M集團數字化轉型及其對財務能力的影響分析

◎文/韋瑋

隨著數字經濟的高速發展， 越來越多的新興技術進入人們的視野。 諸如區塊鏈、物聯網、大數據和云計算等技術，從方方面面為各行各業的企業賦能，通過科技的力量產生價值。 在這樣的浪潮下，數字化成為了新的熱點話題。 近年來，國家積極布局數字經濟發展，推進企業實施數字化轉型， 大量成功的案例使企業逐步意識到數字化轉型勢在必行。 M 集團作為一家成熟的龍頭企業，數字化轉型較為成功，數字化規模也已成型。 為此，本文選擇M集團進行深入研究，為其他企業提供研究樣本，旨在進一步體現數字化轉型為企業帶來的效益， 以其發展優勢吸引更多企業參與轉型，優化其轉型發展路徑，推進我國企業數字化轉型的進程。

一、M 集團數字化轉型回顧

（一）M 集團概況

M 集團成立于1968 年。 M 集團結合五大業務板塊，包括智能家居、樓宇科技、工業技術、機器人與自動化和數字化創新業務。 在過去的五年中，M 集團研發資金近500 億元，成為一家全球化的科技集團。 在經濟社會高速發展以及新興技術的帶動下， 擁有雄厚資金與豐富技術人才的M 集團， 于2011 年正式開始其數字化轉型進程。在數字化轉型時間上領先于我國其他家電行業， 轉型成果上則實現了飛躍式的高質量進展， 成為我國家電領域數字化轉型最成功的企業。

（二）M 集團數字化轉型路徑

自2011 年起，M 集團耗時十年有余， 在數字化轉型的道路上不斷前進深耕，最終在財務、顧客和內部運營等多個方面均收獲了豐厚的回報。 此外，數字化轉型也為M集團日后的發展打下了堅實的基礎。 本文將M 集團數字化轉型的過程分為五個階段。

1.階段一：數字化1.0

在數字化轉型的第一階段，M 集團的核心目標是集團的“統一管理”。 集團希望改變旗下十個事業部彼此孤立、互不干擾的局面，將整個集團的系統、數據和流程進行統一，以達到集團整體的“標準化”。 為了實現這一目標，M 集團需要將集團內原有的十個事業部、六種企業資源規劃系統整合唯一， 設立并搭建一個全新的統一的內部系統平臺。 在這個階段，集團實現從無到有，于2012 年設立六大運營系統、三大管理平臺和兩大門戶。 這個階段大大提高了公司內部治理效率，數據質量顯著提升，為后續的數字化進程打下了基礎。

2.階段二：“互聯網+”

第二階段自2015 年起，這時互聯網、大數據飛速發展，而為了順應時代的發展，集團推出全新的戰略，即“智能產品+智能制造”。 為實現“工業互聯網”，M 集團投入大量研發資金，培育打造了全新的智能制造工廠，實現生產過程的自動化。同時M 集團居安思危，將眼光投向時代前沿的機器人行業，并于2016 年收購了庫卡集團，著力發展制造流程的自動化與智能化。 此外，M 集團敏銳地察覺客戶需求點，開發了美居應用軟件以實現家居智能化，從而更貼近客戶需求，提升服務水平。 在此基礎上，集團聯合多家國有企業，共同實現“智能家庭”的愿景。

3.階段三：數字化2.0

本階段起始于2016 年，M 集團開始進入數字化新階段。 本階段，集團將目標定為以客戶為中心的智能生產。為實現該目標，集團創新制定了“客戶訂制客單”模式，從研發、生產環節的智能化開始，結合客戶的個性化需求，輔以大數據進行驅動， 實現產品生命周期全環節的一條龍服務。 這種獨特的模式不僅提高生產效率，減少損耗，也更貼合客戶需求， 因其在市場上的獨特性獲得更高的客戶粘性。2017 年，M 集團進一步貫徹“以客戶為中心”的理念，拓寬線上銷售渠道，應用“惠銷云”數字系統，實現智能的專屬一對一服務，與顧客實現實時互動。

4.階段四：工業互聯網

自2018 年起，M 集團開始致力于實現 “工業互聯網”。為此，集團內部研發推出了工業互聯網平臺“M.IoT”，依托此平臺實現硬件、軟件和制造業知識的集成。 自此，集團打通全價值鏈，串聯員工端、制造端、產品端、營銷端到消費端的全閉合鏈條。2020 年，M 集團推出全新的工業互聯網——“美擎”，與先前的工業互聯網平臺“M.IoT”進行交互，聯動形成集團數字化的八大矩陣，集團終于依靠此平臺實現了數字營銷、智能物流與智能服務。

5.階段五：數智結合

2020 年后，M 集團在完成智慧銷售、 數字互聯網后，將目光投向了“全面數字化”。 從企業內部及外部通過全面的智能化進一步提升生產效益，精進服務質量。

（三）M 集團數字化轉型成果

自2011 年M 集團開啟數字化轉型之路至今，集團已今非昔比， 數字化的智能模式為其帶來的優勢已然十分顯著。

1.數字化轉型優化了產業結構。 相較于傳統企業，M集團的產業結構可以更為多元。 基于智能化生產、智能化服務， 該集團推出智能家居、 機器人與自動化等新興產業。 同時，也依托于科技力量迭代優化原有的產業，如工業智能化。 在M 集團內分為五大業務板塊，彼此促進，各事業部責權明確，不斷為集團創造效益。

2.數字化轉型提升了用戶體驗。 因M 集團堅持“以客戶為中心”的理念，在數字化轉型過程中，該集團得以實現愈發精益的客戶服務。 從研發生產期即充分考慮用戶需求，到售后的一對一實時客服，都對客戶滿意度的提升做出巨大貢獻。 此外，M 集團搭建的智能家居服務完美結合家電與前沿科技， 利用數字化技術深度發掘家居智能潛力，奠定其行業龍頭地位。

3.數字化轉型降低了企業成本。通過在生產流程與運營模式上的改革，科技賦能后的M 集團大幅縮減了成本。智能生產使該企業做到實時交付， 減少庫存堆積帶來的倉儲成本。 數字化轉型后，M 集團打通供應鏈，做到信息互聯，得以更為靈活的調度，實現自動化調節。 同時，搭建的集團一體化平臺使得信息質量大幅提高， 管理者可以更直觀透明地實行數據監控， 并進行財務治理， 降低風險。 集團提供客戶中心定制服務，滿足個性化需求，達到提高服務質量、降低成本的效果。

二、M 集團數字化轉型對企業各項財務指標的影響

M 集團在數字化轉型的進程中實現了多方面、 多維度的效益， 也為集團后續的發展搭建了堅實的跑道。 其中，最為直觀、最為明顯的就是其對M 集團收益帶來的影響。 本文將重點聚焦于財務維度，詳細剖析數字化轉型為M 集團財務帶來的影響。

（一）盈利能力

集團資產收益率一定程度上反映了企業的盈利能力。 在數字化轉型的十余年間，M 集團的資產收益率呈現下滑趨勢， 后續則呈現波動中緩慢上升的態勢， 最終在2020 年突發應急事件的沖擊下再度走低（見圖1）。 這是因為最初的幾年受到了原材料價格升高的市場影響，接下來的幾年，M 集團花費大量資金用于研發、收購，而資產收益率卻沒有繼續下跌， 即使在突發應急事件期間也未出現快速走低的情況。

圖1 M 集團與行業均值凈資產收益率對比情況

接下來，我們考察其銷售凈利率，來探究轉型期間M 集團獲得銷售收入的能力。 整體來看，數字化轉型期間的銷售凈利率處于逐年增高的狀態。 尤其在M 集團推出產品領先戰略的2015 年，銷售凈利率激增，相較于數字化轉型前增長72%。 2017 年本指標出現一次波動，這是因為集團的投資行為、數字化轉型促使集團盈利能力逐步增強（見圖2）。

（二）營運能力

企業在一段時間內營業成本與平均存貨余額的比率叫做存貨周轉率，該指標可以反映企業的營運能力。 M 集團數字化轉型后，存貨周轉率指標連續走高，相較于轉型前的行業平均水平，有很大的提升。 雖然在過程中因收購和研發導致短暫的下滑， 但數字化轉型能為集團帶來更完善的存貨管理水準（見圖3）。

圖3 M 集團與行業均值存貨周轉率對比情況

此外，本文繼續考察應收賬款周轉率，以探究M 集團的短期償債能力。 由圖4 可以看出，在轉型期間，集團的應收賬款周轉率均隨行業平均水準一同波動。 不同的是，數字化轉型前集團本指標距離行業均值存在一定距離，轉型期間則逐步追平。 這也能證明數字化轉型對集團營運能力產生了正面影響。

圖4 M 集團與行業均值應收賬款周轉率對比情況

（三）償債能力

本文選取速動比率這一指標， 來展現企業使用可迅速變現資產償還負債的能力，來考察M 集團的償債能力。可以看到，近十余年間，集團的速動比率均隨行業平均水準逐年變動。 不同的是，數字化轉型前的各年度本指標與行業均值十分相近。 轉型期間本指標則波動上升，超出行業均值。 由圖5 可以得出結論，數字化轉型對集團的償債能力有促進作用。

圖5 M 集團與行業均值速動比率對比情況

（四）發展能力

最后，企業未來發展的潛力也是要重點關注的。 本文選取營業收入增長率這一指標來預測M 集團在未來的發展情況。 觀察圖6 數據可知，集團收入增長率波動較大，但與其行業均值趨勢保持一致。 在數字化轉型前，波動幅度較大，尤其在初期的2012 年更是低于行業均值。 轉型后則波動幅度小于行業均值， 并在數據上更多的是高于行業水平。由此，證明了數字化轉型對M 集團未來發展帶來了優勢。

三、結論

從M 集團財務維度進行評價， 數字化轉型為集團帶來的好處是很直觀的。隨著M 集團規模擴大，同時盈利能力也顯著增強。 更詳細地來說，智能生產和集成平臺為M集團大大降低了生產成本與管理成本。 同時，更正面的客戶評價和更高的用戶黏性也一定程度上擴大了銷售規模。 此外，M 集團平臺帶來的數據透明為企業財務監管提供有力輔助，這也為M 集團規避了風險，降低該集團的風險成本。 從市場角度看，數字化轉型促使其達成更高的市場占有率，在穩定M 集團行業地位的同時，也為未來的進一步發展奠定了良好的基礎。

依據對M 集團的分析， 可為其他企業提供數字化轉型的參考經驗。 數字化轉型首先要明確核心目標，依據企業本身及所處行業現狀，以解決當下存在的困難為目標，不應全盤照搬成功案例的轉型路徑。 此外，數字化轉型對新一代信息技術和技術人才有著較高的需求， 企業需在這兩方面做好準備。 同時，數字化轉型要順應國家政策和市場需求，順應時代發展。