理協同性。

二、國有企業構建績效管理體系過程中的問題

當前，國有企業雖然高度重視績效管理工作，但是在實際運行過程中還是存在很多問題，需要引起高度重視，不斷優化調整績效考核內容，更好地發揮績效考核“指揮棒”作用，體現績效考核的管理價值。

（一）對績效管理體系有忽視或輕視，缺少深入細致的調查研究

一是國有企業部分員工認為績效目標只是和管理層有關，自己只需要按照下發的本崗位績效目標完成相對應工作即可，因此存在員工“走過場”，應付上級檢查的現象和問題。二是國有企業部分員工對績效考核存在誤解，片面認為績效考核就是“找麻煩、扣工資”，是為批評、懲罰員工找理由，因此容易出現抵觸和畏懼情緒。形成上面兩個表現的關鍵因素在于國有企業決策者、管理者在構建績效管理體系、制定績效考核指標時，粗心大意，沒有進行深入細致的調查研究。

（二）績效管理與戰略脫節，對工作缺乏指導性

一是各層級績效考核目標未根據戰略管理要求來制定，兩者存在嚴重脫節。部分國有企業管理者認為只需根據各部門上報的工作任務來歸納制定績效目標即可。二是部分國有企業在制定績效考核目標時，未充分考慮企業的實際情況，制定的績效考核目標過高或過低，對工作缺乏指導性，比如忽視了國有企業的實際運營情況和宏觀市場環境，設定的目標既脫離實際又很難達到，使得績效考核形同虛設。三是部分國有企業在工作完成后沒有將績效考核結果反饋到責任人，導致績效管理流于形式，如績效考核結果主要停留在發放績效工資和年終獎上，沒有與員工的培訓、職務晉升、末位淘汰等結合起來，無法充分發揮績效考核的管理價值。

（三）績效指標設置不合理，績效考核評價不準確

一是存在績效考核指標設置不合理的問題，績效考核指標量化單一，定性多、定量少，缺乏系統性，難以發揮考核的真正內涵價值。二是績效考核內容的重點僅放在和戰略關聯小的日常工作上，對日常業務工作考核“重數量不重質量”，忽視了員工的工作態度和能力等指標，績效考核的重點不突出，難以從整體戰略上進行把控，對關鍵性因素缺乏關注。三是對考核指標描述缺少統一的解釋說明，理解不到位，導致考核結果偏差，很多考核目標不清晰，導致后期考核指標計算時就會出現分歧，給考核工作的執行剛性帶來很大的制約。有些國有企業績效考核評價客觀性不夠，因為在考核標準的制定上，往往存在目標制定的過高或過低、與考核對象的實際工作不契合、出現目標完不成或目標過于簡單等問題，所以在具體考核時就會存在標準不統一，評價需要由考核人員的主觀判斷，所以客觀公正性難以保證。

（四）績效實施監督不到位，缺乏有效的溝通與反饋

目前來看，有些國有企業績效考核工作雖然已經大力推行和開展，也制定較為完善的績效考核措施，但不少績效考核工作卻流于表面，沒有帶來真正的績效提升，很大一部分原因就在于缺少有效的溝通和反饋。考核結果出來后，沒有進行及時進行跟蹤與信息反饋。考核對象只知道分值、排名，不清楚扣分的原因與出現的問題，無法促進考核對象后續工作的改進和提升，無法有效激發考核對象的工作激情，降低了工作效率，也不利于企業長遠目標的實現；部分國有企業在績效管理中監督不到位，往往都是事后的監督管理，在相關工作完成后進行績效考核分析，難以從工作的整體性角度出發，建立全過程跟蹤管理體系，績效管理人員未提前介入到管理工作的前端，對績效考核的實施過程缺乏有效的監督，導致績效管理工作執行力度較弱。

（五）績效職能職責不清晰，績效管理流程不到位

一是企業決策層在績效考核工作上未從整體上把握績效考核的目標、綱領和實施方案，只是象征性地對提交的績效考核文件進行決策和審批。二是企業管理層需要把決策層制定的方針、政策貫徹到各個職能部門的工作中去，對日常工作進行組織、管理和協調。而部分國有企業的管理層主要將工作重心放在提升經濟效益以及完成上級工作安排上，對績效考核工作重視度不夠。三是管理專員作為績效考核的執行者，在績效考核管理工作中未依據決策層和管理層制定的績效考核目標分階段推進，也未沒有行之有效的行動方案和措施，導致績效考核執行剛性不強。因此，決策層、管理層、執行層作為績效考核工作的整體，需要聯動起來，充分發揮整體一致性作用。

三、國有企業加強績效管理體系建設的對策

（一）加強對績效考核的重視，提高全員的認識

國有企業在績效管理工作開展過程中，需要提升決策層、管理層對績效考核的認識。績效考核首先是企業決策層、管理層的重點工作。企業應自上而下高度重視績效考核，把績效考核提升到發展戰略的高度，而不是“走過場”“走形式”，要真正把績效考核作為企業發展戰略的一個重要抓手，激發全員的工作熱情、創造激情和智慧。在績效管理工作開展前，要通過座談會、培訓等多種方式對企業的戰略目標、經營目標、實施績效考核的目的、意義，考核的方式和工具等對全員進行宣傳，答疑解惑，促使全員清晰地認識到企業發展的方向、戰略目標，明白考核的目的。要讓全員深刻認識到績效考核是把企業的經營管理目標具體化，對企業各項經營業績目標進行層層分解。要深刻認識到績效考核是企業發現問題、解決問題的重要管理手段，實施考核的過程就是提升決策層、管理層、執行層全員各崗位工作改進、提升的過程，要及時發現問題并糾偏。

（二）實現績效管理與企業戰略的聯動

一是國有企業需要以戰略管理目標為依托，細化制定績效考核目標，避免績效考核的隨意性，確保績效考核目標有據可依。二是績效考核目標要與戰略管理目標實現聯動，一旦戰略管理目標進行調整，績效考核目標就要及時做出調整，提高績效管理與國有企業的匹配度。三是國有企業績效管理目標要加強對經營管理工作的指導，通過績效管理目標來落實各個部門的工作任務，并定期監督工作完成情況，避免績效管理工作流于形式，確保戰略管路目標得以實現。

（三）合理設置各項績效指標，高效開展績效評價工作

績效考核過程中，要從各個崗位的特點和實際情況出發，合理設置各項績效考核指標，通過定性定量相結合的方式，提高績效考核的科學合理性。比如建立分層級的目標考核體系，對績效考核目標劃分為不同等級，對接不同的激勵和懲罰措施，從而取得良好的管理效果。同時，國有企業需要保障績效考核的客觀公正性，即對績效考核的計算和分析情況，需要有詳細的數據說明和權重確定方法，確保績效執行的剛性，避免人為因素影響到績效管理工作的開展。此外，國有企業需要設置不同的績效管理崗位，對績效管理工作的開展情況實現內部監督、相互復核，充分體現績效管理在持續提升員工個人、企業績效方面的價值。

（四）加強對績效的監督管理，建立順暢溝通反饋機制

國有企業需要建立全過程的績效監督管理體系，對績效管理工作實現全程跟蹤管理，從目標的制定、下發，到后續考核等環節實現監督管理，確保績效管理工作能按目標高效完成。在績效監督管理工作中，首先，對發現的問題要及時制定解決措施，如對多次輔導或經調崗后仍不能完成目標的人員，國有企業要及時予以淘汰，同時吸納新的優秀人員進入企業，讓人才在企業內、外部進行良性的流通。其次，國有企業需要在內部建立順暢的交流溝通渠道，建立有效的反饋機制，考核結果在考核結束后盡快予以公布，并開通員工投訴和申訴通道，讓績效管理工作接受廣大員工的監督，對員工反映的問題，國有企業要指定部門或成立工作小組進行調查，并及時公布調查結果。如確有問題，要對相關人員進行依法依規處理，樹立績效考核的公信力。最后，績效考核結果要與員工的薪酬直接掛鉤，做到“優有獎，劣有罰”，實現獎罰分明，強化績效考核的激勵和引導作用，對績效考核結果較差的員工，需要及時進行績效面談，幫助他們發現問題，認識問題，找到解決問題的辦法，從而提高員工的整體工作效能。

（五）充分發揮各層級職能，建立清晰的績效管理職責

一是決策層作為國有企業的最高領導層，需要有對績效考核工作進行宏觀控制，其管理職責是確定績效目標、綱領和實施方案，確保績效考核工作整體方向清晰，對后續管理工作有指導性；二是管理層需要根據決策層制定的績效考核目標，將績效考核目標細化分解到職能部門，并能確保職能部門能清晰的了解績效任務，分階段進行統計和跟蹤管理，確保績效考核目標的順利達成；三是執行層需要根據下達的績效目標，結合工作進度及時對照績效目標開展工作，并將績效目標執行過程中的問題反饋至上級，及時優化和調整績效目標。通過決策層、管理層、執行層三大層級機構的共同推進下，國有企業的績效考核管理工作將更加高效、目標完成率將更高。