關于公立醫院成本精細化管理的思考

柏紅霞

（海南省第五人民醫院，海口 570100）

引 言

公立醫院在我國醫療體系中扮演著非常重要的角色，其運營水平直接影響公眾的生活質量，進而影響社會的整體發展。為了進一步推動我國醫療衛生事業的發展，國家不斷調整和優化醫療政策，這給醫療行業提出了更高的要求。面對新的政策和制度，公立醫院若是不積極改革，依然堅持傳統的管理模式，那么大量的醫療資源會浪費、內部人員工作效率無法保證、總成本也居高不下。這對于醫院自身的發展不利，也會影響整個國家醫療行業的發展。因此，公立醫院亟須改革成本管理模式，落實精細化管理，為社會和公眾提供優質服務的同時，也促進自身發展。

一、公立醫院成本精細化管理的內涵和意義

公立醫院精細化管理指的是在日常運營過程中貫穿精細化理念，采取可行的方法減少成本并提高收益的過程。精細化管理對于公立醫院而言非常重要，實施精細化管理的意義主要體現在以下兩個方面：第一，有利于加強成本管控。通過精細化管理高效分配各個科室的成本目標，逐步培養有關人員的成本控制意識，有效管控臨床醫療用品、行政管理等環節的費用，準確記錄各項收支，提升醫院內部的管理效率，減少資源浪費，控制綜合成本。第二，有利于各科室保證成本核算準確，提高人員業務能力。公立醫院成本控制涉及各個科室的耗材情況，通過精細化管理可以及時整理并歸類高耗材成本，全面對比科室的經營數據及報銷費用等。在此基礎上制定成本管理方案，同時對比各科室的任務完成情況，評估人員的工作效率和技術水平，進而完善激勵考核制度，保證人員薪酬公平、公正，激發人員的工作積極性，提高其業務能力，推動公立醫院為社會創造更多的價值。

二、公立醫院成本精細化管理的原則

公立醫院實行精細化管理應堅持以下三點原則，發揮精細化管理的真實作用。第一，全員性原則。精細化管理要求內部所有人員參與，每位成員都應具備成本管理意識，正確認識精細化管理的價值，積極承擔責任并參與實踐過程。第二，過程化原則。公立醫院每個發展階段的成本控制重點不同，應用的管理模式也各有差異。在精細化管理的指導下，公立醫院應堅持過程性原則，在各個階段都做好成本管理工作，實現精細化控制。第三，標準性原則。實施成本管理必須確定管理指標，為實踐提供導向，為各部門績效評估提供參考，為實現管理目標助力。

三、公立醫院成本管理精細化存在的缺陷

（一）成本管理考核激勵制度不夠完善

缺乏完善的成本管理考核激勵制度，不利于成本管理工作的落實，效果也會受到影響。但是，當前該制度不完善的問題普遍存在于公立醫院中。第一，部分公立醫院雖然建立了成本管理績效考核制度，但執行不到位，制度只是一紙空文，未發揮其實際作用。大部分公立醫院實行崗位薪酬制，按崗位劃分人員薪資，內部整體薪資水平較低，無法激勵人員，工作人員積極性差，工作效率受到影響。基層人員外出學習和培訓的機會也不多，激勵措施和手段較少，人員技術和能力長期得不到提升，對待工作不夠積極主動，更不必說成本管理。第二，部分公立醫院考核人員依然采取傳統方法，單純依靠人力資源得到的考核結果漏洞較多，主觀色彩強烈，缺乏公平性，進而造成獎金分配不合理，懲罰措施也未及時落地。長此以往，員工都不積極對待成本管理工作，精細化管理工作也無法順利實行，醫院管理水平大打折扣。

（二）成本管理精細化人才較為匱乏

大部分公立醫院關注的核心內容是提高醫療水平，救治患者，獲得社會認可和支持。在人才引進和培養方面也更注重其醫術，對成本管理意識以及能力都不夠重視，因此，公立醫院的成本管理精細化人才非常匱乏。第一，醫院已有的大部分人才都是醫學專業出身，成本管理崗位的人員專業素質和能力都有待提高，部分公立醫院成本管理人員甚至由醫護人員擔任，其精細化意識明顯不足，認知缺位造成成本管理只是簡單地統計或分析有關財務數據和信息，甚至實踐流于形式，成本管理效果不明顯。第二，成本管理人員和各科室交流溝通較少，對科室工作實際情況了解不夠深入，對成本管理精細化的實施造成負面影響，醫院精細化管理步伐受到阻礙，不僅造成成本過高，也不利于推進醫院的長期發展。

（三）成本管理體系不夠規范

公立醫院屬性相對較為特殊，其發展目標不僅包括保證醫療質量，也要突出自身的社會公益性。為了實現發展目標，部分公立醫院建立了成本管理體系，但在理論層面還是不夠標準和客觀。建立專門成本控制部門的公立醫院只是少數，成本管理體系不夠健全，主觀色彩濃厚，制度不夠詳細，成本管理達不到精細化管理的要求，財務人員獲得的數據和信息也缺乏真實性和完整性，成本核算結果的參考價值不大。此外，管理人員以提高醫療水平為主，對相關制度和體系認識不到位，內部管理制度不完善，資源浪費問題非常明顯，成本數據信息錯誤較多，領導人員判斷不準且決策失誤，醫院利益因此受損。

（四）成本管理信息化水平有待提高

隨著信息技術不斷發展，大部分公立醫院開始注重信息化管理，同時實行網絡辦公模式，建立信息系統有助于增強內部管理效果，使管理體系更加完善。因此，越來越多的公立醫院都著手打造多元化的信息系統，包括財務核算系統、實驗室信息管理系統、物資采購管理系統等，這能進一步提高工作效率。然而，實際情況并非如此。雖然建立了各種各樣的信息化系統，但是各個系統之間并未緊密關聯，數據信息也沒有跨部門共享，“信息孤島”現象嚴重。各部門人員只能接收本部門的相關信息，財務人員若是接收到的數據不夠準確，那么成本核算結果必然不準確。此外，大部分成本管理人員的信息水平有待提高，即使建立了信息系統，也無法靈活應用信息系統開展業務，大部分工作依然借助人力完成，信息系統成為擺設，實際作用無法發揮，成本管理也因此受到影響。

四、公立醫院成本管理精細化的實施策略

（一）完善醫院成本管理考核評價機制

對于公立醫院而言，健全成本管理考核評價機制尤為重要，它能推進成本管理，并保證效果達到預期。將員工的固定工資和科室整體業績相結合，激發員工的工作興趣，鼓勵其積極參與成本管理工作。考核過程必須公開透明，考核方法也要科學、合理，在完善考核指標、約束工作人員的同時，也體現考核的公平性和公正性，發揮考核的激勵作用。針對精細化成本管理效果突出的員工和科室，應及時進行獎勵。需注意獎勵模式的多元性，不僅要給予物質獎勵，也要重視精神獎勵，而對于考核結果不達標的科室及員工，應及時幫助其分析原因，共同探究解決辦法，若是屢次考核都不達標，則應按要求做出懲罰和處理，堅持多勞多得的原則，確保考核公正公平。促使員工都積極參與成本管理精細化改革，為實現預期的管理目標提供良好的保障。

（二）建設成本管理專業化人才隊伍

公立醫院精細化成本管理工作是一個非常復雜的過程，需要長期堅持執行。單純依靠僅有的經驗很難實現目標，工作執行過程都會遇到很多挫折和挑戰。要順利實施并保證效果，公立醫院需關注成本管理專業人才的培養，建立一支優秀的成本管理專業人才隊伍。

第一，結合實際情況，組建成本精細化管理委員會。該機構專門負責醫院的成本管理工作，建設精細化管理系統。第二，制訂完善的人才培養計劃，明確培訓內容，除了成本管理方面的內容，還要關注信息技術的培訓，同時優化培訓流程，保證培訓效果良好。第三，培訓形式可以是定期培訓，也可以是不定期培訓，根據實際情況確定。第四，在人才招聘時，需從多個角度展開考查，確保招聘的人才符合崗位的要求，能夠履行崗位職責，并具有精細化成本管理意識，通過建立優質的人才團隊，促進成本管理的實施，并保證精細化管理意識能夠應用到實踐中，確保管理效果符合公立醫院的要求。

（三）構建規范化成本管理體系

要實現精細化成本管理目標，體現精細化管理的優勢，公立醫院有必要構建更加規范有效的成本管理體系。通過精細化管理理念來約束內部經營的各個環節，并控制發展過程中的各項活動，使各部門人員的職責劃分清晰且合理，統一規劃成本管理制度，實現標準化操作，在各科室的協調和配合下進行成本管理工作，細化各崗位的工作流程，為醫院成本管理提供有價值的參考。此外，公立醫院還應提高精細化成本管理的科學性及合理性，從三方面實施成本核算，即事前、事中和事后。在事前階段，即預算環節，財務部門應全面調查內部各科室有關成本方面的數據和資料，以此為參考，制訂年度預算計劃，并交由領導層審核，通過后細化計劃，同時及時分解預算目標，分配到各科室，使各科室人員都了解工作目標，從而在工作中有更加明確的方向。在事中階段，即控制環節，應加大內部工作環節的精細化力度。例如，合理應用閑置資源并提高使用率、全方位收集數據并準確核算、定期盤點內部資金等，在這一過程中應制定規范的核算管理制度，為醫院對比實際結果和預期目標提供便利。在事后階段，即分析環節，要以各項成本數據信息為基礎，研究對醫院成本管理帶來影響的主要原因，明確影響因素，并深入探究其本質，了解數據背后隱藏的情況，給醫院提供完整且科學的數據參考，為成本分析助力。

（四）建設成本管理信息化平臺

信息技術的優勢已經眾所周知，公立醫院要實現精細化成本管理目標，也應注重信息技術的應用。通過信息技術，如大數據、云計算等，加強成本精細化管控，促進成本管控信息化建設，逐漸提升管理成效。第一，使用信息技術建立成本管理信息化平臺，設計統一的信息處理規范。工作人員在開展成本管理工作時，可以借助該平臺及時獲取有用的信息，并發揮平臺的作用，整合和分析數據，真實反映各科室的成本信息，了解醫院全局成本管理情況。該平臺的優勢體現在可實時上傳醫院各項業務活動中產生的數據和信息，能保證數據準確完整，不會人為修改和破壞，為醫院實現精細化成本管理目標提供數據支撐。第二，完善平臺功能，合理劃分功能模塊。醫院應根據實際情況設立所需模塊，如患者信息、醫院運行數據等，同時設置每個模塊的應用權限，防止信息泄露，確保數據完整有效。第三，指定專人管理平臺。相關人員需定期維護和管理平臺，及時更新和升級系統，降低信息外泄的風險，提高成本管理效率。

（五）精細化管理高值耗材

精細化管理高值耗材非常重要。公立醫院需要根據特定的計劃進行材料采購，堅持“誰計劃、誰領用、誰支出”的原則，提高高值耗材管理效率，主要措施包括兩方面。

第一，加強對調入手術室的高值耗材成本分攤。在手術環節，必然會應用大量的高值耗材，如肛腸吻合器、疝修補片、切割吻合器和釘倉、一次性等離子刀頭等，針對涉及的所有領用科室，必須實施成本分攤。就公共成本而言，需要參考臨床科室的具體職工數量、收入情況及床日數等，根據特定的比例分攤，如燃氣費、電費和水費等。以水費為例，應根據臨床科室職工人數和床日數各一半的比例分攤。為了確保后勤保障供應的成本分配到各科室更加公平、合理，公立醫院有必要采取工作量法和價格法，明確后勤保障科室的勞務服務量，參考收益對象，通過直接分配法對成本費用進行劃分。以消毒供應室成本分攤為例，需要考慮綜合因素，如消毒量、消毒時間和敷料消耗等，計算所有設備器材及敷料的單位成本。針對消毒物品，有必要采取系數法，計算總消毒量之后，再分析各部門的消毒量，確保成本分配的合理性。

第二，加強各科室固定資產的管理。固定資產的管理首先需要進行每月盤點，到年終時還應開展一次大盤點，保證所有科室固定資產折舊費及維修費歸集的合理性和準確性。對于各項重點支出，如設備、信息、基建和總務等，各科室應及時實施業務預算，明確每一筆資金的用途，避免不必要的浪費。若是購買新設備，科室不僅要進行可行性論證，還需要預算其具體收益，盡量節約成本。采購設備并投入應用后，應全面分析所有的醫用耗材及藥品在費用預算中的詳細占比，特別是在當前實施新醫改政策的背景下，受到藥品零差價制度的影響，各個公立醫院耗材收入轉化成醫療成本，各科室在耗材方面需要做到合理控制，規避不必要的醫療成本。作為公立醫院的設備科，對于所有大型設備，尤其是萬元以上的，必須進行定期的維護和保養，確定固定資產能發揮最大價值，提高資源使用率。

結 語

綜上所述，隨著醫療系統改革工作如火如荼地進行，我國醫療行業競爭進一步加劇，作為服務于公眾和社會的公立醫院，要想在激烈的競爭中突破重圍，彰顯自身優勢，發揮自身的作用并體現自身價值，就必須重視成本管理，減少資源浪費。在成本管理實踐中，要融合精細化管理理念，提高成本精細化管理意識，完善醫院成本管理考核評價機制，建設成本管理專業化人才隊伍，構建規范化成本管理體系并建設成本管理信息化平臺，進一步增強社會影響力，促進醫療行業高速且穩定地發展。