國有企業績效考核體系構建思路探討

朱湘君

（福建省能源石化集團財務有限公司，福州 350001）

引 言

近年來，國資委對國有企業經營發展高度重視，并明確提出做大國有資本、建設世界一流企業的戰略思想。作為推進國民經濟建設發展的主力軍，部分國有企業在績效考核過程中依然存在一些問題，影響國有企業的質量型發展。為此，務必要嚴抓問題，緊扣目標，始終遵循“根上改、制上破、治上立”的創新準則，全方位完善創新國有企業現行績效考核體系，充分調動內部職工工作的創造力與積極性，從而助力企業高效發展，增強市場競爭力，打造良好品牌形象，實現長效發展。

一、國改背景下國有企業績效考核體系構建意義

（一）優化人力資源配置

國有企業科學、合理組織實施績效考核工作，能夠提高對全體職工的專業能力、素養及偏好等因素的掌握程度，促使人力資源管理部門在運營發展實際情況的基礎上合理進行職工發展規劃，確保企業人力資源配置最優性，充分激發職工自身價值與潛能，進一步提升國有企業經營管理質效，為助推質量型發展夯實基礎。

（二）強化職工自主約束力

績效考核作業主要面向國有企業各級管理層干部職工開展落實，自然對職工具備制約性與激勵性效用。一方面，國有企業組織實施績效考核作業，能夠幫助職工自主識別工作、學習流程的缺陷，確定工作改善方向與動力；另一方面，國有企業應當立足績效考核結果對全體職工實施獎懲作業，加之企業考核結果與職工績效工資相互掛鉤，能夠有效監督職工整改進步，切實提升工作效率與能力，高效實現企業考核任務指標。

（三）加強職工職業規劃指導

績效考核不僅僅是國有企業加強職工職業規劃指導的重要措施，也是國有企業制定內部年度員工培訓方案與調動方案的重要依據。國有企業通過持續剖析績效考核結果，能夠全面、具體地掌握每位職工的工作能力與綜合能力等，在梳理掌握職工各項能力情況后進行分配作業，為國有企業與職工的未來發展道路夯實基礎。另外，國有企業根據績效考核結果，能夠科學識別職工實務過程中的不足，制訂整改培訓計劃，從而提升企業職工的綜合素養與能力，使職工實現自身價值。

（四）優化企業人力資源結構

關于國有企業人力資源管理活動，人才資源結構的不穩定性將會對經營發展造成一定的負面影響。所以，優化人才資源結構是促進國有企業高質量發展進程中保證人力資源充足的前提條件，也是國有企業規避專業人才流失、人力資源匱乏問題的有效手段。由國有企業人力資源管理部門組織落實績效考核，能夠詳細了解職工成長史及思想動態，持續豐富、精進管理措施，推行多樣化管理模式，大幅降低企業人才流失率。同時，構建規范、合理的績效考核體系，可以為企業引進更多優質人才，協助國有企業組建一支高素質、高水平團隊。

二、國有企業績效考核現狀

（一）績效考核觀念有待創新

改革開放以來，我國國有企業紛紛落實公司制，但受計劃經濟理念影響，部分國企職工觀念未能緊隨市場經濟發展步伐進行轉變，績效考核觀念處于長期固態、慣性狀態。具體而言：一是國有企業員工結構相對固定，績效考核主要是“輪流坐莊”，難以真正發揮指導效用；二是國有企業針對薪資分配構建了相應的績效考核激勵機制，但是個別單位依然存在“大鍋飯”現象，實行均分制，打擊了單位高負荷職工的積極性與主動性。

（二）績效考核指標有待完善

在國有企業績效考核管理過程中，制定可行、合理、規范的考核指標尤為重要。一般情況下，國有企業應按照實際運營情況與職工管理情況，規范、合理完成考核指標設計作業，既不能設計過低的考核指標，防止考核指標缺乏挑戰性，也不能設計過高的考核指標，防止挫傷職工的主動性與積極性。當前，個別國有企業績效考核制度建設作業主要是模仿同類企業制度內容，使既定考核指標與工作實際需求不契合，特別是面對近兩年未能及時修訂內部考核指標，降低了現行考核制度的實用性。另外，國有企業需要納入的績效考核科目并未出現，這樣在對績效考核結果與運用造成負面影響的同時，也阻礙了績效考核效用的發揮。

（三）績效考核結果落實不足

立足績效考核結果，既能促使國有企業人力資源進行優化分配，又能協助企業適度調整職工薪資待遇、合理規劃崗位等，建設實行管理層能上能下、員工能進能出機制，持續調動職工工作活力，嚴格把控企業人力成本。但是，部分國有企業沒有充分明確績效考核與績效考核結果運用的價值與重要性，在績效考核作業完成后，也未能及時對職工績效考核成果進行科學評估，績效考核結果應用不充分，易引起職工的不滿心理，從而降低職工的工作積極性，由此導致的人才高流失率也同樣會影響國有企業長效發展。

（四）績效輔助溝通易被忽視

即使績效輔助是國有企業績效管理的關鍵環節，但是在實際操作中也容易被管理員忽視。具體體現在以下三點：一是事前階段的績效考核目標設計缺乏有效交流，與國有企業既定整體戰略目標步伐不一致，未能實施內外環境分析作業，使績效考核目標設計過高，難以實現預期成果；二是事中階段部分國企管理層對績效考核執行缺乏有效輔助溝通，無法第一時間修訂執行環節的問題，可能造成階段成效與績效目標偏差顯著，使評價對象的工作積極性與主動性受到打擊，阻礙績效目標實現；三是事后階段評價主體的績效考核結果未能充分落實分析、輔助溝通作業，難以精準識別評價對象問題與措施，對后續績效考評工作造成阻礙。

三、國改背景下國有企業績效考核體系構建建議

（一）全面開展績效考核管理體系建設

1.結合企業發展階段設計績效體系

國有企業必須組織落實調研作業，由管理層深入整體實際情況進行多方面了解，特別要注重企業經營發展階段及行業位置。針對初創業階段的國有企業，考核體系建設重心需集中于內部研發、創新、市場及產品開發等機構，保證該類機構獲得成績后得到相應激勵，并結合發展進程中的潛在問題建設容錯機制，堅持以股利創新為發展導向；針對成熟化競爭階段的國有企業，考核體系建設需優先進行成本控制，確保研發與創新作業投入比，同步突出國有企業成本優勢與差異化優勢，針對性實施內部長板、短板業務，進而在激烈的競爭中穩固自身地位與優勢；針對有經營發展困擾的國有企業，應當按照各自業務板塊、范圍設定相應考核計劃，充分實現提質增效，對虧損業務板塊嚴格落實考核方法。

2.針對不同部門、職責確定考核方法

基于國有企業生產、運營、管理及研發部門考核方法制定措施如下：生產部門考核指標的關注點需集中于產品生產進度、完成效率及產品品質，在確保產品如期完成的前提下，保證生產達標；運營部門考核設定需集中于發展與效益層面，同步實現企業收入、利潤與現金流；管理部門考核應當促進一定權重與業績掛鉤，實現管理與運營部門間的聯動，共同努力實現戰略目標，同時強調管理部門的獨立性，保證企業管理制度有力執行，以防因過度追求業績脫離制度與流程，忽視風險因素；研發部門績效考核不僅指向研發課題實施進度的考核，還包括研發成果轉化率、費用管控等層面的內容。績效考核表面是針對生產、運營、管理成效的激勵，實際是指引企業資源配置合理流動，在績效管理體系設計環節中，必須優先考慮各部門的資金分配需求與驅動因素，使考核對象借助績效管理體系獲取相應資源。

（二）創新績效考核管理思想

增進對績效考核制度的認知，打破固有思維局限性，采取現代化全新思維與管理方法開展各項工作。具體做法如下：一是組織宣導教育活動。國有企業利用廣播、電視、網絡等媒介渠道，采取開設專欄等方式，積極宣導市場經濟建設、現代績效考核思想理念，消除固有思維慣性。二是開設專題培訓活動。國有企業通過外聘專業中介機構等方式，圍繞黨中央、省委、省政府提出的有關國企發展論述與績效考核目標、意義、策略等內容開設專項培訓活動，協助國企干部加強責任感與績效考核素養。三是開展對標一流活動。國有企業具體應當對標一流企業，通過實地調研、全方位借鑒等方法進行，突破思想理念屏障，建立全新的績效考核思維，打造全新體制與機制。

（三）有效平衡績效考核指標

國有企業立足“根上改、制上破、治上立”基礎準則，規范完善管理體系，建立以KPI 指標為核心的績效考核體系。具體而言：一是指標設置層面，指引國有企業各層級單位、部門及業務工作均完成關鍵考核指標設置作業。主要考核企業主營業務服務質量，通過“牽一發而動全身”指標設置形式發揮作業驅動性作用。二是指標分布層面，企業各層指標都是根據差異化要求進行指標分布的。比如，立足煤炭企業特殊發展性質，指標均以年度、季度、月度為單位進行分布，其中月度考核形式往往傾向于產量成效顯著的指標，季度考核形式往往傾向于階段性重點工作，年度考核形式往往傾向于利潤、扭虧減虧行動進度、混改項目實施情況等工作。三是指標權重層面，將國企全部資本統一采取百分制考核形式，按照重要度、難易度等進行區分并予以不同比重的考核權重，其中的特別重要事項實行專項考核形式。

（四）績效考核與激勵掛鉤

基于績效評價結果的激勵管理工作，需建設多勞多得、獎懲分明的激勵機制，促進薪酬體系與績效體系的密切連接。分別圍繞事前、事中、事后階段全面實施考核管理工作：事前階段通過設定績效考核目標來協助評價對象充分掌握考核任務；事中階段通過執行進展與成效來協助國有企業評價主體識別、處理問題；事后階段通過調整優化績效評價方式促進薪酬制度與評價結果機制對接，立足評價結果引導，結合薪酬制度與實際獎勵措施要求，科學精準判斷評價對象，清晰確認評價對象的應有績效報酬。國有企業在實現績效考核與激勵掛鉤的要求下，合理整改現行薪酬制度，確保薪酬劃分的科學性及合理性，做到精準控制，使職工獲得勞動對等的薪酬，有效防止職工消極行為。在績效考核工作實施過程中，引導評價對象積極參與國有企業各項業務活動，以戰略目標為導向開展自身工作，最大限度調動自身價值與潛能。在實施績效評價過程中，國有企業需進行信息征集與記錄作業，形成完整、有效的工作內容，由評價對象與主體共同確認評價結果，在確保雙方意見一致的情況下予以公示，抑或是采取非公開形式進行告知。

（五）重視績效輔助溝通

在國有企業績效管理實施過程中，管理層必須對績效輔助溝通提高重視程度，實時掌握績效目標實施進度，加之企業績效、部門績效及員工績效間相互影響、相互關聯的關系，更是突出了注重績效輔助溝通的必要性。

第一，國有企業在設定績效考核目標環節中，既要充分考慮宏觀環境、行業環境及運營環境，又要結合內部資源、實際能力、核心競爭力及過往考核對象運營情況予以分析，以防績效考核目標設定偏高，實現難度過大；抑或是設定偏低，實現難度過小。據此，國有企業績效考核目標設定必須充分依賴績效輔助溝通，按照制定、溝通、再下達步驟有序進行。

第二，績效輔助溝通應具備靈活的交流技巧，根據內部職工的性格特征，針對性地采用交流溝通方式。一般以體恤式交流為切入點，發現績效目標實現進度遲緩的關鍵原因，利用探索式疑問句增進與職工溝通的深度，深入掌握該問題主要源自主觀還是客觀，以便提供資源協調幫助，或者執行糾正。同時，國有企業管理者應實時把控職工績效實施進度，依托輔助溝通識別執行環節的問題并進行整改及解決，糾正職工不當行為，協助職工在績效考核執行環節積累實踐經驗，指引職工充分調動自身價值與優勢，高效執行績效目標。

結 語

綜上所述，績效考核在國有企業運營管理中屬于相對繁雜的工作體系，只有持續優化落實績效考核工作，才能促進國有企業內在動力發展建設。在實踐中，國有企業應立足自身發展階段組織設計績效考核體系，針對各部門及職工權責界定情況設定相應績效考核方法，全方位完善企業績效管理體系；創新思想認識，重新審視績效考核對自身發展的作用與價值，提升專業化水平，支撐職工挖掘個人潛能與探索企業人力資源價值；秉持“根上改、制上破、治上立”準則，優化標準管理體系，制定規范、可行的績效考核標準體系。同時，針對國有企業績效培訓層面，需注重管理者與職工培訓內容，堅持以人為本、制度為綱，激勵職工實現自身價值。促進績效與薪酬激勵結合，打造客觀、公平的工作環境，提高企業管理水平，推動國有企業的質量型發展。