輻照企業的發展戰略研究

谷鳳丹 侯同曉

（1.北京鴻儀四方輻射技術股份有限公司，北京 101113; 2.北京北科控股有限公司，北京 100094）

0 引言

當前國際環境錯綜復雜、技術變革日新月異、新業態不斷涌現，可以說唯一不變的就是變化，全球新冠肺炎疫情、俄烏沖突、美國通貨膨脹、中美貿易摩擦及經濟全球化一體化，等等，面對這巨大而復雜多變的環境，對企業而言既是挑戰，也是機遇。烏卡時代下，企業只有洞悉外部的環境變化，只有具備“不畏浮云遮望眼”的高站位，充分認識和制定企業發展戰略，做好戰略管理，才能鳳凰涅槃，實現自身的健康可持續發展。

核技術應用作為綜合性戰略產業以其知識密集性、交叉滲透性、不可取代性、應用廣泛性和高效益性受到各國高度重視。輻照加工產業作為核技術在工業領域應用的重要方面，為我國國民經濟和社會發展做出了突出貢獻[1]。國家發改委主持修訂形成的《產業結構調整指導目錄（2023年本，征求意見稿）》明確將同位素、加速器及輻照應用技術開發（屬于核能綜合利用領域）列入鼓勵發展產業。抗擊新冠肺炎期間，輻照企業在防疫物資輻射滅菌和醫療廢物處理等方面都發揮了重要作用，大量的醫用防護服、疫苗用輔助材料等物資通過輻射法進行滅菌消毒，有效緩解了當時防護服緊缺的燃眉之急，在及時保障醫務人員生命健康安全、有效防控疫情等方面發揮了重要作用。

輻照企業與人們的用藥安全、飲食安全、環境治理等涉及民生和大健康領域息息相關，在公共衛生安全事件的應急處理和重大賽事活動的相關保障等方面發揮著重要作用，在產生經濟效益的同時，也帶來獨特的社會效益。近年來，輻照企業總體發展勢頭良好，備受資本市場青睞，行業并購重組和產業整合正在加劇，競爭日趨激烈。但是，輻照企業尤其中小輻照企業缺乏企業戰略意識，存在安于現狀的心理，以致錯過發展機遇甚至走向衰落。企業經營如逆水行舟，不進則退。制定適合輻照企業自身的發展戰略，指引企業健康可持續發展，意義重大。

1 輻照企業相關概述

輻照企業是利用非動力核技術——輻射加工技術對產品進行以消毒滅菌、殺蟲保鮮或者材料改性為目的的專業技術服務企業。輻射加工技術的機理是放射性同位素或射線裝置產生的電離輻射（鈷-60 放射源產生的γ 射線、電子加速器產生的電子束或X 射線等）作用到被輻射的物質上，直接或間接破壞微生物的核糖核酸、蛋白質和酶，從而在常溫下殺滅微生物，達到消毒滅菌或殺蟲保鮮的目的；或者通過電離輻射使高分子材料產生交聯或降解等效應，從而達到材料改性的目的[2]。輻射滅菌具有常溫下滅菌、不破壞產品外包裝、滅菌處理速度快、滅菌徹底、滅菌質量易于控制且節能環保、無污染無殘留等眾多優勢，在很多應用場景下具有不可替代性。利用鈷-60 放射源產生γ 射線的裝置稱為鈷源輻照裝置，利用電子加速器產生電子束的裝置稱為電子束輻照裝置，利用電子加速器產生X 射線的裝置稱為X 射線裝置。

輻照行業屬于低能耗且清潔環保的高技術產業，屬于國家重點發展的高技術領域，具有明顯的技術和產業優勢。2016 年國家發布的《“十三五”國家戰略性新興產業發展規劃》中明確提出：“發展非動力核技術，持續推動核技術在工業、農業、醫療健康、環境保護、資源勘探、公共安全等領域應用。”2017 年國防科工局制定的《十三五核工業發展規劃》把核技術應用確定為戰略性新興產業。國家發改委主持修訂的《產業結構調整指導目錄（2019 年本）》將輻照技術開發列為國家鼓勵發展產業。

輻照行業服務的產業領域非常廣闊，包括藥品、醫療用品、醫藥衛生用品、包裝材料、食品、調味品、寵物食品及動物飼料、高分子改性材料等眾多品類，大量產品涉及民生和大健康領域。我國輻照行業的產值占GDP 比重很小，與發達國家相比還有很大差距。隨著我國經濟的發展和人們對美好生活的向往，輻照行業市場空間愈加廣闊。

輻照企業的經營特點主要有以下方面：

（1） 由于交通運輸成本的原因，輻照企業服務的地域半徑有限，一般覆蓋半徑范圍是200 ～300 公里。

（2） 鈷源輻照裝置對于各種尺寸和密度的產品均適用；電子束輻照裝置均勻性好且速度快，對產品規格尺寸和密度有要求，大部分輕質產品通過其進行輻照處理效率更高；X 射線裝置可以替代鈷源輻照裝置，但當前國外X 射線裝置價格高，維修成本高，國內X 射線裝置處于技術升級階段，尚未實現工業化。

（3） 在當前的技術水平下，鈷源輻照的設備故障率較低，而且故障的排除一般較容易，經營過程中對上游設備制造商的依賴性較弱；而電子束輻照的設備故障率相對較高，而且故障排除難度大，有時維修時間較長，經營過程中對上游設備制造商的依賴性很強。

（4） 鈷源輻照裝置的設計裝源量和電子加速器的額定功率使得裝置的加工能力存在上限，并且近年來鈷源在全球市場的供應短缺，導致鈷源輻照企業無法大量加裝鈷源以滿足市場需求。

（5） 行業進入壁壘較高。尤其鈷源輻照企業，屬于國家生態環境部頒發許可證的一類放射源使用單位。另外，一些地方政府出于種種顧慮限制輻照項目落地。

（6） 輻照企業屬于重資產經營企業。鈷源輻照前期建設成本高，放射源售價和廢舊放射源退役處置費用不斷上升；電子束輻照前期一次性投入成本高，但運行費用相對較低，后期退役處置費用也很低。

2 企業戰略相關概述

企業戰略是“戰略”一詞在企業經營管理中的延伸和應用。戰略一詞最早用于軍事領域，我國《孫子兵法》就蘊藏著豐富的戰略思想，已廣泛應用于軍事以外的眾多領域，尤其商業和管理領域。1965 年美國管理學家、戰略管理的鼻祖伊戈爾.安索夫所著《企業戰略》一書問世后，“企業戰略”一詞開始廣泛應用[3]。企業戰略是指企業在市場激烈競爭的環境下，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和可持續發展而做的長遠性、全局性的謀劃[4]。現代管理學之父彼得.德魯克在《管理的實踐》中提出，戰略就是企業的管理者根據其資源決定企業應當做什么[5]。

2.1 企業戰略類型

企業戰略一般可劃分為總體戰略、部門戰略（一般大型企業有此戰略）、運營戰略和職能戰略幾個層級[4]。處于不同行業、不同規模、不同發展階段的企業，適用不同的企業戰略。

企業的總體戰略，是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的基本問題，是企業發展的總綱，是最高層次的戰略。總體戰略包括發展戰略（或稱成長戰略、擴張戰略）、穩定戰略和防御戰略（或稱緊縮戰略）。企業總體戰略的類型可歸納如表1 所示[4]。

表1 企業總體戰略類型

發展戰略是企業廣泛研究和應用的重點，下面簡要介紹輻照企業涉及的幾個發展戰略：

多元化戰略：是指企業進入與現有產品或市場不同的領域進行經營。多元化戰略最初是由安索夫在20 世紀50 年代提出，是防范企業經營風險普遍使用的戰略。多元化要適度，過度的多元化會過度分散企業資源，這時就需要降低多元化程度，將資源聚焦于核心業務上，經常采用剝離戰略來實現。多元化戰略包括相關多元化和非相關多元化。

相關多元化：是指企業進入與現有業務在價值鏈上有戰略匹配關系的新業務。目的是實現規模擴張、分散經營風險。分為水平多元化、垂直多元化和同心型多元化。國內ZJ 輻照企業開展鈷源輻照滅菌、電子束輻照滅菌和環氧乙烷消毒滅菌業務,是典型的相關多元化戰略,有利于形成協同效應。

一體化戰略：是企業充分利用自身在產品、技術、市場等的優勢，向經營的深度和廣度發展的戰略。外部并購和內部構建是實現一體化的主要途徑。一體化的發展戰略和理念已經廣泛延伸到產業聯合、區域協調發展和國家戰略層面。比如京津冀一體化、長三角一體化等。一體化戰略包括橫向一體化和縱向一體化。

橫向一體化：是指為了擴大市場份額、鞏固市場地位、促進資源整合、提升競爭優勢等而通過資產紐帶與同行業企業聯合或者通過企業內部構建相同業務單元形成聯合的一種戰略。把橫向一體化作為企業發展戰略是當前企業戰略管理的非常重要的趨勢。國內ZJ 輻照企業在全國多個地區成立分子公司布點開展鈷源輻照業務就是通過構建橫向一體化戰略布局提升企業競爭優勢和收入規模。

縱向一體化（又稱垂直一體化）：實質是向產業價值鏈延伸，目的是擴大經營范圍、降低經營成本、增強競爭優勢等。美國戰略學家邁克爾.波特認為，“縱向一體化是企業以現有的主營產品和核心資源為基礎，沿著價值鏈線性地向前或者向后進行擴展，經過整合形成在某一產業鏈上的幾段或全部的產業體系[6]，可劃分為前向一體化（向輸出端、市場端延伸）和后向一體化（向輸入端、原料端延伸）。國內ZH 集團下屬輻照板塊既有鈷源輻照也有鈷源生產銷售和鈷源輻照裝置的設計建造業務，屬于典型的縱向一體化戰略；ZGH 集團下屬輻照板塊既有電子束輻照也有電線電纜等輻射改性材料的產業化，屬于縱向一體化戰略；TW 公司是國內著名的電子加速器制造商，通過收購輻照企業實現業務拓展，屬于前向一體化戰略。

雖然縱向一體化戰略能夠給企業帶來很多收益,但是當市場產生變化時,企業實施縱向一體化戰略可能付出更大的成本，同時會使激勵機制產生低效，并降低企業轉型的靈活性。為了適應市場競爭的需要,企業在實行縱向一體化戰略時,應當根據所處的市場環境，結合自身實際情況,綜合評價其收益成本,選擇最佳的經營戰略[7]。

縱向一體化戰略對于中小型企業一般很難實現，因為企業是在核心競爭力的基礎上運營，而縱向一體化戰略通常需要大量的固定成本。縱向一體化可行的替代選擇是戰略聯盟[4]。

戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、優勢互補、風險共擔、降低成本、協同創新、防止過度競爭、提升競爭能力等特定目標，在保持自身獨立性的同時建立較為穩固的合作伙伴關系，并在某些領域形成協同和資源整合，取得共贏。戰略聯盟最早由美國DEC 企業的總裁簡·霍蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出[8]，可分為股權式戰略聯盟和契約式戰略聯盟。戰略聯盟有助于提升企業的全要素生產率[9]。股權式戰略聯盟又可分為合資企業和相互持股。需要注意的是，當股權式戰略聯盟的持股比例達到控股時，就演變成一體化。國內聚焦核醫療健康及輻照應用兩大產業方向的龍頭企業TF 股份與電子加速器制造企業AB 公司成立合資公司，開展電子束技術應用于輻射固化的產業化，屬于股權式戰略同盟。

契約式戰略聯盟是指通過契約形式構建的企業戰略聯盟，是更為典型和更為普遍的戰略聯盟。常見的形式有：①技術開發與研究聯盟：通過聯盟獲得資金和技術，降低風險，加快發展速度，比如院企合作、校企聯合等等。②產品聯盟：通過聯盟增強生產和經營能力，擴大生產規模，降低生產成本，提高產品價值，比如聯合生產、OEM、ODM、供求聯盟等。③營銷聯盟：通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷量，繞過貿易壁壘，開拓市場，比如特許經營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。④產業協調聯盟：通過聯盟全面協調和分工，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新技術企業，比如TD-SCDMA產業聯盟、閃聯技術標準產業聯盟、京津冀REITs 產業聯盟等。

讓.梯若爾在其產業組織理論中對縱向一體化的定義進行了擴寬，他指出：“如果上游企業直接或間接的控制了其所在產業鏈縱向結構中的全部決策，那么就實現了縱向一體化[10]。”即除了外部并購和內部構建兩種縱向一體化實施策略外，企業間的合資參股、長期契約等戰略聯盟行為只要影響到企業在產業鏈縱向結構中的決策，即可被理解為存在縱向一體化行為。

筆者將穩定的戰略聯盟稱為“準一體化”。當企業不能在內部開發必要的資源，或者當下購買的成本和風險很高時，企業傾向于通過戰略聯盟借力。比如企業間在合作前期以互相持股的方式形成準一體化，共同創造、共同分享、共同成長，當發展到一定階段，再通過兼并或收購的方式實現一體化。不管收購或者被收購都是企業進一步實現價值的路徑，企業控制權的轉移，有時候是企業的消亡，但更多時候是企業的重生，為企業帶來新的資源，開啟新的篇章。

很多企業會同時執行由兩個和兩個以上戰略組成的戰略組合。但一般沒有企業能夠同時執行有利的全部戰略，因為任何企業都不可能擁有無限的資源，所以戰略制定者必須確定備選戰略中哪些戰略能為企業帶來更大利益，要明確重點、要事優先。優秀高層管理者必須高瞻遠矚，充分預見和洞察戰略決策的后果，有效調配戰略實施所需的資源。

2.2 戰略管理

戰略管理是一門關于戰略制定、實施和評價以使組織實現其目標的跨職能決策的科學與藝術[4]。戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。戰略管理是一種嶄新的管理思想，它的目的是使企業能夠適應外部環境，獲得長期的可持續發展。戰略管理的本質可以認為是前瞻性地管理變化。戰略管理是企業高層管理者最重要的行動戰略，體現了一個企業的愿景、使命和目標，使企業能夠更好地集中力量有序經營，避免短視行為，有利于企業的長遠發展[11]。不管任何行業、任何規模或任何發展階段的企業，都應當由高層管理者（尤其是企業最高管理者）負責企業的戰略管理。

我國戰略管理學者芮杰明將創新、核心能力、長期競爭優勢歸結為組織可持續發展的三個要素。他的觀點是：現代企業的基本問題是核心競爭力的形成、發展、維護和再造。要想形成長期的競爭力，企業要根據自身的資源特點選擇或拒絕現有的戰略項目，形成獨特、合適的戰略組合[8]。

有學者曾對影響我國民營企業發展戰略管理的問題進行分析，經過對比發現，造成民營企業“短命”的深層次原因是忽視企業發展戰略管理所造成的，這些企業在戰略的制定、實施、控制、調整等方面暴露出不同程度的問題[12]。

在激烈的市場競爭中，確定自身的發展戰略是保證企業可持續發展的關鍵。如果企業的發展戰略不明確，將會導致管理效率降低，資源浪費和盲目前進。企業發展往往會受到內部因素的制約，但發展也往往是解決企業內部問題的根本途徑，甚至是唯一途徑。企業必須在全面掌握自身發展現狀基礎上，對企業面臨的機會與挑戰進行分析，著眼于企業未來發展，彌補內部發展缺陷，尋找合適的增長點，優化企業布局，科學配置資源，提升企業核心競爭力。這些都要源自企業戰略的準確定位。企業的戰略目標往往是企業宗旨的展開和具體化。

在戰略管理中，最重要的是利用和培育優勢，因為通常競爭優勢不是來自改善劣勢，而是更多地來自優勢、獨特性和獨特競爭力。當然，改善劣勢有助于提高效率，有助于改善企業的基本面。所以，從根本上講，戰略管理就是要獲得和維持競爭優勢。

企業戰略管理常用的分析工具主要包括PEST 分析、波特五力模型、SWOT 分析及價值鏈分析等。

PEST 分析用于企業外部宏觀環境的分析，把握外部環境的變化趨勢，評價其對企業戰略目標和戰略制定的影響。包括政治環境（P）、經濟環境（E）、社會環境（S）和技術環境（T）等方面。還有延伸的PESTEL 分析，細化為上述四個方面和生態環境（E）、法律環境（L）分析。

波特五力模型主要用于行業或產業所處的競爭環境分析，是邁克爾.波特于20 世紀80 年代初提出的。邁克爾·波特是商業管理界公認的“競爭戰略之父”。五力模型如下圖[6]：

波特五力模型的優勢在于將注意力從僅關注少數競爭對手轉移到更廣泛的視野，可以在五種力量所屬的不同領域創造競爭優勢，盡可能地增加價值。該模型也用于幫助企業確定最有吸引力的行業及行業中最有力的競爭位置，通常五種力量越強，行業利潤越低。波特認為，企業應該努力在有吸引力的行業中競爭，在行業內的競爭定位是競爭優勢的關鍵決定因素[4]。

SWOT 分析是一種系統性的定性分析工具，最早由美國舊金山大學的管理學教授海因茨·韋里克于20 世紀80 年代提出，是最常用的企業戰略分析工具之一，并已應用于產業分析、區域及城市規劃、國家發展戰略等領域[13]。通過綜合分析企業內部環境的優勢（S）、劣勢（W）和外部環境的機會（O）、威脅（T），明確公司發展戰略的優化思路，制定最優的發展戰略。進行SWOT 分析的目的就是利用優勢，扭轉劣勢；抓住機會，規避威脅。

SWOT 分析一般分三步：第一步對企業內外部環境進行分析；第二步構建SWOT 分析矩陣，得出不同的組合和戰略，包括SO（優勢—機會）戰略、ST（優勢—威脅）戰略、WO（劣勢—機會）戰略和WT（劣勢—威脅）戰略；第三步對不同戰略進行對比，選擇或者優化出適合當前的最優戰略或戰略組合。

企業通過競爭優勢的強化、競爭劣勢的扭轉和改進，內部經營環境的優化改善；通過把握外部競爭機會，規避在市場中的競爭威脅，積極適應外部市場競爭環境，以獲得企業的健康可持續發展。

3 輻照企業的發展戰略分析

輻照企業管理者也應當利用戰略管理的工具，分析自身所處的內外部環境，結合自身的愿景與使命，制定企業的發展戰略，加強企業戰略管理。鑒于輻照企業尤其鈷源輻照企業面臨的外部機會與威脅非常接近，在內部的優勢與劣勢方面也有一些共同之處，下面以H 輻照企業為例，利用SWOT 分析法研究其發展戰略。

H 輻照企業是業內著名的鈷源輻照企業，位于北京，較早登陸資本市場，主營業務是鈷源輻照。結合輻照企業的經營特點，通過PEST分析法和波特五力模型分析法綜合分析其外部環境，進而梳理其外部的機會、威脅，結合內部優勢、劣勢，建立了SWOT 矩陣，如表2 所示。

表2 H輻照企業SWOT矩陣

綜合上面的SWOT 矩陣，H 公司的市場前景良好，應當充分利用外部環境的機會，結合內部的優勢，采用戰略聯盟、多元化和一體化發展戰略，力爭在現有基礎上實現更好發展。符合前述發展戰略的具體戰略有SO1、SO2、SO3、S04、WO1、WO2、ST1、ST2、ST3、ST4。H公司的發展戰略可以優化為：立足北京，在北京遷址新建輻照基地，與電子加速器制造企業形成戰略同盟，鈷源輻照、電子束輻照等多種輻照滅菌技術手段并存，開展多元化經營，建成當前全國現代化程度和建設水準最高的輻射技術服務基地和輻射消毒滅菌應急保障平臺，建成國際國內重要的輻照業務展覽展示窗口、交流中心和非動力核技術應用的科普教育基地。優化人才隊伍建設，提升科學化管理水平，加強企業文化建設，提升輻照服務的能力和水平，確保在北京及周邊地區的競爭優勢地位。利用資本市場優勢，與區域內重點輻照企業互相持股，形成戰略同盟，隨著企業的發展逐步實施一體化戰略，形成區域協同，打造京冀輻照圈，探索新的輻照站運營模式，不斷擴大競爭優勢。積極布局包括高分子材料輻射改性等輻照技術應用的相關研發和產業化項目，努力實現產業鏈延伸，逐步邁向多元化、集團化發展模式，更好地服務于首都經濟建設和北京國際科創中心建設。

4 企業發展戰略制定和實施的要點

4.1 企業的愿景與使命

工商界和學術界廣泛認為，擬定愿景、使命是戰略管理的第一步。因為明確的愿景、使命陳述是企業有效設定目標和制定戰略的關鍵[4]。愿景陳述往往是用以描述企業希望達到或創造的理想圖景；使命陳述是企業開展活動的方向、原則和哲學，反映了企業存在的理由和核心價值。企業首先要建立自己明確的愿景、使命，在此基礎上制定企業戰略，制定企業的長期規劃，在長期規劃框架下制定中期、短期發展規劃，通過發展規劃指導企業的日常經營和管理工作。沒有愿景和長期規劃的企業好比是在茫茫大海上漫無目的行使的船只，只專注于短期規劃，容易偏離企業使命。

輻照企業的使命可以是發展輻照技術，守護健康，為民造福；或者是利用輻照技術讓人們的生活更健康、更美好等。

4.2 商業倫理與企業文化

越來越多的企業相信，道德教育和倫理文化會創造戰略優勢。商業倫理的重要性為越來越多的人所認同,好倫理才有好生意。商業倫理可以定義為企業用于指導決策和行為的準則，倫理與正直、誠實和公平有關。即使是最好的戰略規劃，也會因為道德敗壞而無效。彼得.德魯克在道德領導方面做了如下闡述：如果某個人人品不好，定會造成破壞。他會破壞企業中最有價值的資源——人，他會破壞精神，破壞業績。當這個人是企業領導時尤其如此。企業的精神是從頂層開始創造的。企業的精神偉大，是因為高層領導靈魂偉大；企業的精神腐朽，是因為頂層已經腐爛[4]。

只有好的倫理文化才能派生出健康的企業文化，健康的企業文化是企業成功經營的精髓和基礎，是企業發展無形的動力。現代的企業文化主要體現為先進的管理文化、以人為本的價值取向和企業家精神。企業家必須具備很強的概念技能，善于通觀全局、善于把握事物的本質。優秀的企業家是企業健康穩定發展的資源優勢。企業文化的形成往往取決于最高管理者的特質[14]。

企業文化應當與企業的發展戰略相適應，是企業核心價值觀的體現，對企業員工具有重要的導向作用、凝聚作用和約束作用。當企業戰略和企業文化有效整合，管理的職能就能得到更好的發揮。由于文化不易改變，它可以成為企業的一種主要的優勢，也可以成為主要的劣勢。企業文化應能使其成員為了共同目標一起承擔任務，為成功不遺余力。同時，它必須有助于提高管理者和員工的能力并激發他們的熱情，從而支持戰略的實施。如果企業戰略能夠利用文化優勢，那么管理層往往能夠迅速從容地實施變革。

4.3 人力資源保障

人是企業的第一要素，是企業發展的第一資源，人力資源問題可以決定或破壞企業戰略的成功實施[4]。提升企業管理水平是保障企業發展戰略制定和順利實施的有效途徑。高水平的企業管理能夠使企業及時、清晰地掌握自身的優勢和劣勢，挖掘自身潛力，主動適應外部環境變化，提高發展戰略的執行力。高水平的管理能力離不開高素質的人才隊伍。

一個管理好的企業一般具備以下幾個方面的特征：人才隊伍建設完善，能夠滿足企業經營和可持續發展的需要；形成了積極向上的、健康的、與企業發展相適應的企業文化；成本控制深入員工的日常工作，內控完善；制度健全并能很好執行，發揮了有效的激勵和約束作用；業務流程規范、有序、順暢。可見，企業管理要依靠人才。

人才是企業取得競爭優勢和驅動創新的基礎，只有將人才隊伍建設提升到企業戰略層面，成為企業戰略的一部分，才能夠確保其適應企業發展的需求，保障企業戰略的順利實施，為企業發展助力。人才有助于企業全要素生產率的增長。企業要運用科學的方法做好人才激勵，調動其積極性，提升組織的管理效能，馬斯洛的“需求層次理論”是被廣泛應用的激勵理論。人才隊伍建設與企業戰略的實施是相輔相成的，人才隊伍建設完善有利于企業戰略的實施，企業戰略的實施又能夠促進人才隊伍建設。人才具有動態性，培養和選拔人才應當關注其成長性。企業的發展要以人才的成長為支撐，人才的可持續是企業可持續發展的關鍵[14]。

企業要根據戰略目標和發展需要，建立人才梯隊培養計劃，推動人才隊伍建設，為企業實現戰略目標提供人力資源保障。學習能力是當今企業管理者必須具備的第一能力，管理者作為企業的特殊人才要持續學習，才能確保其知識和技能不會老化、落伍，為企業保持競爭優勢。企業要優化組織架構，明確崗位分工；建立健全科學合理的激勵和約束機制；建立員工職業發展通道，促進員工和企業的共同發展。

5 結語

當前我國正處在全面開啟高質量發展的新時代，國家“十四五”建設的畫卷正在展開，我國創新驅動發展戰略的實施，“一帶一路”建設的持續推進，以及我國的經濟結構調整和產業轉型升級，都為核技術應用產業帶來了重大的發展機遇。

輻照企業應該立足于自身的愿景、使命，結合自身實際，抓住機遇，對當前的環境做出積極響應，通過科學的方法制定適合自身的發展戰略，加強戰略管理，建立與企業發展相適應的企業文化，加強人才隊伍建設，確保人才的可持續，以保障企業發展戰略的成功實施，逐步構筑競爭優勢，以獲得企業的健康可持續發展。（文責自負）