伊利集團數字化轉型績效研究

伊雪燕

（黑龍江大學，哈爾濱 150080）

1 引言

隨著科技革命的浪潮席卷而來，以大數據、云計算和人工智能為代表的新興技術和相關數字產業不斷迭代升級，推動了全球范圍內信息化的全面滲透和快速發展，從而催生了數字經濟的崛起。數字經濟與實體經濟的深度融合，為經濟社會各個領域帶來了紅利效應，數據驅動為經濟社會發展插上騰飛的新翅膀，數字經濟已成為全球最為重要的產業基礎、商業模式和新型經濟形態。目前我國也已將大力發展數字經濟作為國家戰略之一，并出臺一系列政策法規予以推進。2015 年我國提出“中國制造2025”宏偉目標，旨在通過新一代數字技術，全面提升企業業務的智能化水平。

2 伊利集團簡介

伊利集團于1993 年成立、1996 年成功上市，主營乳制品的加工、制造和銷售業務。伊利集團自成立伊始便秉承著不斷突破、用心盡責、主動協作、擁抱多元的企業價值觀，2003-2013 年先后經歷高速發展、遭受沖擊、平穩增長3 個階段，2014 年在乳制品整個行業不景氣的影響下伊利集團通過積極擴大商業版圖、發展高端線產品、堅持創新實施自救，逐步奠定行業龍頭地位，連續九年衛冕亞洲乳業第一的榮譽。

3 伊利集團數字化轉型動因

3.1 國家相關政策的支持

在我國數字化轉型發展的過程中，政府一直積極參與其中。在信息化發展初期，政府便制定相應政策將信息化納入宏觀調控范疇，以促進各企業在政府指導下進行合作與競爭，協同推進信息技術進步。隨著信息化建設的深入，政府發布指導意見強調數字化意識的必要性，并通過政策支持企業進行數字化轉型探索。在數字化轉型進程中，政府提出“互聯網+行動”，通過政策和補助來支持積極進行創新和數字化轉型的企業，從而推動我國數字化發展蒸蒸日上。

3.2 居民消費需求的升級

數字經濟發展方興未艾，人民消費需求也隨之向著多樣化的趨勢發展，比起傳統的“被動式購物”消費者更傾向于自主選擇個性化產品。與此同時，互聯網的欣欣向榮使得電商、微商、直播等新型購物方式如雨后春筍般涌現，用戶有條件也有意愿從海量同質化產品中找尋“專屬產品”。此外，消費者更加注重產品所附加的服務價值，對服務提出了新的要求。因此，消費者需求升級就倒逼企業增加研發投入進行創新升級，企業逐漸意識到只有搭載數字化轉型之路進行創新才能夠更好地在市場中存活。

3.3 企業降本增效的需要

在數字化轉型前，伊利集團的自建牧場草地面積小，需要從其他渠道高價購買飼料，導致伊利集團采購成本高昂。同時，不斷擴大的商業版圖以及繁雜且技術含量低的生產線工作導致伊利人工成本急速上升，高成本限制了集團的良性發展。此外，伊利與價值鏈上游的供應商之間存在信息不對稱的問題，無法確保實時的信息溝通；在價值鏈中游層面，企業各部門間相互獨立，受到技術的限制無法實現信息及時準確地共享；在價值鏈下游客戶層面，不能準確掌握客戶的信息與需求，長此以往存在喪失發展基礎的風險，企業上升空間受限。因此，伊利企業急需數字化轉型來整合價值鏈打通信息壁壘、通過優化協同合作達到降本增效的目的，實現企業良性發展。

3.4 企業提升競爭力的要求

人口紅利的消退與市場產品嚴重同質化的雙重驅動下，企業逐漸思索如何變革與創新來防止被淘汰。對于伊利集團來說，把握住科技創新與數字技術將傳統價值鏈變為以用戶為導向的環形價值鏈，建設高端定制化生產模式，推動固有營銷模式向更精準化、精細化轉變成為了伊利在高速迭代的社會中穩步發展，適應數字化新興市場的必由之路。

4 伊利集團數字化轉型路徑

4.1 上游實現數字化畜牧

伊利集團在價值鏈上游推行智能化管理，打造綠色智能牧場。伊利為每頭牛佩戴“智能耳標”，實現對于奶牛生長全周期的全流程信息追蹤和管理，開展數據自動化采集，同時通過“阿波羅系統”實現大數據標準化處理工作，使養殖和牧場管理的各環節實現“源頭可追、信息可查、去向可追”。伊利集團還將全程可視化的GPS 系統植入原奶運輸全過程，憑借追溯碼，消費者可以實現隨時隨地追溯產品信息。

4.2 中游建設數字化生產

伊利集團在價值鏈中游致力于建設“健康谷項目”，打造全流程信息高效互通的數字化工廠生態系統。2019 年，戰略聯合中國電信，借助5G 技術建設“健康谷項目”：建設以工業互聯網為基礎、人工智能為核心、5G 物聯網技術為應用、BIM技術與智能服務型機器人等數字科技為手段的智慧健康產業生態圈，購入新系統、引進智能運輸和智能安防新設備，建立全球領先的數字化工廠。同時，為實現園區、工廠的生產可控透明有序，伊利搭建MES 制造執行系統，通過改善設備管理狀況、提升響應和執行效率、實現數據共享來實現流程優化、打造數字化生產流程。

4.3 下游打造數字化運營

伊利集團在價值鏈下游打造數字化新型運營模式。2018年末，伊利采用地理大數據系統——“渾天儀”，通過智能建模和評估數據達到預測市場發展趨勢的效果，最終使得渠道布局合理化，輔助終端網點的布局和落地。建立“云商系統”，實時反映各網點的銷售狀態，實現“伊利—經銷商—門店—消費者”的端到端式業務管理，在智慧門店的基礎上還上線了智慧導購項目，以微信為媒介，力求將品牌私域流量轉化為銷售增量，公域私域聯合推動銷售，實現全域盈利。為企業的研發方向、品質管控、數字營銷提供了良好基礎，讓伊利距離消費者更近，精準把握消費者所需。

5 伊利集團數字化轉型績效評價

本文從財務和非財務兩個維度對伊利集團轉型前后的績效進行分析，以期能夠細致地觀察數字化轉型對企業績效的影響。

5.1 財務維度

表1 展現了2014-2022 年伊利集團財務維度各項評價指標。

表1 2014-2022 年伊利集團財務維度評價指標 單位：%

5.1.1 凈資產收益率

由表1 可知，伊利集團2014-2022 年凈資產收益率總體呈上升趨勢，在2016 年、2019 年出現兩個峰值，雖然在個別年間有回落的情況，但伊利的凈資產收益率相較于行業整體情況而言增幅較高。

5.1.2 資產負債率

由表1 可知，伊利集團資產負債率雖然在個別年間存在下降現象，但整體呈上升趨勢，對比行業均值可以發現這是整個乳制品行業都在發生的正常現象。數值的上升與伊利的數字化舉措息息相關：2017 年建設智能工廠，2019 年開始數字化中心的搭建，2020 年啟動“健康谷”項目，這些數字化項目的建設與運維需要大量資金的支持，伊利大量舉債致使資產負債升高，償債能力降低。

5.1.3 總資產周轉率

由表1 可知，伊利集團2014-2022 年總資產周轉率呈現先升后降的趨勢，與行業整體走勢差距不大。2014 年開始，伊利建成高效智能管理體系實現業務流程重組，使得管理和運營效率大幅提高，企業的總資產周轉率也呈上升趨勢；2019年起受疫情影響，整體周轉率伴隨行業整體趨勢而下降。整體而言，伊利的總資產利用率還有進步的空間。

5.1.4 凈利潤增長率

由表1 可知，伊利集團凈利潤增長率在2014-2022 年呈先下降后上升的趨勢；2014 年后行業低迷，伊利的凈利潤增長率跟隨行業變動趨勢逐漸下降，2017 年后隨著企業數字化轉型的開展逐步回升，在2021 年一改以往頹勢達到新的高峰。總的來說，伊利集團凈利潤增長率指標值整體高于行業均值。

5.2 非財務維度

表2 展現了2014-2022 年伊利集團的研發能力情況。

表2 2014-2022 年伊利集團研發能力

5.2.1 研發能力

伊利始終秉承著“創新營造未來”的發展理念，貫徹持續為消費者提供高品質創新型產品的價值主張。由表2 可知，自2014 年起伊利的研發投入便呈波動上升趨勢，2022 年達到峰值，相較于2014 年增長了約11.8 倍，可以反映出伊利對于研發的重視程度之高。此外，專利申請數量雖然在2022 年有所下降，但在此8 年間整體呈上升趨勢，隨著研發投入的增加，取得的成果也相應增加，說明數字化轉型以來，伊利始終注重信息技術人才引進與研發的投入，創新能力得以增強。

5.2.2 顧客滿意度

伊利實行數字化轉型的重大舉措之一便是開展數字化運營模式：運用“渾天儀”大數據系統、云商系統，依托互聯網新技術，通過大數據分析與市場調研，伊利能夠收集整合客戶相關建議改進產品，彌補服務的不足，同時把握市場動態和消費者喜好。伊利針對不同客戶開展定制化、數字化營銷，讓產品更貼合消費者的真實需求，進而延長情感服務周期，實現提升產品的附加價值，促使顧客對伊利的滿意度近年來持續提高。

5.2.3 市場滲透力

常溫液態奶是對伊利的主營業務收入貢獻度最高的產品，以該產品的市場滲透率為代表分析伊利集團的市場發展情況。由表3 可知，2014-2022 年，伊利液態奶市場滲透率持續上漲，其中2016-2017 年、2018-2019年、2021-2022 年這3 個區間的增速較快，伊利在此期間先后上線了制造執行系統和渾天儀數據中心系統，實現了企業產品的市場占有程度的擴張，對于伊利這類市場滲透率基數較大的企業來說，是顯著的進步。

表3 2014-2022 年伊利集團市場滲透率 單位：%

5.2.4 每股社會貢獻值

據伊利年報顯示，2015 年伊利股價暴跌58%，嚴重損害了股東利益，導致每股社會貢獻值直線下降，但此后每股社會貢獻值穩步上升，2021 年達到了3.48 的峰值，如果沒有公司多方位的數字化轉型舉措，這一轉折是不可能實現的：伊利利用產品溯源系統打造的數字化畜牧工廠可以更準確地識別和跟蹤生產過程中的環境變化，從而更有效地控制污染，更高效地減少資源浪費和廢水支出，改善公司的環境績效，提高每股社會貢獻值。

6 結論與建議

伊利集團數字化轉型是內外部原因共同推動下產生的結果，政策支持和消費升級構成了伊利數字化轉型的外部誘因；同時，伊利在降本增效上的需要和提升企業核心競爭力的訴求形成了內部轉型動因。伊利充分利用數字化技術來優化價值鏈上中下游各環節流程，通過數字化舉措實現企業同上下游的有機連接，實現降本增效的需求、增加企業創新能力、打造核心競爭力，有利于企業績效的提升。伊利數字化轉型的成功也為乳制品行業企業提供了借鑒意義：第一，企業應利用政策支持之利，加快數字化轉型建設。近年來我國在數字技術的引領下逐步踏入數字時代的浪潮，國家出臺相關政策鼓勵企業順應時代浪潮，將數字融入企業方方面面，用數字賦能實體經濟。因此，企業一方面要樹立數字化意識，由上至下認識到數字化轉型對于企業發展的戰略意義，另一方面要將數字化與各項業務之間實現有機融合，深入推進數字化賦能企業發展。第二，企業在轉型前，要做好人才培養和隊伍建設工作。數字化轉型是一項長期耗能的“大工程”，所需的不僅是利用大量資金引入新技術，更需要龐大的人才隊伍對所引進的技術進行發展。企業在研發能力提升、數字化技術運用以及大量數據信息處理環節涉及的精細化的工作都離不開專業人才和高效完善的團隊，數字化平臺建設與人才隊伍建設相結合才能助推企業長遠發展。