B面小米：一家科技公司的浮沉、反思與成長

李墨天

對小米來說，2016年的秋天漫長而寒冷。

在2015年手機銷量未達預期后，小米在2016年迎來了公司歷史上第一次、也是迄今唯一一次負增長。

2015年2月發布的小米5本被視為公司的翻身仗，結果缺貨延續了2個多月；親抓供應鏈后的雷軍才發現，自家的螺絲釘連蘋果都覺得貴；公司內部的一些核心部門“狂傲到不可理喻”。

到了三季度，小米的市場份額離others（表示一些小眾手機品牌，也表示銷量較低的品牌）一步之遙。

這是2016年10月，小米北大體育館發布會的背景。這場發布會本身也是小米艱難轉型的一個環節。不過發布會的前50分鐘，除了那句“一面一代宗師，一面花樣年華”之外，整個過程中規中矩，波瀾不驚。

直到現場觀眾，甚至一些小米員工都覺得發布會行近尾聲時，雷軍走上臺說，今天還有一款手機要發布—小米MIX全面屏手機。

MIX是雷軍在2014年親自拍板的一個創新項目，這一年是小米“封神”的一年—公司估值450億美元，手機全年出貨超6 000萬臺。可以說，MIX是彼時小米勃勃雄心的一個具象產物，也是一個充滿冒險的計劃，雷軍要求“不計商業代價、不以商業目的為驅動、讓所有的創新精神能夠發揮到極致”。

因此，當這臺屏占比高達90%的手機亮相時，發布會現場一起響起了歡呼和尖叫。

MIX的發布之于低谷中的小米，可謂是一針強心劑。即便對小米懷揣成見的人也必須承認，小米通過一款技術杰作贏得了產業界的尊重，并且第一次引領了全行業的技術創新潮流。

雷軍的商業偶像Andrew Grove（安迪·格魯夫，英特爾創始人之一）在《只有偏執狂才能生存》里，曾回憶英特爾在80年代的艱難歲月—管理層決定砍掉被日本人打得節節敗退的存儲器業務，全面轉型為微處理器公司。Grove提出將英特爾的Slogan（口號）改為“英特爾，微處理器公司”，他在書中這么解釋原因：

管理學作家把這種形象設計稱為“愿景（Vision）”，這個詞對我來說太高深了。你要做的只是抓住公司的精髓，看準業務的焦點。

對小米而言，MIX的意義并不在于市場份額和出貨量，而是在那個漫長秋天的尾聲，用實際的產品而非口號回答了一個關鍵的問題：

小米是一家什么公司？

在今年8月14日的年度演講中，雷軍回憶起在中關村的崢嶸歲月：“金山是我真正成長的地方。”

雷軍作為小米創始人的身份廣為人知，但他在金山的經歷常常被忽略。雷軍在公開場合提過很多次，講喬布斯創立蘋果的《硅谷之火》是自己夢想的起源—要創辦一家偉大的公司。

而在創辦小米之前，金山就是這個夢想的載體。但金山上市時6億港幣的市值，讓雷軍覺得對不起一路走過來的同事。

2007年，離開金山的雷軍以數碼“發燒友”的身份買了臺iPhone，那行“assembled in China（中國組裝）”促使他開始思考中國制造業和西方國家的差距。

到了2010年，已經40歲的雷軍創辦了小米。與之一同出現的還有小有名氣的“雷五條”，其中的第一條就是順勢而為。

后來小米遭遇低潮，雷軍反思小米的前五年—公司用如此脆弱的組織結構打到了世界前列，只能說確實是站在了風口上。直到2016年雷軍親自接管手機部，他才意識到整個公司都嚴重低估了硬件工業的難度。

這就是小米MIX立項的大背景。在《小米創業思考》這本書中，雷軍總結說：這段歷程既是小米團隊技術追求基因的展現，也是小米對供應鏈重樹敬畏之心的過程。

何為對供應鏈的敬畏之心？小米MIX雖將當時遍70%的屏占比一下提高到了90%以上，但這過程小米低估了復雜的工程難度。

由于屏幕變大，面板的比例也隨之變化。小米的ID工程師在一年時間里實驗了多種方案，最終定下了17∶9的方案。但問題是，安卓的兼容性文檔要求屏幕的比例介于4∶3和16∶9之間，于是小米又花了半年的時間說服谷歌做出改變。

同時，小米MIX采用了一種特殊陶瓷，需要1 500℃的高溫燒制。一旦試產時溫度控制出現誤差，5 000片陶瓷會一次性報廢。在整個研發試產過程中，小米需與上游供應商密切配合，更重要的是讓供應商相信，這樣超前的產品可以帶來豐厚的訂單。

但實際上，直到產品發布2個月前，小米內部還有不小的反對聲音，友商大多不認為小米可以做出超大屏手機。后來發布會結束，雷軍帶著研發工程師回到辦公室，說了一句：“我們祖墳冒青煙了，終于把它做出來了。”

小米MIX是小米第一次以終端品牌的身份，和供應商一起創造新的生產工藝與技術方案。而這種對供應鏈的整合與參與，是消費電子公司最核心的競爭力。

2012年，蘋果在iPhone 5上引入了一項名為CNC一體化的制作工藝，簡單來說，這一工藝將手機拆分為屏幕和外殼兩個部分，此前則是采用三明治設計，包括了前面板、不銹鋼邊框、不銹鋼鋼片、玻璃后蓋4個大組件。

這種更精細的制作工藝引入，直接帶動整個智能手機行業進入全金屬外殼時代。雖然蘋果自己沒有任何生產線，但它卻參與了產品生產的每個環節，當一項新的零部件或生產工藝被引入時，往往是蘋果與數百家供應商共同研發、試產。

雷軍后來在書里寫道：

大眾對技術的構建和使用存在一種刻板的印象，即依據是否自產關鍵零組件來判斷是否有技術含量。實際上，無論是像三星這樣的“垂直整合”模式（幾乎所有元器件都是自產），還是像蘋果這樣深度整合全球供應鏈，都無礙于對技術的理解和掌控，從而交付出令人贊嘆的體驗。

2020年，小米發布了另一款未量產的概念產品—環繞屏手機MIX Alpha，其中3項技術：屏幕固曲分層貼合技術、5G高整合度LCP天線方案、環繞屏軟件解決方案都為業內首創。而小米自主研發的屏幕貼合技術則是其中最關鍵的一環。

在2023年8月14日發布的折疊屏手機MIX Fold 3中，小米并沒有采用已經普及的水滴鉸鏈，而是用了自研的“龍骨轉軸”，讓展開狀態的手機比主流產品薄了近10%。

為了實現徠卡光學專業影像系統的小型化，小米還在微型化OIS馬達、超薄高透鏡片等關鍵領域，實現了多項突破。

2011年小米做手機時，雷軍希望用2 000元做一款最高性能雙核手機，但沒人認為可以做到。這反而讓雷軍相信，如果小米手機能把定價壓在2 000元，就一定可以成為爆款。

當時，小米的思路是用全世界一流的零部件和生產工藝做手機。但現在，小米開始自己創造一流的零部件和生產工藝，并帶動產業鏈上下游的進步。

然而，大多數人都低估了其中的難度和復雜性。

2014年，小米從手機硬件研發團隊中分出了一個小團隊，組建松果公司。該團隊瞄準了手機芯片領域的頂端—以CPU為核心的手機SoC（系統級芯片）。

經過3年多的研發，松果的第一款芯片澎湃S1在2017年問世，并搭載在小米5C這個特殊機型上。然而，小米的芯片業務卻開始陷入僵局，第二代產品S2遲遲沒有發布，松果最終被改組，分拆出一家獨立新公司，業務轉向了IoT（物聯網）芯片。

其實，小米的芯片自研業務和小米MIX都起步于公司如日中天的2014年，經歷了此后兩年漫長的低谷。但和MIX的一鳴驚人不同，小米的澎湃S1走向了截然相反的結局。

2016年，雷軍和200名團隊成員一對一交談，給小米定下的全年任務是“補課”。

補課的成果之一，是雷軍開始系統性地復盤小米的研發戰略和對應體系，并總結了技術研發的3個關鍵因素：技術發展和研發積累的客觀規律；與公司當下戰略推進步調和資源合理分配的匹配程度；長期演進的整體技術體系構建需求。

后來回憶這段經歷，雷軍用了一個高度概括的表述：志存高遠，不要好高騖遠；腳踏實地，不忘仰望星空。

這些思考最終體現在小米技術委員會成立后，其設定的小米研發工作的3個層次：

面向當前產品的研發：以按時高質量交付為目標；

面向1～3年后產品的預研：以先進性為目標，打造下一代產品的差異化競爭能力；

面向3～5年及以后產品的預研：以極度創新性甚至顛覆性自研為目標，為集團建立未來競爭優勢。

澎湃S1停頓后，小米并沒有停止對芯片的研發，而是采用了更加實際的方式：從ISP影像芯片、充電芯片等關聯產品體驗領域做起，與小米手機業務的產品需求同步前進。

傳統手機SoC的設計，需要同時承擔計算、信號處理、圖像處理、音視頻編解碼、任務分配等工作。但是對于高通和聯發科這類下游客戶眾多的芯片設計公司來說，他們往往會優先保證芯片的“通用性”，即看中芯片最核心的計算性能。

這種通用芯片設計思路上的厚此薄彼，恰恰是小米創新的空間。2021年，小米發布了自研的澎湃C1芯片，圖像處理能力配合自研的圖像處理算法，讓手機可以在黑暗場景中提供更快、更精準的對焦性能。

而澎湃P系列充電芯片帶來的快充體驗，已經成為了小米手機的一個核心功能。

雷軍將這個過程總結為：小米從集成式技術創新進入了自主式技術創新。在小米最核心的手機業務里，從芯片自研，到MIUI為代表的軟件能力，再到新材料、新工藝與生產制造設備的創新，小米已積累了一系列核心技術自研成果。

對小米來說，這并不是一個蕩氣回腸的造芯故事，但卻是更符合產業發展規律的一種路徑。人們常常認為偉大的創新都如驚雷般橫空出世，但事實并非如此。

面對長期的技術研發，并不是所有公司都能保持足夠的戰略定力。正如雷軍后來在《小米創業思考》里回憶小米MIX的研發歷程：（MIX）立項于小米初期成功的頂峰時期，即便遭遇生死存亡的困境，面臨項目能否量產的巨大不確定性，小米研發團隊依然堅持投入，沒有半點動搖。

這是一家科技公司成長的縮影。

2016年3月，正在北京開會的雷軍看到了AlphaGo（阿爾法圍棋）與李世石（韓國著名圍棋棋手）對弈的結果。他預測AlphaGo可以勉強拿下一局，但結果是AlphaGo只輸了一局。

這件事對小米的影響體現在當年10月的高管會上，雷軍要求小米必須全力投入人工智能。同時，智能音箱成為戰略級產品線—在這之前，小米認為路由器應該是智能家庭的樞紐，因為它連接著所有設備。

2017年7月，小米正式發布“小愛同學”智能音箱，售價299元，大獲成功。但智能音箱最大的意義并非出貨量，而是讓小米管理團隊清楚看到了AI的巨大浪潮，以及小米參與這場浪潮的必要性。隨后，小米在人工智能上的投入迅速提高。

當時，輿論對小米的討論仍以“爆款思維”“互聯網模式”為底色，以至于小米的技術積累長期被忽視。

適逢小米走出危機，管理層開始系統性梳理小米的技術布局，雷軍認為小米在經過集成式、自主式技術創新后，應該持續投入到底層核心顛覆式的技術創新中。

可以說AlphaGo是一針催化劑，小米加入了這場人才與技術的爭奪戰之中。以此為起點，小米開始了一系列針對未來智能終端和底層技術的探索：

2021年8月，小米發布仿生四足機器人CyberDog工程探索版，匯集了小米自成立以來在人工智能領域的核心技術積累。不久前，小米又公布了其迭代款CyberDog 2，搭載了小米自研的高爆發小體積電機。

2021年，經過與200多位汽車行業資深人士的深度交流、4次管理層的內部討論會、2次正式的董事會后，小米決定進軍智能電動汽車市場。

今年8月，小米宣布小米AI大模型的最新版本MiLM-1.3B，已經成功在手機本地跑通，部分場景可以媲美60億參數模型在云端的運行結果。這項成果可以追溯到2016年成立的小米AI實驗室，以及今年4月組建的AI大模型團隊。

以機器人、汽車和AI為代表的技術探索最終收束于雷軍在年度演講中提出的小米科技戰略升級：深耕底層技術、長期持續投入，軟硬深度融合，AI全面賦能，即（軟件×硬件）AI。

2007年iPhone問世的意義在于，蘋果向產業界證明了一個以互聯網為載體的移動終端可以被生產出來。換句話說，蘋果證明了這道題有答案，后來者只需要根據自己的解法算出對應的答案，一大批手機品牌都是蘋果的受益者。

而小米的科技戰略升級，意味著小米要開始做那個出題的人，并嘗試解答這些很可能沒有答案的題目。

2016年，小米MIX的全面屏可以視為小米在零部件和生產工藝上的重大突破。而2017年后，小米在3個大方向上探索的起步，則是其對自身研發戰略梳理后的一個結果。

兩者的區別在于，前者是一次集中精力的單點突破，后者則是一個站在戰略高度的研發體系的建設。

點狀的突破可以畢功一役，但研發體系的建立絕非一朝一夕。

盡管手機依然是小米的核心業務，但其背后的技術版圖顯然更加廣闊。以AI為代表的軟件能力成為了小米的技術底層，并以此連接包括手機、汽車、AIoT（人工智能物聯網）等一系列終端產品。伴隨小米汽車在2024年開始量產，小米將完成“人車家”的科技生態閉環。

在這個語境下，從終端產品延伸到底層技術的一整套研發鏈條，是小米近十年技術積累形成的體系，也是一家科技公司的壁壘所在。

小到一塊電源管理芯片、折疊屏的工程方案，大到新能源車和機器人這類面向未來十年的探索，小米正在以一個科技公司的姿態走進前沿技術的無人區。在這個過程中，小米也許會犯比前十年更多的錯誤，但這恰恰是一家高科技公司成熟的象征。

只要遠方無限遼闊，總會有船只迎著激流出發。

小米上市前，發布了名為《一團火》的官方紀錄片，這個名字來自雷軍讀完《硅谷之火》的內心活動：我被計算機改變世界的夢想引燃了胸中的一團火，久久不能平靜。

雷軍創辦小米的故事常被人津津樂道，但對他人生影響最大的其實是在金山的經歷。金山是雷軍“偉大公司”的夢想最初托付的地方，也是“一團火”熊熊燃燒的地方。

1995年，雷軍帶隊研發3年的盤古組件問世，金山為之花費的不僅是上千萬元的研發投入，也有90年代初國內IT產業朝氣蓬勃的理想主義。但結果半年只賣了2 000套，金山一度山窮水盡。

在金山，雷軍的夢想是“我要用未來十年和微軟來一場豪賭”，他的困惑是“要是我沒努力也認了，但是我非常努力。”直到作別了金山16年的離合悲歡，雷軍才想明白，“未來的十年是移動互聯網的十年。”

這些思考日后被濃縮成了“順勢而為”。長期以來，對小米順勢而為的理解與雷軍的“風口論”綁定在一起，雷軍呈現的形象仿佛互聯網創業教父，而不是那個Pascal作業被老師編入了新版教材，喜歡問別人寫代碼有沒有寫詩感覺的程序員。

種種因素交織在一起，仿佛是移動互聯網的浪潮創造了小米，但這并非全貌。

2016年之前，小米的確是移動互聯網創造的一種現象，它不斷通過爆款產品單點突破，用互聯網思維占領細分市場的高地，讓無數人以合理的價格，第一次用上了智能手機。

小米做充電寶時，引入了筆記本行業的18650電芯和鋁合金一體外殼工藝，ID團隊開了將近200套模具，最終定價69元。后來在美國上市路演，時任CFO的周受資拿出小米彩虹電池，告訴投資者小米電池售價9.9元，會場響起了掌聲。

但在2016年度過危機與低谷后，小米意識到了自己對線下渠道掌控力的薄弱、對供應鏈深度參與的缺位、對研發體系理解的缺失。而小米需要面對的“勢”，是即將開始走向飽和的國內手機市場。

這也是為什么在2016年的“補課”及小米MIX大放異彩后，小米開始大規模審視自身短板，并系統性梳理了研發布局，逐步搭建起自身的技術戰略與對應的研發體系。

2021年小米宣布進入汽車市場則是又一個關鍵節點，它在一定程度上體現著小米從一家手機品牌向一家以“人車家”生態為核心的科技公司的轉向。

在這個過程中，相比在金山的勃勃雄心與義無反顧，雷軍的確帶領小米做到了順勢而為。但這個“勢”并非局限在移動互聯網，而是對產業發展規律的理解、對供應鏈整合能力的認知，以及對制造業的敬畏。

小米之于中國制造業的意義，最客觀的評價很可能來自一家美國媒體。2016年，《連線》英國版寫了一篇關于雷軍的文章，里面有句話是這么說的：這些年，小米已經改變了世界對中國產品的看法。

說小米是中國高科技公司的典范，或許有些夸張，但小米實實在在改變了中國制造的面貌，是不爭的事實。

8月14日的年度演講，雷軍再度談及“創辦一家偉大的公司”這個夢想時說：我真的把這個夢想當回事，想辦法拆解成一個又一個可實現的目標，然后竭盡全力去實現。

比起當年在金山的意氣風發和咄咄逼人，小米十多年多的是穩扎穩打和腳踏實地。

能夠代表小米的不是“吊打”“秒殺”和“有本事拿貨出來賣”。恰恰相反，排名全球前十位的5G專利族，深入12個技術方向、99個細分領域的技術覆蓋，順勢而為的身段和逆勢敢為的魄力，才是小米的組成部分。

一家科技公司的偉大并不體現在領先的市場份額、龐大的用戶群體和節節高升的公司營收，而是對前沿技術的敏銳嗅覺，對優秀人才的吸引力，對技術無人區持之以恒的探索，以及消費者的認可和尊重。

如果有這樣一家公司會出現在中國，它為什么不能是小米？