國有企業加強財務共享服務模式建設的策略探討

鄭 婷

（四川九洲電器股份有限公司，四川 綿陽 621000）

國有企業是國民經濟的主導力量，在我國經濟發展中占據重要地位。近年來，隨著國有企業改革的不斷深入，國企規模不斷擴大、層級不斷增多，傳統的財務管理模式逐漸無法滿足企業實際發展需要。實行財務共享，進行財務管理的優化和升級，對國企財務管理效率提高和管理水平提升具有很大幫助。因此，國企應深入學習優秀財務共享案例，結合企業自身實際情況，最大限度地利用財務共享服務獲得增值。

一、財務共享服務中心的主要模式

（一）物理集中的財務共享服務中心模式

物理集中的財務共享服務中心，是將原本分布在不同地點、不同財務組織中的財務人員，集中到一個成本低、具有稅收優惠政策的地點，統一處理分散在不同區域的財務業務，分為“單中心”和“多中心”兩種模式[1]。在“單中心”模式下，財務管控力度強，規模效益體現明顯，但建設周期長、投入大，多適用強管控、高業務趨同度的專業化集團。在“多中心”模式下，分支機構按區域或板塊靈活設置中心，二級機構內部進行財務共享服務集中相對容易，但中心運維管理難度大，適合區域分布廣、覆蓋深，按區域化管理或業務板塊差異大的集團企業。

（二）虛擬的財務共享服務中心模式

虛擬的財務共享服務中心，無需將各區域的財務人員集中到同一個地方，而是在統一財務核算標準、管理框架下，運用大數據技術、互聯網技術、信息技術，將不同區域的員工在線聯結[2]。在該模式下，集團財務部門作為管理中心進行統籌共享復審、資金結算等工作，不同區域的財務人員負責更貼近業務實際的財務數據初審工作。這樣，可以將共享作業池劃分為多個任務池，供各區域財務人員進行協同作業，有利于財務核算整體質量的管控。但建設虛擬的財務共享服務中心，對于不同區域、板塊的人員，缺少經常性的面對面溝通，工作協調過程中存在問題較多。

二、國有企業財務共享服務模式建設的背景及意義

（一）建設背景

1.國家政策鼓勵支持

財政部指出，為提升國資監管質效，應夯實國資管控基石，按照會計核算業務標準統一、流程統一、口徑統一的要求，設立財務共享服務中心，對國資公司做到應納盡納、應核盡核[3]。另外，國務院國有資產管理委員會發布的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中要求“具備條件的企業，應探索開展會計集中核算和共享會計服務”。政策激勵下，財務共享服務模式地位日益提升，國企開始逐步建設財務共享服務中心。

2.企業戰略發展需要

過去，國企的規模、業務量相對較小，人員數量較少，傳統電算化軟件即可滿足管理需要。但在市場經濟背景下，國企的業務拓展到全國，乃至全球，原有的財務管控體系已無法滿足國企戰略發展需要，越來越多的國企選擇將財務共享服務作為財務轉型的契機，紛紛以數據采集為導向，構建自己的財務共享服務中心。根據數據顯示，96家中央企業中，32家已建設財務共享服務中心，占比已達33%。

（二）建設意義

1.提升會計工作效率

傳統的財務管理模式下，國有企業不同分支機構數據信息的匯總耗時長、效率低，數據篩選工作量大，并且上傳到總部的數據信息的正確性、完整性、及時性難以得到保證，可能導致管理者對形勢的誤判。而在財務共享服務模式下，可實現業務自動化處理，可大幅度提升會計工作效率。例如，票據經過掃描后自動錄入影像識別系統，便可準確識別稅號、發票號、開票日期、金額等信息，自動與稅務局電子底賬庫進行匹配，完成票據認證，無需人工收集數據，進行票據核對[4]。

2.節約財務管理成本

成本是影響凈利潤的關鍵因素，只有將成本保持在合理范圍內，企業才能維持穩定運營，實現預期經營發展目標。如果國有企業下屬分支機構都設置財務部門，并且設置專屬財務系統，無疑會增加財務管理的整體成本。重塑企業財務管理流程，將同質化業務集中中心統一處理，可以簡化財務組織架構，減少財務核算人員數量，降低人工成本、管理成本，壓縮非生產性支出。

三、國有企業財務共享服務模式建設中的常見問題

（一）分支機構執行不力

財務共享服務模式建設是一個長期的過程，需要根據外部環境變化，結合內部戰略目標調整，不斷進行優化和完善，這個過程離不開分支機構的配合。然而，部分國有企業的分支機構，未深刻理解財務共享服務模式建設帶來的益處，對相關工作的實施沒有給予足夠重視，反而認為實施財務共享服務模式會給工作帶來不便。例如，財務共享服務模式下，財務支付和審核不再受分支機構控制，現金流、收支狀況會一覽無遺地呈現在總部層面，分支機構的財務自主權被削弱。因此，財務共享服務模式建設初期一些分支機構不愿配合，導致新模式執行受到阻礙。

（二）專業人才缺失

推行財務共享服務模式，財務工作內容、形式、要點將發生改變，涉及知識面更廣泛，業務流程更復雜，需要由相關專業的人才保駕護航，才能順利落地。然而，國有企業的人才結構比較固化，現有財務人員專業知識理論欠缺，對財務共享服務模式一知半解，難以準確把控推行的進程和步驟，造成實際建設效果不理想。例如，部分基礎財務人員只能從事重復性、機械性工作，不了解財務共享服務中心的業務端口和流程設置，無法適應新要求，難以為財務轉型提供人力資源支持。

（三）流程與制度變革滯后

財務共享服務模式打破了傳統管理框架，顛覆了原有的財務管理方式，如果沒有配套業務流程和管理制度，新舊模式過渡可能會引起財務管理的混亂。但部分國有企業未意識到業務流程和管理制度革新的必要性，業務流程、管理制度與實際情況脫節，導致財務管理在諸多環節出現問題。例如，報銷的單據一旦發出則不可更改，當出現問題時只能將其退回，這種情況下相關工作人員為避免麻煩，就會提前修改單據的金額，造成賬實不符，填補單據漏洞需要消耗大量的精力。再如，由于缺少制度的硬性約束，財務共享服務中心上線后，各分支機構仍延續以往的慣例進行賬務處理，拒絕按標準流程調整工作方式，導致核算成果差異大。

（四）財務信息安全難以保障

將各分支機構的信息整合、集成到財務共享中心進行統一處理，海量數據信息匯聚到共享中心，增加了企業信息外泄可能性，對信息安全管理提出了更高要求。并且一些國有企業在中心建設時，廣泛運用云服務、云計算技術，數據基本存放在第三方平臺，這增加了數據信息泄漏風險。實際上，部分關鍵財務數據中含有商業機密，其外泄將給企業造成損失，甚至使企業失去原有的市場地位。然而，部分國有企業忽視了信息安全管理問題，未采取針對性的防護措施，財務數據安全性難以得到保證。例如，中心運行不穩定、承載能力有限，易發生財務數據丟失、損毀的情況。

（五）財務績效評價體系不健全

要想檢驗財務共享服務模式的運行效果，確認投入與產出效果，找到中心優化的方向，就要做好績效評價。但在實際工作中，一些國有企業未根據新模式所帶來的影響，科學調整財務績效機制，仍保持舊的績效評價體系，導致績效目標的適用性較差，指標的可操作性不足，針對財務共享服務模式運行的績效評價經常出現無據可依的情況，使績效評價權威性不夠，難以得出準確的績效評價結果。

四、國有企業加強財務共享服務模式建設的策略

（一）加強共享中心建設的統籌工作

為確保財務共享服務模式在分支機構中的順利執行，國有企業應從多角度、多維度加強建設統籌，有序推進各項相關工作。首先，為提高各分支機構對財務共享服務模式的認知程度，應加強內部宣導，為相關機構解答注意事項，使其全面、系統地了解中心財務制度和報銷流程，使其更快適應新的財務管控模式。其次，國有企業應結合自身經營規模、經營范圍、業務板塊，合理明確中心建設的戰略定位，選擇正確的建設模式。例如，相關部門出具可靠、準確的會計報告，輔助管理者作出經營決策、財務決策，基于業財融合理念，以客戶資源、業務實際需求為核心依據，根據內部業務板塊分布情況建設中心。最后，為降低財務共享服務模式推行的難度，深入調研分支機構及總部的訴求，仔細分析各模塊之間的差異，保證分支機構子系統與共享中心兼容互聯，促使分支機構認可共享中心。

（二）豐富企業人才結構

人才是財務共享服務模式建設的關鍵因素，豐富企業人才結構，培養相關專業人才至關重要。一方面，應加強對現有人員的培訓，將財務人員功能前置，不再局限于做賬、編制報表等工作，而應參與到業務運營、合同簽批、風險管控等工作中，充分發揮其在財務共享服務中心運營的價值。為了使財務人員懂業務，可以基于業務發生與發展的規律，預測下一個會計周期的資金、成本狀況，應實行輪崗培訓，讓財務人員不斷接觸不同的業務環節，充分理解財務共享的理論。另一方面，應結合財務共享服務模式實施對人才的需要，加強外部人才引進，為企業高質量發展提供堅強有力的人才支撐。人才的引進要基于公開、平等、競爭、擇優的原則，采取公開報名、統一測試、嚴格考察的方式，選聘具備財務共享服務模式建設經驗的專業人才。

（三）優化流程與制度設計

為使財務共享服務模式真正作用于企業，應優化業務流程設計，完善配套管理制度。從業務流程優化來講，可采用ECRS分析法（程序分析的四大原則，ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）），分析現有流程步驟是否合理、是否有存在的必要、重合環節可否合并，環節順序是否需要調整。國有企業要結合得出的分析結果，減少不必要、不合理的流程，提高業務流程的可操作性。例如，針對員工差旅費報銷退回率較高的問題，可優化事前申請和報銷申請的流程，將相關業務納入常規性審批，由系統自動完成審核，特殊申請則實行上級審批，以此提高報銷的靈活性，降低退回率，提升業務處理的整體效率。在制度優化方面，企業應根據業務流程變化，結合財務共享服務模式的特征，依據《中華人民共和國會計法》制定企業的《財務共享服務中心管理辦法》，對付款業務操作、單據填寫、申請材料提交作出詳細規定，并明確財務共享服務中心的主要任務和責任，從而為中心運營提供制度依據，規范中心各部門行為。

（四）強化信息安全管理

數據信息安全是財務共享服務模式建設的前提條件，國有企業必須進一步加強網絡安全防護，做好信息安全管理工作[5]。具體而言，第一，要加強用戶訪問權限控制，結合企業實際的管理需要，為不同層級的人員設置相應訪問權限，無權便不可調取、修改數據。并且，要定期進行權限授權的檢查，及時回收授權到期的賬號，以此避免非授權人員直接接觸關鍵財務數據。第二，加強系統防護，設置系統登錄驗證、強制定期更換密碼，并應用防火墻技術，實時監控系統安全狀態。第三，定期進行數據物理備份。做好物理備份，在信息系統遭到破壞、造成數據丟失時，也可以通過歷史數據快速恢復系統功能，縮短非正常停機的時間。

（五）構建配套的財務績效體系

為檢驗財務共享服務模式的可靠性、可用性，找出實際運營中存在的問題，國有企業應做好財務績效評價，構建“評價—反饋—完善—再評價”的財務共享服務中心運行機制。具體而言，可基于平衡計分卡，對中心相關的各個部門，從財務維度、客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度進行考核，并設置相應的績效指標，例如接單效率、單據處理錯誤率、客戶投訴率、培訓效果等。在指標體系設計過程中，要特別注意將財務共享服務模式建設的長期目標與短期目標相結合、將財務指標與非財務指標相結合，以此確保指標的科學性，保證可以得出客觀的績效評價結果。而且，在指標設定后，要根據指標的特性，對指標進行量化處理，為每一項指標設定相應分值，利用指標達成率來反映實際運行效果與計劃效果之間的差距。另外，在完成績效評價后，要成立專家小組，針對財務共享服務中心的運行狀況，深入分析績效指標未達成的根本原因，提出中心運營機制整改方案，從而利用績效評價推動財務共享服務模式不斷完善。

五、結語

隨著國企改革的逐步深化，為企業高質量發展帶來了更多的機遇。因此，在新時期，為提升財務管控力度和水平，國企應構建財務共享服務模式，加強集中式管理。但是，當前部分國企財務共享服務模式建設的現狀并不樂觀，在各分支機構中執行時仍存在諸多阻礙因素，難以真正發揮財務共享的優勢。為提高財務服務質量，保障中心穩定運行，國企應優化業務流程設計、加強中心建設的統籌工作、構建配套的績效評價體系，從而為實現國有企業高質量發展目標奠定良好的財務管理基礎。