國有企業業財融合存在的難點與應對策略探析
——以A 企業為例

梁 勇

（廣東省廣播電視網絡股份有限公司肇慶分公司，肇慶 526040）

引 言

近年來，業財融合在各個行業廣泛應用。國有企業為了不斷提高財務管理水平，也積極引入業財融合，打破傳統思維下的“部門阻隔”，充分發揮財務管理的價值，使得企業自身的發展優勢不斷擴大。A 企業為廣電網絡某地分公司，屬于國有企業，本文以A 企業為主要研究對象，探討推進業財融合時的一些共性問題。在信息化不斷發展的背景下，A 企業的轉型發展受到關注，但該企業在業財融合過程中還存在一些問題，需要進一步優化改進。

一、實施業財融合的重要性

A 企業主要經營數字電視信號傳播，視頻點播，安全技術防范系統設計、施工、維修，廣播電視網絡及其他通信網絡規劃建設上網業務，等等。實施業財融合，對A 企業具有以下重要性。

（一）有利于提升企業經營效益

A 企業經歷了事業單位轉型，如今也實行大多數國有企業的績效考核，但由于實際工作有所不同，績效考核的重點也不同。例如，A 企業的銷售部門對銷售業績比較重視，只關注發展新用戶、提高數字電視業務收入業績等，不重視機頂盒回收重新使用，不重視成本管控。財務部門則比較重視會計核算及財務指標，未能重點關注業務流程的執行情況。實施業財融合之后，A 企業將財務管理思維融入各項業務中，有利于提高各部門的溝通能力和協作能力，在各部門的共同努力之下，可以進一步提升企業的經營效益。

（二）提高企業的風險管控能力

A 企業主要依靠會計核算來實現監督，但會計核算工作相對于業務工作具有一定的滯后性，所以實際工作中一般都是事后監管，未能實現事前、事中、事后的閉環監督管控，存在較大風險。業財融合的實施，使得A 企業在新的管理理念下通過信息化手段，實現業務與財務的互相融合，既打破了溝通壁壘，又對整個業務活動的風險點進行了全面監管，促使企業的風險管控能力不斷提高。

二、業財融合存在的難點分析——以A 企業為例

（一）對業財融合缺少全面認知

思想決定行動。只有正確認識業財融合，才能確保相應工作的順利推進。但是，目前A 企業對于業財融合的認知還不夠全面，原因如下。

第一，A 企業由事業單位轉為企業，雖然很快引入了業財融合理念，但由于慣性的思維，對于業財融合的實施還不夠重視。管理層對于業財融合未能形成深刻的認知，難以真正從思想層面認識業財融合對企業發展的重要性。

第二，由于從模擬電視大規模轉為數字電視，數字電視業務的快速增長能夠帶來較為直觀的經濟效益，因此A企業在內部管理的過程中更加重視經濟效益和業務增長情況，而對財務管理的重視程度不足，導致企業的財務管理與業務管理無法實現深入融合。

第三，在傳統的管理理念下，企業的業務部門、財務部門都比較重視事后管理，容易忽略事前、事中的管理。業務部門將業績作為唯一的目標，不關注財務工作，不重視業務系統數據錄入工作；財務部門將主要的精力放在了事后的核算分析工作上，認為推進業財融合勢必會增加財務工作的工作量，而且企業內部針對業財融合缺少有效的激勵機制。這也就導致財務部門不愿意主動了解業務工作，不能從財務的角度給予有效的分析和指導，加上業務部門配合度低，最終致使業財融合難以深入推進。

（二）缺少復合型業財融合人才

為了進一步貫徹落實國家各項政策方針，A 企業在經營管理過程中應當不斷優化自身的財務結構，組建一支專業的管理團隊，尤其針對業財融合，應當培養復合型人才。但根據實際情況來看，A 企業目前的業財融合效果并不理想，主要是缺少復合型業財融合人才。一方面，財務人員和業務人員的工作流程、工作目標等都不相同，容易產生工作上的分歧，導致業財融合受阻。A 企業推進業財融合，由財務部門負責對具體工作進行組織，并且實時跟蹤落實進度，而業務部門認為財務部門為業財融合的主要受益部門，認為業務人員在此項工作中花費了大量的時間和精力，對實際工作沒有較大助力，因此參與積極性不足。另一方面，A 企業仍然采用傳統的財務管理模式，未能將管理會計作為財務管理轉型的重點方向，財務人員依舊受傳統管理的束縛，不但積極性不足，而且欠缺主動性。同時，A 企業針對財務人員的培訓少之又少，不重視人才引進，導致內部仍舊缺乏專業的復合型人才，無法及時有效地處理工作中存在的問題，影響財務與業務的深度融合。

（三）信息化共享平臺缺失

在信息化背景下，大部分國有企業各個部門都構建了相對獨立的系統，A 企業也不例外。該企業采購部門有單獨的物料管理系統，市場部門有業務運營支撐系統，財務部門也有單獨的財務核算系統，各個系統的應用方便了部門管理，系統中的數據信息雖然最終推送到財務系統中生成財務數據，但是需要業務部門嚴格按照操作指引進行操作。在此過程中，往往因為業務部門對財務知識不理解、錄入數據不正確和錄入內容不規范等，使得信息傳遞與溝通之間存在一定的障礙，數據無法實現即時共享，甚至造成企業財務信息的準確性不高。除此之外，一旦企業搭建統一的信息平臺，則需要投入大量的人力、物力和財力，并且新系統的建立需要較長的時間來驗證其是否有效。A企業認為利用現有系統基本能滿足各部門的工作需求，不愿意投入大量的時間和精力搭建一體化系統，信息化共享平臺仍舊缺失，這導致信息傳遞不及時，影響業財融合的推進。

（四）業財融合管理機制有待健全

要想穩步推進業財融合，企業還需建立業財融合管理機制。但是，A 企業當前并未結合業財融合的實際情況建立相應的管理機制，缺少制度保障，導致業務目標和財務目標難以做到有效統一，無法實現業財深度融合，最終影響企業的運營發展。此外，由于缺少完善的管理制度，A 企業財務部門與業務部門的各項工作也難以實現統一和規范，各部門的工作模式及內容存在較大的偏差，針對業務活動不能形成統一的意見，也影響內部溝通交流的成效。

三、促進業財融合的對策建議

（一）正確認識業財融合，構建良好的內部環境

隨著社會環境的變化，A 企業要想深入促進業財融合，首要的任務就是對業財融合要有正確的認識，加強對業財融合的宣傳，引導全員樹立業財融合理念，構建一個良好的內部環境。

首先，企業管理層人員應當樹立全新的管理理念，將業財融合與企業的文化理念相融合，形成企業文化，為業財融合的推進奠定基礎。在實際管理過程中，還應當制定統一的管理標準，以保障業務數據與財務數據實現共享，促使業財融合作用得以全面發揮。

其次，企業應由上至下滲透業財融合理念，建立完善的組織機構，并在內部定期召開業財融合分析報告會議。會議由管理層人員組織，業務部門和財務部門共同參與學習，提升全員對于業財融合的認知。促使財務人員融入業務，對業務加深了解，并提供更多的服務和指導；督促業務人員積極配合，聽取財務部門提出的合理建議，使業務流程更加規范，實現各種資源的高效配置，從而提升企業的價值創造能力。

最后，業財融合還需要找準切入點，無論是業務部門還是財務部門，都不能獨立完成融合工作，因此必須注重共同協作。全面預算管理包括業務預算、財務預算等，基本實現了對企業經營管理中各個重要環節的全方位覆蓋，因此A 企業可將預算管理作為財務人員對業務活動進行了解的重要途徑，大力推行全面預算，實現全流程、全覆蓋，并且各個部門要積極參與。業務人員在預算管理中通過對預算編制，以及業務量所對應的收入、成本費用等各項數據進行了解，明確其與部門業績的重要關系，在具體工作中理解并且配合財務預算管理。通過財務部門和業務部門的共同合作，在預算編制、執行、考核等活動中，深化業財融合，進一步實現企業的經營發展戰略。

（二）加強復合型人才隊伍的建設，夯實人才基礎

A 企業需要加強復合型人才隊伍的建設，重視對人才的培訓和激勵，促使財務人員提升財務管理能力，并積極參與業務工作，為業務活動提供專業指導。具體做法如下。

第一，A 企業應對企業內部所有財務人員進行培訓，除了財務知識，還要將非財務知識納入培訓工作中，引導財務人員加強對財務知識、業務流程、最新各項規章制度、新型理念與技術等的學習，使其了解業務的各項工作流程，并且不斷提升個人綜合能力。同時，A 企業還需要重視對業務人員進行財務基礎知識的培訓，使業務人員對財務工作有一定的了解，不再抵觸業財融合，繼而加快業財融合的進程。

第二，加強授權管理與專業人才培養。A 企業中的各項重要信息，一般都由各部門管理人員掌握，一旦缺少與部門員工的溝通和共享，將會造成員工對各項信息掌握不及時，影響工作效率。因此，A 企業應加強授權管理，由部門管理人員將重要信息授權給部分信任人員，并將工作重點進行分配，同時加強專業人才的培養。一方面，提升員工的積極性，主動參與到企業管理中；另一方面，豐富員工的知識儲備和工作經驗，促使業務與財務一體化的順利推進。

第三，在保障專業知識儲備的基礎上加強實踐訓練。A企業可在實施業財融合的過程中，通過業務部門與財務部門的換崗體驗，增強復合型人才對財務工作和業務活動的了解，在實踐中不斷提升專業素養。另外，幫助其他財務人員積極轉型，參與到決策管理、業務管理中，發揮出預測、規劃和控制的作用，為企業決策提供重要支撐。

（三）在信息化的基礎上實現業財共享

業財融合的實現，需要以信息技術作為基礎，充分利用信息技術，促進財務與業務的高效融合。因此，在推進業財融合的過程中，A 企業必須認識到信息化建設的重要性，并在內部構建完善的一體化系統。

在大數據背景下，企業對于信息系統的應用越來越方便，如應用企業資源計劃（ERP）系統可使各項財務工作更加高效地完成。A 企業也可搭建ERP 系統，根據企業的不同需求，將成本核算、銷售應收業務和采購應付業務等各項業務模塊與財務管理模塊進行有效銜接，實現信息的實時共享。業財一體化系統的建立要基于ERP 系統，將所有的數據集中在數據倉庫中，財務部門則根據具體的管理需求，對所需要的數據進行分析和建模，生成準確的財務報表數據，再對數據進行深入的分析和評估，為企業的業務管理支出方向、管理層決策等提供重要的數據支持，進一步提高業務與財務的協同效率。

（四）建立健全業財融合管理機制

建立健全管理機制，對國有企業推進業財融合而言至關重要。A 企業可以從以下幾點著手，不斷完善業財融合管理機制。

第一，建立內部協調機制。實施業財融合是一項系統性極強的工作，需要企業的管理層和業務、財務、人力資源等各個部門的參與和協調。因此，A 企業要對內部組織架構進行優化和調整，成立專門的協調小組，建立內部協調機制，強化各部門之間的溝通與協調。

第二，建立配套的績效考核與激勵機制。A 企業應當科學規劃關于業財融合的績效考核方案，更新原有的考核方式，對業財融合中的績效考核標準進行明確，針對各個部門工作內容、工作重心的不同，制定相應的考核指標，綜合考慮業務部門業績與效能的實際變化情況，要將非財務指標納入其中，以實際的實施質量作為考核標準，完善考核指標體系，保障考核的科學性。同時，A 企業還應建立完善的激勵機制，將績效考核與員工的個人利益掛鉤，對考核結果優異的人員予以獎勵，反之則進行懲處。在壓力與動力共同驅使下，促使相關人員積極主動地推進業財融合。

第三，建立針對業財融合的監督機制。A 企業應完善監督機制，對業務部門、財務部門全體人員的職責進行明確，要求他們既要各司其職，又要相互配合、相互監督，實現工作行為的有效規范。配套監督機制并根據實際管理的變化及時調整，配備監督管理人員和責任人，明確各項工作的規范要求，促使業務人員和財務人員實現分工協作。

第四，完善內部經營機制。A 企業應當根據自身的實際需求，不斷對業務管理和財務管理進行創新，對經營機制和評價系統進行完善，從而實現業務流程再造，進一步提升企業的經營業績。

結 語

綜上所述，實施業財融合對國有企業管理水平的提升有著促進作用。A 企業作為國有企業，務必要正確認識業財融合，通過實施業財融合，加強對業務與財務的管理，促使財務人員從財務會計轉變為管理會計，實現轉型升級，進一步提升企業的整體管理水平。本文對A 企業實施業財融合進行探究，指出了一些共性問題并提出了對策，希望可以幫助其他國有企業更好地推進業財融合，充分發揮業財融合的效用與價值。