封面故事：論人的價值最大化

皓月當空，一位佛教徒來到寺里，高僧說：“今晚月色怡人，正好賞月。”兩人來到庭前，高僧以手指月，說：“看！”那人便順著手指指示的方向仰頭望天，看見圓月，贊嘆不已。

高僧說：“你看到了什么？”那人答道：“一輪明月。”“為什么不看我的手指？”“……我們不是來賞月的嗎？”“如果有人不看月亮，只看手指，你怎么說？”“我說這是愚人。”“如果有人甚至把手指當成真正的月亮，你怎么說？”“我說這更加愚妄。”

“那么你認為念經就能解脫，是不是只看到手指而沒看到月亮？是不是把手指當成了月亮本身？”這位佛徒恍然大悟，從此不再死記硬背佛經字句，最終有所開悟。

有許多朋友反映，人單合一非常通俗，但就是搞不懂。這主要是因為，把手指當作明月了。人單合一只是手指，人的價值最大化，才是明月本身。因此要搞懂人單合一，需要搞懂人的價值最大化。

人的價值最大化，具有特定含義。張瑞敏在哈佛講堂解釋：古希臘哲學家亞里士多德有一句名言，人的幸福是可以自由發揮出自己最大的能力。人單合一就是讓每一個人充分發揮自己的能力，實現自己的價值。

一、海爾的宗旨：人的價值最大化

海爾始終堅持“人的價值最大化”（又稱“人的價值第一”）的核心價值觀，始終堅持共創共贏的創造價值和傳遞價值體系。體現在管理人的問題上，就是要最大限度發揮人的潛力。而傳統企業只注重人能創造的利潤和收入，卻忽視人所能創造的價值。

（一）人的價值最大化從本地管理實踐中一步步提煉總結出來

回顧海爾發展歷史可以發現，堅持“人的價值第一”是貫穿始終的一條主線。其淵源可追溯到20世紀80年代，普遍企業注重的是可檢測的質量，海爾追求的是人的價值，讓每一個人都有質量意識。當時海爾在每一臺冰箱背后都貼了一個“質量跟單”，這一個看似不經意的舉動意義卻很深遠，它符合了全面質量管理的兩個重要原則，“顧客第一”和“下道工序是用戶”。90年代，海爾成為哈佛大學第一個中國企業案例。哈佛大學的負責人說，選海爾作為案例不是因為海爾多有名，而是因為海爾的文化對人的價值的重視。

人單合一最初是為保持現金流與利潤的平衡，“解決速度與精準統一的問題”，而在生存實踐中提出來的。2005年張瑞敏提出：“人單合一，直銷直發，實現凈現金值為正值的高增長。”

張瑞敏當時指出：“傳統市場，企業廣告決定用戶的選擇，但網絡化市場已轉為用戶的選擇可以決定企業的生死。”網絡化戰略首先建立在對互聯網市場的理解上。“在網上，信息不對稱的主動權到了用戶手里，用戶說選誰的就選誰的，企業成為被動的，所以企業要跟上用戶點鼠標的速度。”

為了適應產消逆轉，張瑞敏提出兩個主導的轉變：“在外部，是用戶主導企業，從一對一到一對多，再到多對多。在內部，是員工主導企業。因為用戶的個性化需求一定要靠員工去滿足。”其中，員工主導企業，是一個非常大膽而有魄力的管理創新，它完全超越了日本企業的管理經驗。

隨著海爾的發展，“人單合一”一步步發展為海爾的管理之道，重心轉向人的創造性本質。

人單合一，對于海爾來說，開始具有比供求相等更多的意思，從而成為海爾模式的獨特之處。 對海爾來說，人單合一開始具有價值論的含義，最終指向成就人。表現在海爾對傳統電子商務的批評上，傳統電子商務通過沒有溫度的交易，也可以實現交易意義上的人單合一（供求均衡），但這不是海爾要的人單合一，因為它只是經濟在物的層面上的循環流轉，而忽略了在創新、創造意義上成就人的內涵。

雙贏是價值原則中的增值原則，指在為用戶創造附加價值中創造企業和創客自身附加價值。增值在基本面上特指邊際成本之上的均衡價值，是報酬遞增的。

雙贏內生了創新思想，表明企業創造價值的本質。如果只有人單合一，供求均衡，但不創造價值，這種均衡被熊彼特稱為經濟的循環流轉，特指新古典均衡，其結果是零利潤，零利潤指零經濟利潤，在全局不創造附加價值。創新理論則強調，企業從舊的人單合一走向新的人單合一，并非只是實現人與單之間的循環流轉，而是要帶來新創造的價值。

雙贏在物聯網生態圈語境下，還有更豐富的含義，是指來自供需雙方各個利益攸關方的共創多贏。共創多贏的關鍵在于通過拓展終身用戶的增值空間，拓展資源合作的生態空間，擴大差異化的價值空間，使各方都能從增值中獲得生態價值。這種生態價值，尤其體現在生態品牌價值之中。

（二）人的價值最大化，是中國管理的產物，是中國管理思想的升華

張瑞敏與我談到中國經驗的時候，提出了一個卓越見解。他說：“（海爾作為中國經驗的普適性）的核心是人的價值第一，把他們（按：日式管理、美式管理）全沖開了。GE是股東第一，員工很難找到自己的用戶是誰，日本企業做得也很死板。海爾將人的價值第一放在前面，強調每個人獨立的價值。很多大企業都沒有平等。德國也一樣，只是線性管理，很規范，但缺乏創造變化。輝騰的失敗就是例子。”意思是，西方管理關于人的價值，表面上講平等，但CEO和員工是不平等的。講的人的價值，只是CEO的價值，不是員工的價值，也不是用戶的價值。張瑞敏曾說過：“美國最引以為傲的《獨立宣言》，是托馬斯·杰斐遜起草的。人人生而平等，但是這在很多美國大企業里面根本不存在。CEO就是國王，就是獨裁者。你可以自主嗎？不可能，只能被動執行。而海爾的人的價值，包括了用戶、員工這些草根的價值，因此在管理的普適價值上，沖破了西方的基準線，比西方管理對人的價值更加重視。”張瑞敏還曾講：“海爾的企業文化，最核心的部分體現為對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。”這與西方講人的價值重精英輕草根形成對照。人的價值第一，富于中國特色。同是強調人本、民本，與西方強調個人主義價值不同，中國傳統文化有強調草根價值的一面。

管理學的演進與實踐的演進是同步的，只是理論往往滯后實踐一步。管理學演進的一條總的線索，就是對“人是什么”這個斯芬克斯之謎進行解答的深化。按照張瑞敏的“企業即人”，企業管理學即人的管理學。張瑞敏在《海爾精神常青》中指出：“從某種意義上說，企業就是人。”“企業說到底，就是人。”

2016年12月7日，張瑞敏在“世界智能制造合作發展高峰論壇”上，對企業管理模式變革過程進行了一個回顧，指出[1]：

傳統的管理模式，發展了差不多100多年的時間，主要有三個代表人物。第一位是科學管理之父泰勒，第二位是組織理論之父德國人馬克思·韋伯，第三位是法國人法約爾，提出了一般管理的理論。互聯網時代消除了距離，這是它最大的影響，同時也是對我們的最大挑戰。經典的三種管理模式很明顯不適用了。

科學管理理論最富代表性的應用在于流水線。最早得益的就是福特汽車，福特汽車因為用了流水線，而把當時在美國賣4000美金一輛的汽車變成了500美金，大大降低了成本，最低的時候只有300多美金。但是現在，流水線滿足不了用戶個性化的需求，這種流水線生產模式也一定會被大規模定制所顛覆。

組織理論也叫官僚制，是一個金字塔結構的管理架構，強調中心，可以保證公司上層意志的有效傳達。但如今互聯網時代帶來的趨勢是去中心化和去中介化。

一般管理理論就是分立出各個職能管理部門，然而現在物聯網時代的企業更強調自發能動性，是自組織而不是他組織，所以也會被取代。

美國人卡斯寫過一本書《有限與無限的游戲》，出版至今30年經久不衰，里面有一句話：世界上的游戲一共有兩種，一種叫有限的游戲，一種叫無限的游戲。有限的游戲意味著游戲的參與者在界限內游戲，而無限的游戲就意味著參與者與界限游戲。在互聯網時代，我們就是在與界限游戲，與傳統管理的界限游戲，我們發現所有的邊界都在不斷衍生。

管理學歷史上流派眾多，但對人性的定位，無非理性（管理1.0）和有限理性（管理2.0）兩種，二者相比管理3.0其實是一回事，都在邏各斯理性這個大的簡單性范式之下。管理學的社會人假說，實際也沒有突破理性范式，也是以理性為基本色調，只不過變成了社會理性。而創新、創造性則是對理性的突破，張瑞敏稱之為努斯。努斯是古希臘概念。阿那克薩哥拉從本體論上賦予了努斯第一原理的地位。阿那克薩哥拉主張努斯是支配宇宙萬物秩序的終極源泉。從字面上看，努斯一詞原本就是指心靈，也泛指感覺、思想、情感、意志活動以及這些活動的主體。努斯的意思是靈魂、心靈，但不是被動的、帶有物質性的靈魂，而是能動的、超越的、與整個物質世界劃分開來的純粹精神。如果說邏各斯代表理性的規范性的一面，努斯則為理性注入了能動性、激情的力量。

管理學中的行為人假設，比社會人假說更接近范式突破。但正如奧地利學派經濟學將行為與理性并稱，其實只不過是蘇格蘭式理性與大陸理性之間的內部區別一樣，行為仍以理論為基調，這一點影響到管理學對行為的研究，很難突破最后范式邊界。而海爾突破了，當海爾用有溫度與沒有溫度對行為進行大的分類時，無意中邁過了人類自我認識的一大極限。更重要的是，海爾不是說說而已，而是徑直把沒有溫度的收入都列入戰略損益表里損的一方，只將有溫度的收入列入益的一方。理性是沒有溫度的，凡理性收入均計入損的一方。這就等于正式宣告范式轉變后面價值觀標準的改變。從把人的理性理解為“人是目的”的定義，到把溫度（比喻意義）理解為“人是目的”的定義，這是人類自17～18世紀以來的又一次思想解放。把“人是目的”從理性價值的臺階提升到創新、創造的臺階上。

海爾管理學是人的管理學，對人的重新發現是海爾管理學的核心。管理3.0在“人是目的”的答案超越管理1.0之處在于，管理1.0把“人是目的”偷換為“人是手段”。這不僅是拿員工當手段，而且把老板也當作了社會實現理性的手段；管理3.0超越管理2.0之處在于，管理2.0雖然開始強調發揮人的潛力，但發揮的只是企業上層的潛力，而對下層實行愚民政策，逼迫員工把老板的目標當作自己的人生目的，而且要信以為真，相當于讓企業老板代表人的目的，把員工當作實現“人是目的”的手段。管理3.0真正的革命性在于，第一次把人的解放范圍擴大到了員工，甚至用戶。這昭示出一個真理：雙贏是“人是目的”的真正所在，被以往管理1.0、2.0徹底忽視的員工與用戶，都有作為人之為人的獨特價值，需要系統挖掘出來，讓員工無障礙地自我實現到企業家的程度，讓用戶無障礙地自我成就到實現美好生活的程度。

二、唯用戶是從，創造終身用戶體驗價值

（一）人的價值最大化在用戶身上的體現

唯用戶是從，是人的價值最大化在用戶身上的體現。這里的人，是作為用戶的人。用戶價值主張是創造用戶最佳體驗。

唯用戶是從，是海爾模式中最有針對性的原則。按說，供求是平衡的，為用戶創造價值與創造創客的價值是完全一致的。為什么要把“唯用戶是從”單獨提出來呢？這是因為，管理學的框架先天不足，只有供給端理論，沒有需求端理論。為此，要把唯用戶是從，理解為要在管理中建立整個一套“唯用戶是從”的體系，而不只是一個口號。

《不可消失的門店》作者、美國沃頓商學院教授大衛·貝爾是零售領域的專家，他提出了一項新的理論——“B-O-S-S模式”。B代表“綁定”，0代表達人，第一個S表示實體展廳，后一個S表示科學。四個字母組合在一起形成的單詞“Boss”在英語中的意思是“老板”，寓指真正的老板是用戶。

海爾實踐得更為徹底，不僅是把用戶“當作”老板，還實現了“用戶付薪”，真正讓用戶成為老板。除此之外，海爾在物聯網時代的探索也在很大程度上超越了大衛·貝爾的“B-O-S-S模式”[2]：

在綁定這一層，大衛·貝爾強調的是情感聯系，而海爾所做的實踐，不僅有情感交流，而且有用戶全流程參與。例如，COSMO平臺就是用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺，在這個平臺上，用戶可以實現需求提出、創意交互、參與設計、個性化定制以及全流程訂單的查看；在觸點網絡方面，海爾搭建的日日順樂家和水站平臺，提供的不是冷冰冰的服務，而是通過“小管家”實現和用戶的零距離交互，提供有溫度的服務。

在達人這一層面，海爾實現的不僅是達人分享，而且搭建了用戶交互的社群，如智慧烤箱“小微”就吸引了眾多關注美食的達人，共同搭建了烤圈。在這個圈子里，用戶不僅可以交互、分享，而且能實現體驗的迭代。

物聯網時代，每個人都在追求自己的美好生活，而每個人對于美好生活的定義又是不同的。大數據可以預測人們的喜好卻無法實現個性化需求的獲取，這也是為什么海爾注重的是用戶的小數據，只有個性化的小數據才具有價值，才能有針對性地為用戶提供定制化的美好生活。

定制物聯網時代的美好生活，對于海爾來說，不僅是一個口號和方向，更是海爾正在實踐的每一步的縮影。也正因此，海爾徹底超越傳統以交易為主的電商。

大多數企業都會說類似用戶至上這類意思的口號，區別就看管理體系中有沒有落實這句話的結構。對于一般企業，這句話背后是一個黑箱，是不可管理的。表現為，第一條，老板永遠是對的。用戶需求是什么，老板說了算。老板錯了怎么辦？比照第一條，閉著眼睛執行，就當老板永遠是對的。

這一原則的要點在于，唯用戶是從，賦予一線員工（創客）實質性的決策權。因為一線員工（創客）不是通過上級授權的方式，而是援引這一原則，在與單的直接關系中，作出關于單的決策。這是海爾創客制與稻盛和夫、阿米巴的根本對立之處。

“唯用戶是從”這一原則是與日式管理包括豐田模式區分的最主要界標，二者完全相反。

它的針對性是以“唯尊是從”為特點的日式管理。日式管理與美式管理相比，以文化見長，但在日本文化優秀傳統的同時，也繼承了它不適應網絡時代的另一面，即張瑞敏概括的“唯尊是從”，它是源于日本幕府文化中以下級主動放棄決策權的形式忠誠于上級，以換取上級對下級安全（如不被開除）的承諾的歷史傳統。這一文化直接違背了德魯克管理的最高原則。

傳統管理沒有在動力系統上形成閉環。用戶付錢這個動力源處于企業管理之外，動力系統只管領導給員工提供動力，沒有解決誰給領導提供動力的問題。環閉應該是“用戶-領導”+“領導-員工”（“-”這個符號代表作用關系）。現在只有后半截，沒有前半截，是開著口的，所以稱沒有閉環。

張瑞敏指出：“既然管理沒有領導了，那領導是誰呢？領導就是用戶，所有人都聽用戶的。過去是員工聽領導的，現在員工聽用戶的，領導聽員工的，其實這就叫管理無領導。”

還有一點需要指出，我們沒有把自主經營當作一個獨立的原則，是因為自主經營的本意其實就是唯用戶是從，并不是說部門自作主張經營，而是部門必須唯用戶是從來經營。

這一點，張瑞敏在2009年“沃頓全球校友論壇”上講得明白：“每個部門都要面對自己的客戶，我們把它們叫作‘自主經營體。”自主的反義是官僚主義。2009年海爾全面實行自主經營體體制，就是為了治療“大企業病”。

之所以叫自主，可以用第三代系統論來解釋，說的是將用戶與員工當作一個閉環，才能自動循環運轉起來，而無須再給一個外力才能啟動。

（二）人的價值最大化，需要體驗牽引

人是目的，從需要方來說，就是以需求為目的，而反對以手段、以生產為目的，為生產而生產。這是海爾“人的價值第一”的理念的內在含義。在需求方面價值的最大化，首先要區分低價值與高價值。這需要區分物質需求、社會需求與心理需求的不同。海爾強調與用戶不能只有冷冰冰的交易，而要進行帶有溫度的交互。其中，心理需求就是溫度所在，心理是知冷暖的，心理對應的是意義，即海爾所說的美好生活。這是傳統經濟學在框架中就沒有的東西，需要用新框架補充。

海爾要求，進入任何一個新的領域，必須要做差異化，體現為二維點陣的縱橫匹配。這意味著，海爾在效率的框架上無形中比其他企業增加了一個多樣化效率框架。海爾稱之為換道，體驗就處在換道區上。

張瑞敏指出，橫軸就是傳統的產品收入，一般企業都是做這個，海爾一定要做縱軸，縱軸是用戶需求和體驗的迭代。做縱軸的前提是橫軸一定要“套圈”，在套圈的基礎上再“換道”。“縱橫軸匹配是人單合一模式優化升級框架的主軸，更是模式推進的主線。”

根據理論經濟學中信息化與網絡經濟理論（廣義均衡理論）[3]的結論可知，換道的改變在于，將均衡點從P=MC移至P=AC。經濟學上稱為拉姆齊定價。P=AC不是短期的，而是長期可穩定的。企業在均衡水平可以獲得正經濟利潤，而同質化競爭則只能獲得零經濟利潤，AC-MC就是差異化帶來的增值。

生活X.0（用戶體驗）與工業4.0是相反概念，前者是從需求角度定義的，后者是從供給角度定義的。雙方在換道區有一個交集，就是simplexty，用海爾的概念，就是三易。三易在經濟數學中，就是圖中的多樣化效率曲線，表示要處理的業務越多樣化即越“變易”，越有收益價值，平均成本反而越低即越“簡易”。

實現多樣化效率的關鍵，在于把效率轉化為效能，也就是區分固定成本（基礎業務）與可變成本（增值業務），前者由集團企業提供，或越出企業，在網絡使用權邊界內分享，通過打破花園圍墻獲得；而后者創造差異化租值，并補償平臺的固定成本投入。如張瑞敏指出的：海爾洗衣機和酒柜的“小微”已經實現較大的生態收入，再進一步發展的目標就是安德森在《免費》中所說的那樣，硬件免費，收益來自軟件和服務方案，這就倒逼生態圈要做得非常大。

生態圈在此特指由企業（硬件平臺）加上增值服務（創客）及外部資源共同構成的資源“使用”共同體。諾貝爾獎獲得者梯若爾認為其本質是一個反科斯型市場，即可以將外部性直接在市場之內加以內部化。為此，他解析了生態內部的價格結構與傾斜式定價的原理與模型。生態中的使用是特指的，是指“物聯網時代，產品經濟終結，替代它的是服務方案經濟（或使用經濟）”。這是謝弗爾《工業X.0》中提出來的。謝弗爾認為用戶要的不是產品本身，而是通過產品帶來的服務方案。海爾則把這里的服務方案，進一步升級為與標準化服務不同的體驗服務方案。

三、帶領每一位創客成為創業家

張瑞敏在《中外管理》雜志上發表的“讓每個人成為自己的CEO”文章中說：“我認為，每個企業CEO的成功，不在于企業為社會制造了多少產品，而是制造了多少‘CEO，是否打造了一個讓每位員工實現自身價值、讓企業實現永續經營的平臺！”

海爾人區分卓越與引領的區別：“‘卓越更側重于企業家個人的優秀；而‘引領卻是帶領每一位創客都能成為卓越的創業家[4]。”

我們把這概括為企業創造企業家的原則。這里的企業家特指員工、創客、小微主。

海爾模式把企業的使命歸結為創造創客、創造企業家。企業不僅可以創造價值，而且可以創造企業家。意思是，不僅可以把企業家變為創造、創新之人，而且可以把普通的員工變成具有企業家本質的人。管理學不僅像“小乘”那樣，能渡少數精英，而且可以像“大乘”那樣，普度眾生。這是有史以來，管理學對人性的最深入的洞察與發揮。

我曾請教張瑞敏這一思想的由來，張瑞敏告訴我：“這與企業目標有關系。原來的目標是成為白色家電最大企業，現在是要提供整體解決方案，為此要與用戶交互，建立生態系統。找一個僅僅是執行的人肯定不行，要由人自己主動創造，成為創造者。生態在變化，怎么創造？靠多邊市場。解決為什么要創造的問題，需要每個人變成企業家。科層制沒法成就企業家，因為員工只是大機器上的齒輪和螺絲，要一步步讓員工創立小企業。把大企業變小。原來做白電，大也只是人員增加而已。現在洗衣機變成衣聯網，要提供全程服務，把服裝等也吸引進來了，企業裂變，拆成一個個的企業家，自己想辦法生存，就像當年紅色割據一樣。老一輩人跟我講，他們當年紅色割據時，發展得最快。周圍都是敵人，必須自己做決定。”

我提到國民黨軍將領白崇禧在回憶錄里講與人民解放軍交戰的情景說，四野的隊伍被分割成班了，仍然還有戰略行動力，就好像人人都是CEO一樣。張瑞敏說：“四野實行的是一點兩面三三制，把敵人沖亂了。其實對我們啟發最大的是三三制，一個班分成三個戰斗小組，互為犄角。我們做小微，就是把班再往下分。一下使人活起來，不是班長也可以是頭。”在這一點上，海爾與阿米巴明顯不同。阿米巴分權到自主管理班組，沒解決班組以下的自主管理問題，領導是裁判。海爾細分到了小微，一個班可以分成三個小微，用戶是裁判。創造企業家這一原則，體現在海爾管理的始終。

在管理的領導環節，或者說動力環節，管理3.0認為，企業的使命是創造企業家，即把員工變為特定意義上的創造價值的人。這決定了管理3.0對個體行為基礎的理解，不同于管理1.0、2.0。張瑞敏在接受《中外管理》雜志采訪時說：“如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都像老板一樣，都像經營者，自己經營自己，發揮最大的創造力。我們稱這個為SBU，即經營自己、經營市場。”此后，SBU又發展成創客、小微主。

海爾模式領導理論研究人的行為的出發點，不是利用員工，而是創造企業家。特指把員工創造為具有企業家（CEO）能力的創客（小微主），是要把員工的企業家潛力發揮出來。管理3.0的重點不是由領導來領導員工，而是由用戶來“領導”員工，而由企業領導為這種“領導”關系提供服務，這個過程是用戶領導員工與企業領導的人單關系合一過程。

在管理的組織環節，海爾平臺的第一種戰略功能，是服務于“企業的使命是創造企業家”這一目標。這一目標也可以表述為企業的目標是創造創客。海爾以此為主題，第三次登上哈佛案例的舞臺。

海爾所有的實體平臺，都有一個戰略性的功能，這就是成為創新、創業平臺。企業內創業，過去在惠普等公司，是作為主營業務的后備，加以鼓勵的。而海爾是把創新、創業本身，當作了主營的增值業務。這首先是由海爾的核心價值觀決定的。雙贏的精髓在于創新創造價值，落在人身上，自然就是創造一批創新、創造之人，與管理2.0不同，這些人是最底層的員工。這就把員工變成了真正的企業家，從而最大限度發揮了人的潛力。通用模式發揮人的潛力，也只是發揮經理以上階層的人的潛力，而無法把員工身上潛在的企業家潛力調動出來。這個力度顯然大得超過了德魯克所提人人都是CEO的尺度，變成人人都是企業家了。從這個角度說，海爾讓平臺承擔創新、創業平臺功能，有其內在必然性。

在管理的計劃與控制環節，海爾的預酬與人單酬制度，都體現了創客價值。這種價值在員工身上體現了企業家的價值，員工的報酬不再是雇傭制的工資，他如果按創客和小微主的行為模式去做，可以直接獲得企業家報酬。當然，與一般人所說的老板稍有區別，企業老板無論是否創造價值，都有產權保障的利潤作為報酬，而創客的企業家報酬只是當期的企業家報酬，創客當的是臨時企業家，當然這已是一個了不起的創新，因為管理1.0、2.0并不能給普通人以這種機會。如果創客持續通過業績表現出創新創造的能力與價值，他也可以連續得到企業老板一級的報酬，直至他轉變身份變為小微主，正式成為創業企業家。

海爾除了在整個管理體系設計中體現創造企業家這一使命，還打造專門的創業平臺。2014年成立海創匯，依托海爾生態產業資源及開放的社會資源接口，孵化創客，實現創新與創業、孵化與投資結合。海創匯為創客提供包括投資（創客金融）、供應鏈（創客渠道）、工廠（創客工廠）、技術（創客服務）和學院（創客學院）在內的一站式孵化服務。如今，海爾生物成了創造企業家的最佳實踐。

創造企業家體現了人的價值第一的精神：

第一，通過最大限度發揮人的潛力，體現公平，“給人以公平感”[5]97。使人產生趨向高級目標的內在行為動力。用德魯克的話說就是“體現個人尊嚴和機會平等”。管理1.0、2.0（特別是豐田模式、京瓷模式）相對而言的不公平在于，給領導、高管的機會多，而員工、用戶的潛力不發揮。海爾模式的公平體現在給所有人實現自我的公平機會，特別是通過激發員工動能，實現自我驅動。張瑞敏曾感慨西方企業“大企業哪有平等”，而他開創了在大企業中實現平等的先例。“海爾通過平等用人的機制，告訴每一位員工，他們中的每一個都是人才，都能在工作中超越自己、更新自己。海爾的每一步發展，都是全體員工創造性勞動的結果，而這結果又反過來給他們自豪感和優越感，激勵著他們進一步發揮更大的創造力。企業因此永遠有活力[5]108。”

第二，通過系統閉環，實現自驅動意義上的自治。海爾模式的與眾不同之處，是將用戶需求內生于企業，從而獲得系統循環自驅動的閉環，形成用戶驅動創客、創客驅動領導的“永動機”動力循環系統，與傳統的領導驅動員工、員工驅動顧客自上而下的動力系統形成互補，從而解決了企業自我驅動的問題。

四、攸關各方增值的商業模式

海爾管理的總原則是人單合一雙贏，這是一個攸關各方增值的商業模式，強調通過供求各方的增值體現人的價值。

（一）海爾生態概念的進化

海爾生態概念的前身是合工。合工的概念來自錢皮和哈默。合工理論（theory of the combine of labor）是管理學一個新的理論前提，它向傳統的分工理論提出了挑戰。張瑞敏是從戰略上來認識合工的，對錢皮和哈默的原概念有所升華。可以把張瑞敏所說的合工，直接理解為合作共贏。

有的人把人單合一錯誤理解為是一種平衡（供求平衡）。但人單合一可以是一種經濟上的均衡，卻不能是一種靜態均衡，即平衡意義上的均衡。被熊彼特譏諷為經濟的循環流轉，意思是只達到價值轉移的進出平衡，但卻沒有創造出新的價值。量子管理學的波粒二象性，強調的就是一種動態性、不確定性。張瑞敏說：“有序的平衡結構實際上就是一個超穩定的死結構，有序的非平衡結構才能根據外部變化實現不斷調整[5]129。”

海爾的哲學不是平衡，而是開放條件下復雜性系統的非平衡結構。張瑞敏說：“我們追求的是有序的非平衡結構。只要這個企業每天是開放的，每天和外界交換信息，那么這個企業不可能平衡。一旦進入一個所謂的平衡階段，效率低下、辦事缺乏速度等大企業病隨之就會產生[6]392。”這一點與德魯克如出一轍，德魯克也認為：“組織的宗旨是解放并激發人的能力而不是使它對稱或和諧[6]393。”

雙贏實際是對人單合一均衡的限定，排除了零利潤均衡（同質完全競爭均衡），而僅限于具有可持續利潤的均衡（異質完全競爭均衡或壟斷競爭均衡）。供、求兩個方面的增值，就是指在邊際成本之上的定價所帶來的價值。傳統經濟學認為這是短期均衡，即創新與個性化在長期都會歸于“熱寂”，而海爾的雙贏是開放條件下的均衡，因此把系統有序度提高以及在用戶需求中的高耗散，當作根本性的原則。海爾雙贏原則是復雜性范式下的價值原則，而零和原則是簡單性范式下的價值原則。需求的滿足是社會系統從有序（有錢）復歸無序（快樂）。用戶追求美好生活會帶來高度的耗散（快樂值的提高），所付出的代價是付給供給方高附加值的溢價（有序值）。

對企業（供給方面的）增值來說，雙贏針對的是零和博弈。零和博弈的原理是傳統管理背后隱含的新古典經濟學零利潤原理。零利潤是指零經濟利潤，即企業有會計利潤，但整個經濟沒有利潤。沒有經濟利潤的原因是，在MR=MC條件下，同質化完全競爭達到均衡時（P=MC），企業的微觀利潤（會計利潤）與微觀虧損會相互抵銷。一方的得會是另一方的失。因此，企業與企業之間不可能雙贏，而只能是零和博弈。

雙贏則是指企業既有會計利潤，整體也存在經濟利潤，這意味著企業間除了有會計利潤，相互抵銷后，利潤是正的。一方得，另一方也可以得。它對應的經濟學原理在于，在同樣的MR=MC條件下，由差異化（如供給方面的創新、創造；需求方面的個性化、體驗）使得均衡點高于邊際成本而等于平均成本（P=AC）。這一均衡是基本面上就存在利潤的壟斷競爭均衡（即差異化均衡）。這里的高附加值是指由于差異化形成的高于邊際成本的定價帶來的附加值。

（二）利益相關人的生態利益的價值來源與均衡基礎

雙贏分為企業與企業間的雙贏，以及企業與員工（創客）間的雙贏等形式。

對企業內部來說，涉及資本方與勞動方的雙贏，在增值中共贏，通過合作分成實現。對用戶（需求方面的）增值來說，要通過為終身用戶創造體驗價值實現。

因此雙贏要求高單，即高于邊際成本定價的訂單和用戶價值，而顧客價值往往只是等于邊際成本。雙贏原則的背后，要有與傳統管理學不同的經濟學假定，實質區別在于，傳統假定壟斷競爭均衡（對應創新、創造）不是經濟常態，因此不符合帕累托最優。這是因為新古典理論漏算了范圍經濟，而預設了不符合網絡經濟實際的范圍不經濟，相當于認為完全競爭會導致熱寂；而海爾雙贏原則卻隱含著創新是經濟新常態的前提假設，如海爾假設在開放條件下，系統有序度會提高。因此壟斷競爭均衡符合廣義的帕累托最優，即內生差異化（如范圍經濟）后的帕累托最優。

同質完全競爭（傳統中國制造）均衡與異質完全競爭（中國創造）均衡代表的均衡都是一種全局現象，是企業微觀行為達到的客觀效果。企業可不可以主動選擇其中一種均衡作為人單合一的實現方式呢？在管理學中，戰略是用于處理這樣的問題的。企業不可以選擇全局是中國制造還是中國創造，但可以通過自身戰略，與其中的某一種路徑相一致。一致的方式就是看會計利潤與經濟利潤是否一致。

海爾的雙贏有其歷史淵源，當絕大多數中國企業還在選擇成本領先戰略（打價格戰）時，張瑞敏在相當早期就提出差異化戰略。這與后來信息化、網絡化后的差別只在于高成本差異化與低成本差異化。兩種戰略在微觀會計很難區分彼此利潤的區別，但在經濟學上的區分卻很明確，就是全局差異化在均衡點上有一個高于全局非差異化的均衡價格之差，它構成了海爾高單的價值來源。這意味著，實行成本領先戰略，在完全競爭理想條件下，只能有會計利潤，不可能有經濟利潤，這就是這種利潤“不可持續”的原因，意思是你有我就沒有，此一時有，彼一時就沒有，局部有，全局就沒有。

企業博取這種會計利潤，只能靠術，不能靠道。而實現差異化戰略，在完全競爭理想條件下，可能產生一塊不需要與其他企業抵銷的溢價作為利潤，因此是雙贏的。

（三）股東在生態中的地位

2023年9月16日中午，我向張瑞敏請教，如何向股東解釋人的價值最大化。意思是，不提股東價值第一，會不會讓他們認為自己的價值受損。張瑞敏回答之前，先問我怎么看。我想了想說，是不是可以認為，人的價值最大化是生態價值最大化，強調利益相關人的價值，有助于打造一加一大于二的效果，股東自己應得的那一份也不會在共贏中減少。張瑞敏說，還是應從價值的動態創造中解釋。這比我站得更高。

我理解其中意思是，生態價值是一種生生不息的價值創造。強調生態價值，是在強調創造新價值，而創造新價值才是共贏的基礎。總之，把蛋糕做大了，才能分好蛋糕。

這令我聯想到，張瑞敏在第三次哈佛講堂上的演講中指出：人員理念應該從“股東第一”變為“員工第一”。

股東只能分享利益，從來不能創造價值。員工第一，指員工和用戶的價值合一，員工能夠創造出用戶價值，股東價值也就得以實現了。所以，股東價值只是一個結果，卻不能成為宗旨。

參考文獻：

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