曹際鵬：戰略的品質

唐亮

在一段行程前的空隙，曹際鵬接受了《商界評論》的采訪。

曹際鵬很忙，把他稱為當下中國咨詢業、培訓業“最忙”的專家老師似乎也不為過。這其中一個很大的原因是，曹際鵬研究的方向兼顧了企業的戰略和運營，而給老板講戰略只是開始，關鍵在于“做”，要投入大量的時間和企業的運營團隊一道解決問題，向戰略要利潤。

“我們不缺概念，不缺知道。”

在商界流行一句話，叫做“你永遠也賺不了認知以外的錢”。曹際鵬說，其實“有了認知也不一定能賺到錢”。關鍵是，“我們要把認知轉變為方法/工具。”

疫情期間，曹際鵬戰略與運營研究院在博商管理正式成立。他把曾幫助過萬科、波司登、立白、騰訊等知名企業完成戰略變革與落地的方法論，與一批優秀的企業教練結合，從而做到真正的落地。曹際鵬說，這家研究院會以平臺化的深度陪跑方式，服務中國的成長性企業。

曹際鵬成名很早。

20年前，萬科啟動千億十年中長期戰略規劃，曹際鵬擔任項目的執行組長，直接對話王石、郁亮等萬科高管。

這些工作絕大多數都是封閉性的，詳細內容至少在兩三年內不被外人所知。這也決定著曹際鵬不屬于“流量型”老師，企業一旦有托于他，一定是遇到了某種關鍵時刻，而把這種情況對外做談資是不被允許的。他認為，“光而不耀、靜水深流”是一個好老師的職業品格。

面對《商界評論》的采訪，曹際鵬認為自己的第一定位還是落地咨詢，至于講課和咨詢的關系，“一般都是先從老板和團隊的學習開始，建立完整的認知后再過渡到陪跑和咨詢。”

在北京大學、香港科技大學的工商管理求學經歷，堅定了曹際鵬持續投身管理咨詢行業的決心。在這兩所大學里，曹際鵬接觸學習到國內、國外前沿的管理學理念和實踐，關鍵是他找到了一種國內人士稀缺的整合能力：全球化視野和本土化操作。

曹際鵬的企業戰略思想源自普拉哈拉德、哈默的核心競爭力，令企業基業常青的決定性力量是持續發現和抓住機會的能力。

“老板的使命是回答未來的利潤在哪里，把公司帶入高利潤區。利潤不是干出來的，利潤是發現出來的、選擇出來的、設計出來的。”

同時，曹際鵬融合了波特的企業戰略與運營思想，即認為戰略就是形成一套獨具特色的運營活動，去創建一個價值獨特的定位，企業要去做與眾不同的事情才能通往高利潤區。

中國的老板不一定能夠理解國際前沿的管理思想，他們認為那太晦澀、學術了，但是他們能夠較輕松地學習和掌握“曹七步”，落地“曹閉環”。

“曹七步”是曹際鵬對上述企業戰略與運營管理思想的本土化提煉和操作。最短只需兩天時間，曹際鵬就能夠幫助創業者發現、選擇和設計企業未來的利潤。具體而言，向戰略要利潤，高利潤的“七個方面”需重新發現-選擇-設計，這七個方面分別是：行業機會、價值創新、戰略定位、核心能力、模式升級、業務擴張和業務激活。

顯然，曹際鵬的“課程”并不像課程，傳授知識的部分重要但不是主體，主體是建立企業戰略運營全流程體系的實操、實戰，去找到每個企業自身的高利潤區。大量案例、工具、現場指導穿插其中，讓老板和團隊帶著一部分成果回家，接著在企業進行最終的落地。

這種實操、實戰型教授的顆粒度可能非常精細、具體。比如，建立年、季、月、周、天的全流程運營體系，讓企業的戰略和執行時時刻刻形成閉環。

在講課方面，曹際鵬認為自己首先是擅長方法論的老師。“講行業機會，一定會介紹識別、判斷行業機會的工具；講商業模式，一定有如何找到戰略破局點、如何重新設計商業模式的工具；講價值創新，一定要讓團隊掌握在復雜競爭環境下尋找創新焦點的工具……”

工具、方法、實戰，這些定義（做戰略）使曹際鵬區別于其他講戰略的專家。

早在博商管理代理清華大學總裁班的時期，曹際鵬便與其創始人曾任偉相識，并展開了長達十多年的合作。當時，國內絕大多數商學院都能倚靠名校的招牌招生，從而獲得不錯的收益。但是，曾任偉和曹際鵬在很早期就已經在討論“后路”的問題：一旦失去名校招牌，民辦培訓機構應該如何發展。

最終，討論的結果是，博商管理要做實戰、實操的企業培訓，并以此重新打造配套的運營體系。在這個過程中，曹際鵬發揮了很重要的作用。

曹際鵬戰略與運營研究院放入了各種領域的實戰領軍人物，比如研究方向是戰略、運營和領導力的張建財，他曾是華潤萬家、富安娜的培訓專家；團隊與領導力板塊的李淼，是華為的前高管；人力資源板塊的負責人是李景，她是世聯行的原人力資源總經理，曾供職于華為、寶能；負責銷售管理板塊的是董任杰，他成功操盤過2億美元的政府項目，曾是中興通訊海外子公司的負責人。

湊齊這些人，曹際鵬花了很多時間，總的原則有一個，通過實戰、實操，達到陪跑企業的目標、初心。

有一種觀點，南方的企業培訓講究實操、效果，北方的企業培訓注重資源、人脈，因此有南派、北派的區別。但曹際鵬并不同意這種觀點，他說，起決定性作用的最終只有市場，而市場的根本需求是：客戶要落地。

而要滿足這樣的市場需求，曹際鵬認為，商學教育要找到它的長期主義—做企業深度的服務和陪跑者。

2012年，曹際鵬作為為數不多的特邀專家嘉賓，在央視《對話》欄目對話稻盛和夫。曹際鵬仍記得，這位已是耄耋之年的日本老人沒有任何架子，和每一位創業者親切交談，而且全程都是自費，完全在利他。

在和王石的交往中，曹際鵬印象最深的片段和商業、金錢無關，反而是王石所體現出來的人文精神讓人欽佩，包括他以“高齡”去哈佛大學讀書、挑戰珠穆朗瑪峰、嘗試各種極限運動，都是對生命力的挑戰和突破。

20多年的咨詢經歷，曹際鵬被無數創業者的同一個提問反復“捶打”：企業基業常青的戰略底色究竟是什么？面對《商界評論》的采訪，曹際鵬不可避免地又一次遇到這個問題，他非常淡定、從容地回答：對企業真正長遠的東西是那些充滿理想而又不教條的品質，所有賺到“大錢”的企業和企業家，一定是沿著一條正道而來。

“企業和企業家的價值觀，最終決定企業能走多遠。”

這就不得不提到華為，曹際鵬告訴《商界評論》的記者，任正非先生身上表現出的高瞻遠矚、堅韌不拔，決定了華為的戰略底色。

“做企業比的不是賺錢，比的是持續；真正比的其實也不是持續，比的是持續賺大錢。”

曹際鵬說，賺錢有很多邏輯，甚至可以出門搶生意，但持續賺大錢只能依靠一個東西—長期主義：做對的事，做難的事，做需要時間積累的事。

而所謂做戰略的意義，就是用更加的“確定”去面對未來的“不確定”，當更加不確定的時候，更重要的東西—長期主義就浮現了。

在曹際鵬戰略與運營研究院，實效、落地的平臺理念之后，緊跟的就是長期主義。任何戰略的初心，其實都是尋找每個企業具體的長期主義表達。

2020年，曹際鵬開始服務山東青島的明月海藻集團。明月海藻集團過去是偏制造、產品型的公司，營收以2B的上游原材料供應為主，價值體現低，企業的榮譽感、存在感也不足。但是，曹際鵬入駐企業咨詢后，很快就被其創始人張國防的研發精神所打動：耗費幾十年時間追趕全球先進技術，最終打破美國企業在海藻酸鈉產品方面的技術壟斷。

正是依托明月海藻集團強大、持續的研發能力，曹際鵬為其量身打造了STBC的產業生態戰略，即從單一產品到生態產業鏈的商業模式轉型。由此，明月海藻集團順勢把海藻酸鈉從一個工業化的產品用原材料延伸發展為食品級的產品、醫藥級的原輔料，以及組織工程材料。同時，成倍地挖掘其產品利潤，在海藻這一細分領域打造出全球領先的生態型商業模式，實現企業利潤的連年翻倍，估值也因其健康、科技的新定位實現暴漲。

類似明月海藻集團這樣的案例還有很多，分布在各行各業。曹際鵬說，在一個合格的戰略專家心中，沒有不好的行業，只有不好的企業。“一個企業的高度不是由宏觀、行業因素所決定的，而是由企業的老板和團隊所決定的，老板的高度有多高，公司的成就就有多高。”

曹際鵬和他的團隊可能就是那個“拔高”的人，讓企業更容易“長個”。

輔導過眾多世界500強和中國500強的曹際鵬把主要精力投身于賦能中國眾多的成長型企業，曹際鵬戰略與運營研究院最近在指導一家生產嬰兒床、童床的成長性企業。當企業面臨出口增長的壓力時，曹際鵬的團隊幫助其設計深度鎖定客戶關系的系統，同時布局國內市場，研發更符合國內市場需求的嬰兒車、童床產品，開發推進國內市場渠道。研究院專門負責爆品和線上流量打造的團隊也在幫助企業搭建電商渠道，通過直播、“種草”的營銷方式抓住線上流量的紅利。

顯然，曹際鵬戰略與運營研究院的所有服務項目不是一次性的，它是深度配套的、中長期陪跑的服務。

對曹際鵬而言，這未嘗不是他尋找的長期主義，做對的事，做難的事，做需要時間積累的事，幫助更多中國成長性企業實現戰略突破。

有一些人生來就是高山而非溪流，曹際鵬和他的同行者們正在找到并成就這些人。