結構承接戰略的方法論初探

梁文科

作為一名組織管理的實務工作者，經常聽到有專業的培訓教師講結構是承接戰略的，但戰略往往是宏大的，戰略怎么分解落實，結構具體是怎么承接戰略的，承接的方法論是什么，在好多實務工作者的思想中一直是模糊地帶。有幸在工作中不斷學習并悟到了結構承接戰略的內在邏輯，以及結構如何承接戰略的方法，現在將其形成文字，以便為同樣在組織管理中這一點尚處于迷茫階段的同行朋友們提供啟發和幫助。但該方法也不見得是完全的科學合理，懇請同行或專家給予批評或指導。

本文中所說的結構是指組織結構，組織結構是指組織為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統。它可以平衡企業組織內專業化和整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業生產經營活動進行組織和控制。不同產業、不同生產規模的企業結構是不同的。企業組織結構的范圍是包含治理結構的設計與安排。

本文所說的戰略主要指企業戰略，是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而采取的競爭行動和管理業務的方法。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定。更具體地講，戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，確定企業從事的經營范圍、成長方向和經營對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得某種競爭優勢。

一、企業為什么要研究組織結構承接戰略的方法論

顧家家居股份有限公司總裁李東來先生在他的文章中講過：我們說戰略決定業務的邊界，因為今天不是重點講戰略，所以這里我們只聚焦強調戰略決定了組織的業務邊界，這個核心究竟是什么？其實就是規模效應的因子，就是能力的最大公約數，就是企業最終靠什么在市場上競爭，核心競爭力到底體現在哪里？如果沒有這個核心，業務邊界不斷擴張，企業這輛老爺車遲早都要被壓垮、被拉散。這個道理相信大家都明白，所以我們說“有‘略’方可戰”，就是這個意思，就是要把業務的邊界找到。

美國偉大的企業史學家、戰略管理領域的奠基者之一的艾爾弗雷德·D·錢德勒在他的經典著作《戰略與結構——美國工商企業成長的若干篇章》中首次提出了組織結構服從戰略的理論。戰略具有一定的前導性，組織結構具有一定的穩定性和滯后性。具體的原因有：一是管理人員可能過多地忙于日常性的經營管理工作，而沒有站在企業整體或者長遠的角度來考慮組織結構跟隨戰略的問題；二是他們的經驗或者所受的教育不具備敏銳觀察組織結構的問題；三是他們可能不具備解決這些問題的能力；四是他們本身可能抗拒組織結構的變革，認為這些變革可能損害他們的職位、權力或者心理上的安全。

確定了新的戰略以后，組織結構不及時調整，就會導致經營增長上無效率，或者喪失新戰略捕捉到的市場新機會，或者是導致企業出現一些慘痛經驗或教訓必須進行組織結構的變革等。

錢德勒在他的著作中闡明了他的觀點：生產率的潛力只有通過企業內部的組織過程才能被實現，而這個過程的核心是能夠有效地進行計劃和行政協調的管理結構。錢德勒一生的工作都在證明管理和組織結構對于發展組織能力的決定性作用。以結構為基礎的組織能力一旦創造出來，就成為保持領先優勢的源泉，其動力是自我持續的。動態企業理論的中心思想是：特定的組織能力是特定企業競爭優勢的來源，是解釋企業之間長期經濟績效差異的關鍵變量。

二、組織承接戰略的常規方法

戰略的重要性是不言而喻的，現在許多企業對戰略是非常重視的，但重視的只是戰略的制訂過程，真正的戰略落地實施并且轉化為組織能力卻不盡如人意。

許多文章從戰略轉化為目標和任務——年度計劃——全面預算——績效考核等方面來闡述戰略的落實，本文從組織結構的職能重構承接戰略方面來展開分析。

當然，組織結構職能承接戰略要考慮的因素很多，諸如企業類型、企業戰略類型、企業所處行業、企業成長階段、組織模式、組織核心競爭力等，此處我們只假設一個成長中的企業在確定了新的戰略后組織結構的職能變革和調整問題。

現在以巨潮資訊網上2022 年3 月11 日公開披露的《某某股份有限公司的五年（2022—2027）發展戰略規劃》中部分內容（略有刪改）為例，具體闡述組織結構承接戰略的常規方法。

（一）分析戰略規劃的目標匹配的具體活動與決策

著名的管理學大師彼得·德魯克曾說過：管理者要診斷出企業的成長狀況，只有一個辦法，就是分析達到目標所需的活動、分析需要制定的決策、也分析不同的管理工作之間的關系。這句話同樣適用于組織結構承接戰略的分析思路和方法。

為了分析的簡便起見，假定一個活動或決策對應一個系數。從表1 和表2 分析可得，要完成公司兩階段戰略規劃目標，就需要5 個系數的經營活動，4 個系數的投資活動，2 個系數的人力資源活動，1 個系數的管理活動，各2 個系數的組織活動和信息活動，1 個系數的融資活動。5 個系數的經營活動對應5 個系數的經營決策，4 個系數的投資活動對應4 個系數的投資決策，人力資源活動、組織活動和信息活動統稱管理活動，這樣對應就有7 個系數的管理決策，1 個系數的融資活動對應1 個系數的融資決策。

表1

表2

（二）組織結構職能的調整與重構

結合本文第一、二點的分析，組織結構職能的調整與重構如下：

1.加強經營活動的組織保障與經營職能的實現。要確保現有的經營組織如生產、采購和銷售等部門能夠完成戰略規劃兩階段目標的任務能力，缺少完成目標任務能力的要做及時的添加和補充，同時要增加資源的調配職能，增加產品生產的規劃計劃和調度等方面的職能，增加技術研發部門和設備保障部門對于生產工藝、技術改造和設備正常運行等方面的支持和服務職能，增加ESG 體系的建設和對標職能等。

2.加強管理活動的組織保障與管理職能的實現。7 個系數的管理活動，公司要搭建人才培養體系成系統，實現國際化流程化的組織和信息運營平臺，項目管理規范化流程化，公司要確保人力資源管理、組織管理、內部控制與風險管理、信息管理、項目管理的組織保障，現有組織體系中沒有設計到位的項目管理職能要突出和加強。

3.加強投資活動的組織保障和職能的實現。公司現有的證券投資部已經遠遠不能滿足戰略發展的要求，該部門應該發展成為戰略投資部，其原來的職能信息披露應該調整到董事會辦公室，應該加強公司戰略規劃、戰略落地路徑和措施、戰略的實施與督導、投資的宏觀管理、對下屬投資子公司的投資過程和結果的監督與績效考核、母子公司投資權限的劃分，對聯營公司的戰略政策、對委派的董監高人員的管理、對聯營公司重大政策出臺前的信息溝通與參與、信息的收集與傳遞等方面要加強職能。

4. 加強財務管理部融資職能的實現。公司要走出去要發展，要實現戰略規劃的兩階段目標，單單靠經營積累的資金是遠遠不夠的，但又不能過度抽取公司的流動資金，財務管理部就要在原來會計核算、財務管理職能的基礎上加強融資職能的體現。該部門要以公司戰略發展目標為前提，進行分解和落實各經營和投資活動等需要的資金量，結合公司的年度預算和資金計劃，合理平衡安排融資額度，抽調精兵強將拓寬融資渠道，加強資金籌措的談判能力，科學選擇性價比高的融資產品，積極為公司的投資和發展服務。

（三）決策的梳理和母子公司集分權的合理劃分

為了實現公司的戰略目標，公司管理層要搞清楚經營決策、投資決策、管理決策和融資決策等之間的關系，梳理這些決策項下還有哪些子決策，并根據子決策的重要程度，統一進行母子公司權限的劃分，權限劃分時要考慮這么幾點因素：

1. 母子公司合并運營的價值高于母公司和子公司單獨運營價值之和。

2.便于母公司重大事項的管理和決策，保障公司內政令暢通。

3.能夠充分調動子公司經營的積極性。

4.防范母子公司之間法人主體資格的混同，能夠順利地將母公司的意志變成子公司的決議并得到快速貫徹執行。

組織結構的職能經過適度的設計調整與重構，就能夠醞釀構造并發揮新組織結構的組織能力，就能很好地承接公司的戰略，從而保證公司戰略目標的落地與實現。