大車出奇跡，套娃能盈利

王磊 羅松松

在這一波新勢力創始人中，李想的學歷不是最高的，他高中就出來創業了，但這并不妨礙這位肄業生交出的作業全場最佳。

8月8日，理想發布第二季度財報，核心指標均創歷史新高：營收286.5億元，同比增長228.1%；季度交付量8.65萬輛，一個季度的交付量比不少同行半年的交付量都多；單季度凈利潤23.1億元，環比增長147%，連續三個季度實現盈利。

最值得一提的是，在市場極度“內卷”、各家車企爭相降價的背景下，理想第二季度的毛利率達到了21%，超過了兩位領頭羊—比亞迪、特斯拉。

無論從哪個角度看，現在的理想就是新勢力這個大班里的“學霸”。

去年，“蔚小理”都不約而同立下了flag（指立下一個不一定能實現的目標）：蔚來總裁秦力洪號稱ET5的銷量要超過寶馬3系；何小鵬信誓旦旦表示G9要做到月銷破萬輛并超越奧迪Q5；理想則表示理想L8/L9的月銷可以雙雙破萬輛。目前，只有理想兌現了當初的承諾，這種兌付能力在車市下行期是非常稀缺的。

當然，也有人對理想的領先不屑一顧，認為增程就是燃油車尾巴沒有割干凈的騎墻派，還有人將理想領先的原因總結為：“2 000座換電站和800V碳化硅平臺也打不過一臺1.5T四缸增程器和家電三件套（沙發、彩電和冰箱）。”

這種說法顯然失之偏頗，就像你很難用“產品經理”“連續創業者”一兩個詞來定義李想一樣，你也很難用一兩個維度來解釋理想現階段的領先。

中國人對于“大”有一種迷之信仰，潛意識里認為“大就是好，好就是大”，買車、買房、買手機基本上都是遵循這個邏輯。

從長城跳到小鵬當總裁的王鳳英就曾說過：“中國汽車用戶的消費非常獨特，這個獨特就是‘面子’，不管是SUV還是轎車，都買大不買小。”

雖然小車經濟性更高、停車更方便，駕控也更強，但卻遏制不住國人對大車的向往。早在上世紀八九十年代，國內引進巴西版本桑塔納，重新設計時就加長了車身，之后很多合資車企都推出了特供中國的“長軸距版”。

不少自主品牌也是靠著“空間魔術”征服了市場，比如曾經紅極一時的寶駿530、寶駿730、長城哈弗H6、長安CS75就靠著大空間搶占了不少市場。

創立了汽車之家的李想深諳中國人的消費心理，2015年創立理想之后，也試圖在空間上做文章：一邊研發只有2個座位的SEV，想要解決城市代步的問題；另一方面針對中國家庭開發6座SUV，抓住80后這一代的人口紅利。

只不過，前者由于政策法規問題“胎死腹中”，而后者便演化成為了理想的第一款車—ONE。

第一代理想ONE車長5 020mm，車寬為1 960mm，車高1 760mm，軸距2 935mm，論尺寸，和寶馬X5、奔馳GLE相比各有千秋，主要輸在軸距（同時塞了兩套動力總成），但是價格只有對方的一半左右。相比之下，同為6座車型的蔚來ES8為45.6萬元起，比理想ONE貴了13萬元。

對于既要空間大，又要價格低的中國人來說，理想ONE的出現的確彌補了這個細分市場的空白。

理想是怎么做到的呢？答案是增程。

事實上，在理想ONE之前，市場上也有增程產品，比如雪佛蘭早在2009年就量產了Volt，寶馬也在2014年將i3增程版引入了國內。不過，當時動力電池價格格外昂貴，這也決定了增程車的純電續航非常有限，很難吸引消費者。

但到2018年之后，動力電池的度電價格開始下降，理想因地制宜，通過對增程技術的使用成功實現了“大尺寸、低成本、里程無憂”這個新能源車的不可能三角。

和燃油車相比，理想ONE在除北京之外的絕大部分城市都能上綠牌，可油可電理論上實現了里程無憂，由于搭載了一臺小排量增程器，電池成本可以比純電新勢力車節省一半左右。

用一位新勢力工程師的說法，“沙發、冰箱、大彩電、語音、AD自動駕駛其實都是上層建筑，沒有增程的基礎，上層建筑都是空談。”

而在中國，大車是利潤的有力保證。在燃油車那個階級分明的時代，汽車從A級、B級、C級到D級，價格層層遞增，毛利率也逐漸走高，在“BBA”（奔馳、寶馬、奧迪）中，“56E”的毛利率比“34C”更高是從業者心照不宣的事實。

如果說“大車策略”讓理想贏在起跑線的話，那么“大車+套娃”則是讓理想以1.5倍速的速度朝盈利邁進。

在汽車圈，套娃并不是什么新鮮事。

在二十年前，大眾就已經將這套玩得爐火純青，業內甚至流傳一種說法：大眾只有一款車，名叫高爾夫，加個屁股叫速騰、縮短點叫POLO、揉圓了叫甲殼蟲、拉長了叫帕薩特、改個名叫邁騰、減掉一個后座就叫CC、拍成方的叫途安、加三個后座就叫夏朗、加高底盤就叫途觀。

汽車是一個由上萬個零部件組成的復雜產物，而非上車體+下車體拼接而成的玩具，上面這種說法難免有些夸張。但不可否認的是，套娃在汽車圈永不過時，前有大眾和特斯拉，后有蔚來和理想，都在或多或少地借鑒這種造車思路。

只不過，理想的做法最為“極端”，直接致敬蘋果。

業內一直存在一種聲音：理想成立8年來只造了一款車—理想ONE，L8是理想ONE換代，L7是五座版的理想ONE，而L9是理想ONE的終極進化。

這樣做的結果就是，如果只看理想L7/8/9三輛車的車頭，沒人分得清三胞胎的真實身份。而根據理想的產品規劃，在增程這條產品線上，至少還有兩款待發布車型，大概率在外觀上也會讓人“傻傻分不清楚”。

套娃策略帶來最明顯的作用就是大量零部件都可以共用，以理想L系列為例，增程器、空氣懸架、方向盤、座椅、大燈、音響都能共用，最近曝光的理想第一款純電MPV，內飾和L8也有一定相似度。

零部件通用率高，對于采購端而言，就意味著可以通過更強的規模效應來降低成本；對于研發端而言，可以通過減少零部件驗證時間來提高開發效率；在生產端，零部件SKU減少也能降低車企庫存管理的難度，提高產線的復用率，有利于產能順利爬坡。

以理想L9為例，去年上市首月就實現交付破萬輛，L8與L7也在上市次月后就交付破萬輛，秒殺國內同行。

相比之下，想在不同車款上做出差異的新勢力就吃了一些虧。

比如小鵬，盡管小鵬G6與去年上市的G9在核心部分（800V、高階智駕）使用的是同一套技術體系，但受限于平臺不同（G9為E平臺，G6屬于F平臺）、軟件快速迭代，兩臺車的硬件與軟件復用率都不算高。因而當G6肩負起重振小鵬的重任之時，還不得不從頭開始進行產能爬坡。因產能受限，G6首月交付只有3 900輛。

同樣，蔚來為滿足細分市場，在ES8與ES6之間推出了ES7，但在上市不久后即遭到ES6“背刺”，還鬧出了車主對峙李斌的風波。

從結果來看，小鵬與蔚來的差異化產品組合現階段表現并不理想，不僅沒有獲得足夠大的市場份額，反而拉高了供應鏈管理和同門其他車型銷售的難度，最終拖累毛利率表現。

反觀理想，如果說增程的技術路線和圍繞家庭場景的產品定義讓理想可以在中大型SUV領域實現“越級對標”的話，那么極致的“套娃策略”讓它成為名副其實的“成本殺手”。

兩者共同作用，讓理想成為這批新勢力中有望最快實現全年盈利的那一個。

理想的產品策略或許可以被借鑒和抄襲，但李想本人無論如何都不可能被復刻。

近半年，微博成了李想的主戰場，還上過多次熱搜，長城因此送出“微博之王”的諢號。

從數量上看，李想在半年內發了不下40條微博，比何小鵬和李斌加起來都多。

從內容上看，李想會在微博上分享自己的造車心得和最新進展，偶爾會扮演“車圈紀律委員”的角色，曝光某些行業潛規則，還會毫不避諱地點評同行，展現出自己富有攻擊性的一面，比如稱對手的銷量為仨瓜倆棗，在看到一些錯誤的報道時，會立刻跳出來辟謠。

如果把李想的微博當作理想這家公司產品的一種延伸，那么他在中國汽車圈的確是獨一無二的。

他的微博充滿了各種經營數據、一手的細節以及非常具體真實的個人感受，既有信息量，也有情緒量；既像CEO的創業手記，也像一本MBA教材；既能滿足公眾的窺私欲，也能拉近和網友的親近感，準確傳達品牌理念，激發大家的好奇心，從而制造話題，收獲流量。

這和大洋彼岸的馬斯克頗為相似，兩個人都有某種克里斯馬人格，不怕事，甚至有點愛來事，喜歡一呼百應的感覺，區別在于，馬斯克已經收購了推特，而李想卻無法收購微博。

就像馬斯克之于特斯拉，李想之于理想，他們都也不僅僅是創始人和CEO這么簡單，其互聯網人設或者說個人IP已深深地嵌入到整個公司的營銷體系中。

在燃油車時代，車企主要是靠廣告、咨詢公司和4S店與公眾溝通，不僅被動、緩慢，而且信息經過多層級傳遞往往會失真。但在智能電動時代，由于智能手機的普及，車企高管可以在社交平臺上直接和公眾互動，這樣做不僅成本低，而且效率更高。

馬斯克幾乎是以一己之力將特斯拉的廣告開支降至可以忽略不計的水平。李想雖然還趕不上他，但對比國內同行絕對是遙遙領先。今年5月份，李想在微博上曝光，理想的品牌市場費用率僅0.6%，包含了品牌所有的公關、活動、廣告、車展、發布會、車主運營等，遠低于普通車企2%～3%的水平。

在李想公布這個數字之后，有的車企高管對此表示驚訝，還召集團隊開會學習。同時，有不少車企高管都開始在微博上變得活躍起來，長城甚至派出了一個龐大的高管團。這也似乎應了那句話：“很多人一邊公開罵理想，一邊又在偷偷學理想。”

但好多車企可能忽視了一個變化：在智能電動汽車時代，車企的形象在快速地“人格化”。“蔚小理”們的特質，都是創始人自身性格與經歷的映射。

講真，如果不把李想本人挖過來，理想的作業還真不好抄。