基于業財融合視角的企業財務管理轉型路徑研究

侯 兵

（作者單位：中喜會計師事務所（特殊普通合伙）福建分所）

業財融合強調推動業務活動、財務活動的融合。業財融合對于企業加強財務管理、促進業財部門間溝通協作、提高風險防范能力、實現企業發展目標有著重要的現實意義。為促進財務管理體系的轉型升級，各企業要拓展財務職能，更新組織結構，建立健全財務管理轉型體制，并積極引入信息化建設。

一、業財融合視角下企業財務管理存在的問題

（一）業務活動和財務活動脫離

業財融合理念強調統籌、協作開展各項業務活動與財務活動，業務部門向財務部門提供信息支持，財務部門向業務部門提供包括風險規避、預算指導在內的配套服務，從而改善企業經營形勢和財務狀況，顯著提升總體經營管理水平。然而，從實際情況來看，業務活動、財務活動仍處于獨立狀態，實際融合程度有限，遠未達到預期目標，業財融合對財務管理水平起到的實際作用并不明顯。這一問題的根源在于企業對業財融合認識不深刻、業財指標不一致、缺乏高效溝通渠道三方面。第一，對業財融合認識不深刻。部分財務人員和業務人員仍秉持固有觀念，在工作開展期間缺乏主動溝通、交流意識，僅依靠管理制度強制規定被動交流少量信息。例如，在預算管理期間沒有全程跟蹤監督預算執行情況，僅在預算執行完畢后評價執行偏差是否超限[1]。第二，業財指標不一致。早期設立的業務指標與財務指標的評分標準、數據口徑存在差異，業務數據與財務數據無法得到集成利用，財務人員要消耗額外時間精力進行理解。第三，缺乏高效溝通渠道。業務操作系統與財務管理系統處于獨立狀態，系統間形成“信息孤島”，沒有實時、高效交流數據信息，無法發揮財務分析服務功能。

（二）內部控制能力欠缺

在業財融合背景下，財務管理工作內容發生較大變化，企業生產經營活動都要納入財務管理范疇，這對財務部門提出了更高的要求。傳統的財務管控體系與現代企業發展要求不適配，存在內控制度不健全、財務監督不及時等問題，如果長期得不到解決，就會造成企業經營管理漏洞，并引發財務風險。第一，內控制度不健全。表現在對業財融合工作流程、標準要求、崗位職責缺乏明確規定，管理標準不清晰，主要憑借財務管理人員的主觀判斷制訂管控方案，管控效果受人為因素影響較大，在管理工作開展中容易引發不必要的糾紛。第二，財務監督不及時。部分企業仍采用落后的手工操作方式，隨著財務管控范圍擴大，財務人員的工作負擔加重，其時常因信息處理不及時，無法第一時間處理突發狀況而產生財務問題。

（三）管理流程低效

從財務管理流程來看，在業財融合視角下，傳統的財務管理流程存在滯后性，步驟煩瑣，財務活動與生產經營活動間缺乏緊密關聯。以銷售收款為例，財務部門以順利回籠資金、預防壞賬和呆賬為工作目標，業務部門則以搶占更多市場份額、增加銷售量為工作目標，最終采取賒銷方式，以客戶信譽為貨款抵押物。但是，原有財務管理流程缺乏客戶資質審查、信用等級評價等前置環節，在不確定客戶還款意愿、還款能力的情況下盲目提供賒銷服務，導致企業壞賬率居高不下，并引發了拉長資金回籠周期、減少現金流量等一系列連鎖問題。

（四）缺乏財務管理人才

在業財融合背景下，企業對財務人員工作能力提出了嚴格要求，其除了要具備財務會計基礎知識，還要了解業務活動特征，并具備一定的管理能力，這樣才能為業務部門提供完善的財務服務。然而，從實際情況來看，由于業財融合模式推廣時間有限，部分財務人員管理意識較為淡薄，工作方式陳舊，不但制約了財務管理轉型，還導致業財融合流于形式。此外，企業缺乏完善的人才培養機制，仍沿用傳統財務管理體系進行人才培養，在培養方式、培養內容等方面都與實際財務管理需求相差甚遠。以培養內容為例，專業培訓內容僅涵蓋會計核算、會計科目設置等會計專業知識，把培養核算型人才作為主要目標，無法幫助財務人員提升信息素養和管理能力。

二、業財融合視角下企業財務管理轉型路徑

（一）加強業財融合認識

為奠定業財融合基礎，改善業財融合期間遇到的管理難點，管理者要加強對業財融合的認識，具體可以采取內部宣傳、部門交流、統一數據標準三項措施。第一，內部宣傳。企業應定期舉辦宣講會、經驗交流活動等，組織業務人員、財務人員學習業財融合相關內容，并明確業財融合對業務部門和財務部門工作產生的具體影響，使相關人員改變固有觀念，形成業財融合共識。第二，部門交流。企業應推行崗位輪換制度，在不影響日常工作開展的前提下，定期抽調少量業務人員前往財務部門，抽調少量財務人員前往各個業務部門，深入了解業務活動與財務活動流程，找準業財融合關鍵點。例如，在財務風險管理方面，財務人員應全面、深入了解各項業務活動開展期間的風險隱患及形成原因，以強化財務風險識別、評價與防范能力。同時，定期召開工作例會，由財務部門和業務部門共同商討各項問題解決方案[2]。第三，統一數據標準。對業財指標在內的各項數據口徑、標準進行統一處理，以降低業財交流成本。為此，財務人員直接查閱、調用銷售成本等業務數據即可，無須額外理解數據差異、修正數據口徑。

（二）重塑財務職能與調整財務架構

第一，重塑財務部門職能。以創造更多企業價值、統籌開展業財活動為財務部門的職能定位，具體分為戰略財務、業務財務及共享財務3 種模式。其中，戰略財務以戰略預算、投融資管理、稅收籌劃、并購重組、風險控制為財務部門的功能定位；業務財務以運營財務、價值管理、資產財務及提供綜合支持為財務部門功能定位；共享財務則以會計核算、出具標準財務報表、資產核算為財務部門功能定位。第二，調整財務架構。建立財務共享中心，共享中心可以集中處理公司流程審批、資金往來、費用報銷等業務，也可代替財務部門開展一些會計核算等基礎活動，解放財務人員大部分精力。財務共享中心下轄戰略財務小組、共享財務小組及業務財務小組，有更多時間深入參與企業戰略經營決策活動，從而促進會計人員轉型。

（三）完善財務內控機制

為強化財務管控能力，實現財務管理轉型與業財融合目標，企業要對現有財務內控機制進行完善，具體采取不相容崗位分離、規范內控流程、強化監督力度3 項措施。第一，不相容崗位分離。重新梳理各崗位職責，補全缺失崗位，禁止財務人員身兼數職。例如，在業務核算環節，獨立設置出納、稽核、檔案管理等工作崗位；在薪酬費用發放環節，要求發放人不得兼任登記、領款、會計核算等其他崗位。第二，規范內控流程。根據業財活動特征定制內控流程，把流程拆分為事前控制、事中控制、事后控制3 個階段，財務人員嚴格遵循制度要求開展財務內控工作。例如，在費用報銷流程，由預算部門和報賬中心協同開展財務管控工作，年度預算制定、期間費用細分、項目維度分解作為事前控制內容；把開具業務核算單據、賬務記錄的預算完成情況、借款與報銷的審核作為事中控制內容；將會計平臺賬務處理及其核對、報表分析、核算內容審計作為事后控制內容[3]。第三，加大監督力度。根據企業經營情況，將預算管理、物資采購、投融資等環節作為財務監督重點，委派專人全程監督業財活動開展情況，如果中途出現違規操作和突發狀況，應立即把問題反饋給財務負責人，由財務負責人、業務負責人共同制訂問題解決方案，并追究相關人員的責任。在此期間，還要堅持問題導向、風險導向，持續加強內控體系建設，落實合規經營和風險防控責任，全面增強企業風險防控能力。

（四）再造財務管理流程

財務管理是一項綜合性、全局性活動，是維持企業健康財務狀況、全面監督把控生產經營過程的重要手段。各企業應結合全新工作理念再造財務管理流程，以費用報銷流程、應付賬款流程、應收賬款流程、資金結算流程為例進行具體分析。第一，費用報銷流程。由專人統一接收各類費用報銷單據，經過審核處理后，向財務共享中心提交報銷申請單后獲取條形碼單據，將原始憑證轉變為報銷信息流，迅速完成信息分配、備份與上傳工作。隨后，對比分析電子單據與配套影像資料，確定二者無誤后審核報銷合理性，把單據分配給審核員進行處理，最終銜接支付流程，通過指定銀行賬號支付報銷費用。第二，應付賬款流程。率先由采購部門根據實際采購需求來制訂采購計劃、挑選供應商與簽訂物資采購合同，對供應商發出的物資數量、質量進行核對檢查，把實收物資數量反饋給財務共享中心[4]。隨后出具相關票據作為憑證，核對票據信息和相應業務預付賬款，接收發票后進行核查，確定無誤后，開具電子發票與提出收款申請，最終把電子發票傳遞至財務共享中心歸檔保存。第三，應收賬款流程。業務部門挑選具有合作意愿的客戶，雙方擬定銷售合同等業務合同，把合同草案和相關訂單明細進行匹配、審核處理。通過審核后，將電子合同發送給倉儲部門，倉儲部門按照清單明細辦理出庫發貨手續，并向財務共享中心提交發貨單。之后，財務人員核實合同內容與物資產品出庫信息，開具電子發票，根據客戶銀行支付信息來出具收款單與核實信息。如果客戶在合同約定時間內未及時打款，委派專人開展賬款催收工作，必要情況下按照賬齡、剩余應收賬款來計提壞賬。第四，資金結算流程。業務部門在工作開展期間及時向財務共享中心提交付款申請，財務人員批量處理業務，重點梳理業務數據關系，根據已掌握信息回溯業務活動開展過程，判斷付款需求是否合理、是否超出預算方案規定的范圍。確定無誤后，財務人員把付款指令發送給銀企直聯系統，通過企業銀行賬戶向客戶預留賬戶付款，付款完畢后向財務共享中心回盤付款信息，生成憑證進行歸檔保存。

（五）完善人才培養機制

為奠定財務管理轉型基礎，企業應建立一支高素質的復合型財務團隊，切實滿足業財融合背景下財務管理工作需要。企業應完善人才培養機制，以培養復合型財務人才為核心目標，具體從更改培訓內容、建立交流學習機制、明確人才選拔標準三方面著手。第一，更改培訓內容。將財會知識、業財融合內容、全新管理流程及管理制度要求、其他業務部門功能定位與具體工作內容、財務管控方法、典型財務管理問題及解決措施作為專業培訓內容，引導財務人員提升綜合素質，補全自身能力短板，使其經過專業培訓后可以迅速適應業財融合背景下的財務管理模式，而不會因專業素養不達標而引發管理紕漏和財務風險等。同時，如果企業推動財務管理體系向信息化方向發展，還應新增財務共享平臺操作方法、各套業務系統操作方法作為培訓內容。第二，建立交流學習機制。在財務部門、業務部門間建立輪崗實習制度，定期抽調一定比例的業財人員前往其他部門實習，將熟悉業務活動或財務管理流程、學習專業知識與積累實操經驗、獨立完成簡單任務作為實習內容[5]。第三，明確人才選拔標準。在業財融合期間，企業應重新建立財務團隊，對原有財務人員、后備人才的專業素養及綜合能力進行評價打分，從中選拔優秀財務人才。具體可采取考核打分法，模擬財務管理情境，讓財務人員著手開展各項工作與應對復雜狀況，根據模擬表現情況，使用賬務處理時效性、報表核對準確率、資金調撥合理性、成本變化因素分析準確性等多項指標進行評價打分。

（六）加強信息化建設

在業財融合背景下，財務管理工作量呈倍增趨勢，由此引發業財部門溝通不及時、管理時效性差等連鎖問題。如果企業仍采取落后的管理方式，不但無法取得預期的財務管理成效，還會因擴大財務團隊規模而產生高昂的財務管理成本。對此，企業需要推動財務管理體系向信息化方向發展，搭建財務共享平臺，平臺內接入業務部門、財務部門的操作系統，將財務共享平臺作為財務管理工作開展載體、業財活動聯系紐帶[6]。例如，運用大數據技術來建立流程監督機制，通過平臺輔助財務人員，全程監督各項業財活動開展過程，發現預算執行偏差超標、現金流量低于安全值等風險隱患后，立即向財務人員發送報警信號，以便財務人員及時采取相應的處理措施，最大限度規避財務風險。

三、結語

為順利實現業財融合目標，改善內部經營形勢，企業要重視財務管理轉型升級，圍繞財務管理期間面臨的實際問題，加強業財融合認識、重塑財務職能與調整架構、完善財務內控機制、再造財務管理流程、完善人才培養機制、加強信息化建設等，為經營發展提供有力保障。