貿易類企業財務數字化與智能化轉型淺析

宋紅帥

（作者單位：山東高速服務開發集團有限公司）

一、貿易類企業財務數字化、智能化轉型的內涵

貿易類企業的數字化、智能化轉型，就是在貿易類企業高質量發展的戰略視角下，利用數字化、智能化技術推動傳統財務管理流程的智慧化、規范化、自動化升級，依托科學技術賦能，串聯意識形態、組織結構、管理機制、人力基礎等財務管理環節，建立健全數字化、智能化財務管理體系，以高速率、高精度的數據信息傳輸共享為抓手，提升貿易類企業適應內外部環境變動的能力，推動高質量發展目標達成，實現穩定、健康發展[1-2]。

二、貿易類企業財務數字化、智能化轉型的主要特征

（一）思維模式升級

在傳統的財務管理中，貿易類企業將完善、系統的財務管理流程作為工作出發點和基本推動力，財務管理環節逐一銜接，能夠滿足貿易類企業日常運營與發展的基本財務需求。但在財務數字化、智能化轉型的大背景下，財務管理逐漸由流程驅動過渡為數據價值驅動，財務數據庫建設管理的重要性日益凸顯，在各環節高水平銜接的基礎上提出了財務數據高水平、高精度傳輸處理的新需求。這不僅是財務管理模式的轉變，更是貿易類企業財務思維模式的轉型升級。

（二）強化價值賦能

傳統財務管理的職能聚焦于賬目報銷、財務核算、財務報表制作等領域，雖然重要，但處于貿易類企業發展的基礎層，多是保基本價值而非提升價值。而在財務數字化、智能化轉型的當下，財務管理逐漸從“后臺”轉向“前臺”，強化價值賦能，從周期性、機械性的工作中解放人力資源，并使其投入關鍵性、戰略性領域，突出財務管理對于戰略發展、投融資規劃、成本結構優化、風險管控等工作維度的推進作用，逐步提升數字化、智能化財務在組織管理結構的地位層級，助力貿易類企業高質量發展[3]。

（三）推進組織重塑

時移事易，傳統的組織架構雖然能夠滿足貿易類企業的基本財務需求，但是在謀求高質量發展的當下，財務組織架構已經不符合財務數字化、智能化轉型的基本需求[4-5]。由此，貿易類企業推動財務數字化、智能化轉型的先導性工作就是著手推進財務組織架構的優化重塑，對標財務數字化、智能化轉型的基本需求，延伸財務管理價值鏈條，以關鍵財務控制點上的工作質效優化為抓手，連點成線，全面提升財務運作的綜合效率。

三、貿易類企業財務數字化、智能化轉型中的主要問題

（一）組織結構缺失，財務管理體系建設不足

科學的財務管理體系建設是加速貿易類企業實現財務數字化、智能化轉型的先決因素。而當下，貿易類企業的財務管理僅以滿足傳統財務訴求為根本目標，在數字化、智能化變革下的組織結構出現缺失，職能部門及工作人員崗位職責不明確，貿易類企業制度化、流程化建設動能不足，不僅無法推動財務管理的數字化、智能化變革，而且會逐漸與謀求高質量發展的經濟社會現實相脫節，給貿易類企業的長期發展埋下隱患。

（二）業財融合緩慢，科學技術應用深度不足

貿易類企業的財務數字化、智能化轉型是一項綜合性、體系性工作，轉型周期長、涉及對象多、涵蓋范圍廣，對于業財融合與科學技術應用的需求程度較高。但現階段，貿易類企業的業財融合尚處于初期階段，業務與財務彼此了解并不深入，且多是采取傳統的工作模式，科學技術介入不足，面對海量財務數據工作效率較低，且容易形成“數據壁壘”和“信息孤島”，拖延貿易類企業財務數字化、智能化變革的整體進程。

（三）治理效能不足，財務管理流程略顯滯后

當下，貿易類企業尚未對財務數字化、智能化轉型樹立正確認知，認為僅是簡單的財務管理流程優化和模式調整，沒有達到戰略發展規劃的高度。因此，在財務數字化、智能化轉型的進程中，財務管理逐漸顯露出治理效能不足、流程機制落后的問題，不僅無法處置財務數字化、智能化轉型大背景下的海量財務數據，而且出現盲目自滿、因循守舊的問題，導致貿易類企業逐漸落后于同類型企業，出現發展危機。

（四）氛圍營造不佳，人力儲備不足

貿易類企業財務數字化、智能化轉型的效率效果，與工作團隊建設和人力資源儲備緊密相關，但目前一些貿易類企業氛圍營造不佳、人力儲備不足，這成為困擾貿易類企業謀求長期發展的一大阻礙。在推進財務數字化、智能化轉型的進程中，一些貿易類企業管理者思想認知不正確，不僅缺乏扎實的理論基礎，而且忽視氛圍營造的重要性，且人員職能多是集中于某一具體領域，缺少復合型人才，這在無形中產生了一系列財務問題和傾向性風險。長此以往，貿易類企業的財務管理團隊將滋生盲目自滿情緒，忽視對于自身能力素養的強化與提升，進而拉大整體工作能力與數字化、智能化轉型實際需求之間的差距，阻礙貿易類企業的發展。

四、貿易類企業財務數字化、智能化轉型中問題的解決策略

（一）聚焦結構優化，推進財務管理體系構建

貿易類企業推動財務數字化、智能化轉型的基礎是科學的財務管理結構，因此，貿易類企業應聚焦組織結構優化，全力推進財務管理體系的科學構建。具體可以從以下幾點實施：

第一，筑牢思想基礎。貿易類企業應以普適性數字化、智能化知識培訓和差異化技術教學為抓手，全面提升內部對于財務數字化、智能化轉型重要意義的認識程度，樹立起全員參與、眾志成城的大局意識和“主人翁”意識，謹防個人主觀錯誤和思想意識偏差，為全面推進財務數字化、智能化轉型打下良好的思想基礎。

第二，完善制度設置。貿易類企業應從財務治理、制度設置、人才培養、執行評價等多角度探究財務數字化、智能化轉型的內在要義，以現行財務管理架構為基礎，科學融入數字化、智能化思想，合理調整管理體系設置，構建多職能工作協調、聯動推進的關鍵平衡點，結合客觀、公正的獎懲激勵機制，明確崗位職責、壓實主體責任，加大財務管理體系的保障力度，切實推進財務數字化、智能化轉型，筑牢貿易類企業高質量發展根基。

第三，全程總結評價。財務管理體系的構建不能一蹴而就，而是一個持續發展、持續完善的長期進程。因此，貿易類企業應構建起全程性的總結評價機制，針對財務管理體系在財務數字化、智能化轉型中的應用實際、功能發揮，及時發現問題和傾向性風險，并采取針對性的改正措施，為貿易類企業的安全發展打上一針“強心劑”，確保貿易類企業高效轉型、健康發展。

（二）依托科技賦能，加速業務財務深度融合

新形勢下，貿易類企業應突出科技賦能的重要地位，著力完善組織管理結構，加速業務與財務的深度融合。具體可以從以下幾點實施：

第一，加強對數字化、智能化技術的應用。貿易類企業應圍繞戰略發展規劃，設置數字化、智能化框架范圍內的財務管理目標與執行路徑，以關鍵控制點或階段性目標達成為線索，明確數字化、智能化技術應用的“不可替代性”，全面梳理財務管理現狀，對比分析現狀與預期目標之間的差值，客觀、科學融入數字化、智能化技術理念，強化科學技術賦能，適時適度剔除低效率、高耗能業務環節，針對性彌補財務管理缺陷問題，以持續鞏固和提升核心競爭力，加速財務轉型。

第二，暢通數據信息傳輸渠道。貿易類企業應承認“數據壁壘”和“信息孤島”的客觀存在，將業財融合作為推進財務數字化、智能化轉型的重要內容，構建一體化基礎上的數據信息傳輸與共享平臺，輔以業務與財務的輪崗輪訓機制，提升雙邊了解和掌握程度，客觀加速業務與財務的融合進程，并以此為契機，實現貿易類企業的組織管理結構優化，奠定財務數字化、智能化轉型的必要基礎。

第三，加強風險管控。對于貿易類企業而言，雖然依托科學技術賦能進入了一段發展“黃金期”，但也面臨著前所未有的風險威脅，風險種類多、頻次高、危險大。這要求貿易類企業將風險管控納入重大事項議事日程，構建風險預警機制，及時發現財務數字化、智能化轉型時面臨的風險威脅。全面分析、綜合研判，制定出針對性的風險規避機制，提升貿易類企業的發展安全性，使財務數字化、智能化轉型真正落到實處、發揮實效，助力貿易類企業健康發展。

（三）重塑財務管理流程，推動治理體系構建

為切實加速財務數字化、智能化轉型，貿易類企業應立足于戰略發展規劃，重塑財務管理流程，細化財務流程的銜接管控，聚焦整體發展利益提升，全面構建財務治理體系。具體可以從以下幾點實施：

第一，科學重塑財務管理流程。結合財務數字化、智能化轉型的實際需求，加強理論知識、實踐技巧的教育培訓，突出財務數據管理的重要意義，搭建數字化、智能化轉型基礎上的財務管理平臺，組建財務數據管控小組，適當設置管理會計、財務業務伙伴（Business Partner, BP）、人力資源BP 等職能崗位，使貿易類企業的財務職能分工更加專業化，深入挖掘財務數據價值，掌握核心要義，推動轉型升級。

第二，編制財務治理手冊。以現行財務管理模式為基礎，融入財務數字化、智能化轉型的實際需求，將財務治理的功效發揮作為推動貿易類企業發展的重要動能，編制數字化、智能化標準下的財務治理手冊，裁撤、兼并低效能、高功耗的財務管理環節，建立戰略財務、業務財務、數據財務融合開展的“閉環”財務組織結構，為新形勢下的財務管理實務工作提供制度、理論指引，查擺問題、糾正偏差、兜牢底線，以制度化推進體系化、規范化。

第三，落實財務內部控制。依托數字化、智能化技術，搭建財務管理數據庫，在系統分析、全局掌控的導向下推進全流程的財務內部控制。遵從經濟市場發展的客觀規律，合理設置財務內部控制目標，優化控制框架，提升治理效能，充分發揮內部控制的功能效用。及時發現問題、糾正偏差、彌補漏洞，全面加速財務數字化、智能化轉型，在優化成本構成結構、優化財務管理體系的基礎上，適應貿易類企業的多元化發展需求，鞏固和提升核心競爭力，擴大市場份額，助力貿易類企業長久、健康發展。

（四）夯實人力資源基礎，營造數字智能轉型氛圍

為切實加速財務數字化、智能化轉型進程，貿易類企業應立足高位、強化認知，強調復合型人才與骨干團隊的引領作用，全面夯實人力資源基礎，營造良好的數字智能轉型氛圍。具體可以從以下幾點實施：

第一，強調復合型人才培養。貿易類企業應充分認識到復合型人才培養、人力資源儲備的戰略性意義，以覆蓋多渠道的復合型人才招錄為基礎，開展常態化工作人員培訓，營造崇尚學習、自主提升的良好內部氛圍，充分提升內部人員對于財務數字化、智能化轉型重要意義的認知，以個人、職能部門綜合工作能力的提升為抓手，謀求核心競爭力突破，形成對于財務數字化、智能化轉型的清晰認知。

第二，滿足數字智能轉型需要。貿易類企業在夯實人力基礎、推進氛圍營造的過程中，應始終堅持客觀、科學的態度，以自身財務管理現狀為基礎，對照財務數字化、智能化轉型的具體標準，深入把握財務數字化、智能化轉型的政策文件、行業規范，尋找差距、發現不足，及時調整財務管理工作方向，常態化地開展理論知識、操作技巧交流活動，搭建數字化、智能化人才庫，強化專業理論、技術支持，確保貿易類企業的財務管理安全轉型。

第三，推進全流程跟蹤管控。財務數字化、智能化轉型是一項關乎貿易類企業前途命運的關鍵性工作，貿易類企業應在推進財務數字化、智能化轉型的過程中預設階段性控制點，串聯轉型推進的全流程，以“常態化控制點管控+隨機性全流程抽查”為基本手段，科學設置管控指標，以及時發現轉型推進中存在的問題、風險、缺陷，制定出針對性策略，及時調整轉型方向，力求用最短時間、最少消耗達到財務數字化、智能化轉型的戰略發展目標，推動貿易類企業高水平迎合時代發展要求，實現健康、長久發展。

五、結語

市場競爭的日益激烈要求貿易類企業以財務數字化、智能化轉型為開端，實現組織管理結構優化和運營模式升級，充分依托科學技術賦能，謀求高質量發展。然而，雖然貿易類企業已經認識到轉型發展的必要性和緊迫性，且已經付諸實踐，但是在實踐的過程中逐漸顯露出各種各樣的問題，亟待解決。因此，貿易類企業要根植于運營與管理實際，堅持實事求是的基本原則，制定針對性策略以糾偏差、改問題，切實加速財務數字化、智能化轉型，鞏固和提升核心競爭力，實現穩定、健康發展。