能力素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究

謝 玉

(中國(guó)石油天然氣第七建設(shè)有限公司，山東 青島 266061)

在國(guó)家發(fā)展中，人才始終是最為重要的生產(chǎn)力，而企業(yè)的發(fā)展更是應(yīng)當(dāng)以人為本，不斷提升對(duì)人力資源管理的重視程度。如何有效地使用社會(huì)人力資源，是企業(yè)必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。近年來(lái)，為提升企業(yè)人力管理水平，企業(yè)在人力資源管理中都會(huì)引入能力素質(zhì)模型。因此，從能力素質(zhì)模型的內(nèi)涵和含義出發(fā)，對(duì)其在企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行探討便顯得至關(guān)重要。

1 能力素質(zhì)模型內(nèi)涵以及建立的分析

1.1 能力素質(zhì)模型的內(nèi)涵

能力素質(zhì)是每個(gè)個(gè)體所具有的不同特質(zhì)，能力素質(zhì)模型通常指的是工作中要?jiǎng)偃文骋唤巧杈邆涞哪芰λ刭|(zhì)的總和。能力素質(zhì)模型從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，旨在提升公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為公司未來(lái)的發(fā)展提供支撐，以滿足公司的發(fā)展需要。此外，該模型也可以對(duì)員工的行為模式進(jìn)行分析，使其明確自己的特征，并按照相應(yīng)的要求進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，從而切實(shí)提高員工工作的質(zhì)量。尤其是在企業(yè)的人力資源管理工作中，運(yùn)用能力素質(zhì)模型能起到極為亮眼的效果，對(duì)企業(yè)實(shí)施人力資源管理有很大的幫助，可以有效地提高企業(yè)人力資源管理工作的質(zhì)量[1]。

因此，對(duì)相關(guān)的人力資源管理工作進(jìn)行科學(xué)化的調(diào)控，并建立科學(xué)的能力素質(zhì)模型是我國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)必須明確認(rèn)識(shí)到能力素質(zhì)模型的特征，并結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)對(duì)這一模型進(jìn)行科學(xué)化的實(shí)踐，才能更好地提高員工工作的質(zhì)量，并為有關(guān)運(yùn)營(yíng)工作的實(shí)施提供支持。

1.2 能力素質(zhì)模型建立的探究

在構(gòu)建能力素質(zhì)模型時(shí)，企業(yè)要根據(jù)自身需要選擇合適的崗位，選擇合適的分析群體，并嚴(yán)格遵循工作流程。只有如此，人才培養(yǎng)的品質(zhì)才能與現(xiàn)實(shí)的發(fā)展需求相適應(yīng)，進(jìn)而在一定程度上推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。因此，在實(shí)施能力素質(zhì)模型時(shí)，必須對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的管理，以保證其能夠有效地提升素質(zhì)模型的建設(shè)質(zhì)量，為人力資源管理工作不斷進(jìn)步和發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加快發(fā)展能力素質(zhì)模型在人力管理中的應(yīng)用，以適應(yīng)未來(lái)的模型使用需要。

同時(shí)，該模型對(duì)工作人員的專業(yè)能力也有很高的要求，員工必須嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)，才能保證工作質(zhì)量，提高工作效率。特別是在企業(yè)的人力資源管理中，若要建立和運(yùn)用能力素質(zhì)模型，則必須嚴(yán)格運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，保證模型的科學(xué)性和合理性，從而避免對(duì)企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理工作產(chǎn)生不利的影響。

2 素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用及存在問(wèn)題

2.1 員工招聘與錄用

2.1.1 工作分析

崗位分析是企業(yè)開展招聘工作的依據(jù)，但僅從崗位性質(zhì)、崗位權(quán)限、工作條件、工作環(huán)境等方面來(lái)看，難以識(shí)別崗位的能力需求。以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的工作分析，著重于對(duì)工作需求與優(yōu)秀業(yè)績(jī)相關(guān)的特點(diǎn)和行為進(jìn)行研究，并將勝任特性和行為表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，確定職位的任職條件，以提高對(duì)員工業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)能力，為企業(yè)的人才招聘工作提供依據(jù)[2]。

2.1.2 錄用決策

企業(yè)招聘的難點(diǎn)是對(duì)應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)進(jìn)行認(rèn)識(shí)，也就是根據(jù)其過(guò)去的工作業(yè)績(jī)對(duì)未來(lái)工作效果進(jìn)行預(yù)測(cè)。根據(jù)應(yīng)聘者的外部特點(diǎn)，如知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，做出招聘決定。如果不能科學(xué)地判斷和預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的未來(lái)業(yè)績(jī)，就會(huì)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)工作產(chǎn)生巨大的風(fēng)險(xiǎn)。以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的人才選拔，目的在于通過(guò)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，挖掘其深層的、難以改變的內(nèi)在品質(zhì)，并對(duì)其與所應(yīng)聘職位的匹配程度進(jìn)行分析，對(duì)其未來(lái)工作績(jī)效進(jìn)行預(yù)測(cè)。

2.2 員工培訓(xùn)需求分析

企業(yè)開展培訓(xùn)工作的目的是幫助員工改善自身劣勢(shì)，提升工作能力，以使其個(gè)人能力達(dá)到工作的需要。企業(yè)在開展培訓(xùn)前，需要綜合分析員工自身現(xiàn)有能力以及弱點(diǎn)，并根據(jù)員工和工作崗位的具體情況，制訂適合每一個(gè)員工的培訓(xùn)方案。

以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的培訓(xùn)體系，既可以發(fā)現(xiàn)員工的劣勢(shì)，又可以對(duì)員工的核心技能進(jìn)行有針對(duì)性的訓(xùn)練；既可以發(fā)掘員工的潛力，還可以激發(fā)和增強(qiáng)員工的潛力，甚至可以為企業(yè)提供具有核心能力和素質(zhì)的高級(jí)人才。

2.3 績(jī)效考核體系建立

績(jī)效考評(píng)的核心是制定和執(zhí)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。其中，評(píng)價(jià)指標(biāo)是與員工工作成果相關(guān)的重要項(xiàng)目，而業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)則是對(duì)員工在評(píng)價(jià)指標(biāo)項(xiàng)目中所應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和水平的描述。通過(guò)這一指標(biāo)的構(gòu)建能夠極大程度地提高績(jī)效考核的效率。

能力素質(zhì)模型能將績(jī)效優(yōu)良的員工與績(jī)效普通的員工區(qū)別開來(lái)，從而為績(jī)效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的制定提供依據(jù)。基于能力素質(zhì)模型的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，可以對(duì)完成工作的過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)估，從而真實(shí)地反映出企業(yè)的整體能力。

2.4 能力素質(zhì)模型在應(yīng)用中存在的問(wèn)題

在實(shí)際運(yùn)用中，能力素質(zhì)模型存在一定的短板，工作中難免存在過(guò)度夸大其在企業(yè)人力資源管理工作中作用的情況。與傳統(tǒng)的職務(wù)分析相比，能力素質(zhì)模型作為一種新型的人力資源管理方式，在理論和實(shí)踐上都存在著有待進(jìn)一步完善和驗(yàn)證的問(wèn)題。

(1)能力素質(zhì)模型是企業(yè)人力資源管理工作運(yùn)行的基礎(chǔ)，它將會(huì)在企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、績(jī)效等各個(gè)方面起到引領(lǐng)作用。然而，能力素質(zhì)模型的構(gòu)建需要大量的人力、物力和財(cái)力的支持，如此巨大的資源投入能否取得目標(biāo)結(jié)果，便成了目前企業(yè)最為關(guān)心的問(wèn)題。由于許多企業(yè)對(duì)能力素質(zhì)模型的理解尚處于初級(jí)階段，許多企業(yè)將其視為達(dá)成企業(yè)人力資源管理最終目的的完美策略。事實(shí)上，能力素質(zhì)模型的目標(biāo)是利用“標(biāo)桿”來(lái)指導(dǎo)人力資源的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、績(jī)效考核等[3]。

(2)作為一種特殊的概念管理模式，能力素質(zhì)模型有其獨(dú)特的假設(shè)體系、框架體系和技術(shù)手段。但是，由于我國(guó)企業(yè)的管理基礎(chǔ)比較薄弱，特別是國(guó)有企業(yè)，在招聘和人才選用方面，還沒有完全市場(chǎng)化，而且內(nèi)部的人事管理十分復(fù)雜，能力并不是這些企業(yè)錄用人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這就造成了能力素質(zhì)模型技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用缺乏豐富的實(shí)踐土壤。目前國(guó)內(nèi)對(duì)能力素質(zhì)模型的研究大多停留在對(duì)國(guó)外技術(shù)的引進(jìn)和可行性驗(yàn)證上，缺乏系統(tǒng)性、高效化的能力素質(zhì)模型理念、技術(shù)和方法。這在一定程度上限制了我國(guó)企業(yè)的能力素質(zhì)模型的實(shí)施。

(3)在構(gòu)建人才選拔模式時(shí)，企業(yè)要面對(duì)兩大技術(shù)難點(diǎn)。一是企業(yè)核心能力的定義、發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)文化對(duì)員工的需求。心理學(xué)研究顯示，許多人的性格特點(diǎn)之間存在著矛盾聯(lián)系，如交流能力與誠(chéng)實(shí)品質(zhì)、堅(jiān)韌性格與工作效率、冒險(xiǎn)精神與服從能力。在實(shí)際生活中，每一個(gè)人都是矛盾的集合體，他們的許多能力品質(zhì)是相互沖突的。而企業(yè)的戰(zhàn)略文化又具有自身價(jià)值觀，在實(shí)施素質(zhì)模型時(shí)，企業(yè)需要面臨許多不同的能力品質(zhì)，如何取舍則是由企業(yè)的戰(zhàn)略文化取向決定的。二是對(duì)優(yōu)秀員工、普通員工、不合格員工的界定。能力模式強(qiáng)調(diào)使用標(biāo)準(zhǔn)分析，而標(biāo)準(zhǔn)的識(shí)別必須使用有效的度量和區(qū)別手段，不然就不能對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效的“測(cè)量”。但是，區(qū)別優(yōu)秀、一般和不稱職的員工不只是公司的人才管理問(wèn)題。在一些工作中，成績(jī)優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)是明顯的，指標(biāo)是容易獲取的，更容易測(cè)量和保證精確度。而在一些職位中，高、一般、不合格的績(jī)效沒有一個(gè)有效的度量和區(qū)別手段，在做出決定時(shí)，必須從多個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，并在一定程度上加入一些主觀的評(píng)估指標(biāo)。另外，在運(yùn)用能力素質(zhì)模型時(shí)，往往還會(huì)受到環(huán)境因素和實(shí)踐因素的影響，比如工作表現(xiàn)的能見性和動(dòng)態(tài)性、組織計(jì)劃的變化對(duì)工作過(guò)程和業(yè)績(jī)的影響，以及在實(shí)施過(guò)程中如何避免法律上的制約、工會(huì)的抵抗等，都會(huì)影響能力素質(zhì)模型的嚴(yán)密性[4]。

(4)能力素質(zhì)模式需有一個(gè)合適的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)配合運(yùn)用，這樣可以達(dá)到更好的效果。如果一個(gè)人的能力模型是一輛汽車，那么對(duì)其的評(píng)價(jià)系統(tǒng)就是汽油，一輛沒有汽油的汽車不能行駛，同樣沒有汽車的汽油也毫無(wú)用武之地。由于缺乏相應(yīng)的評(píng)估機(jī)制，不同的人力管理人員在使用能力模型進(jìn)行員工評(píng)估時(shí)，存在著不同的評(píng)估準(zhǔn)則，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果出現(xiàn)很大的偏差。評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以最大限度地優(yōu)化和協(xié)調(diào)企業(yè)的人力資源，而與能力素質(zhì)模型相結(jié)合，可以有效地提升模型的正確性[5]。

3 人力資源管理體系的建設(shè)

3.1 領(lǐng)導(dǎo)能力管理體系建設(shè)

3.1.1 領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)目標(biāo)

(1)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化。

(2)注重員工的發(fā)展與培訓(xùn)。

(3)加強(qiáng)人才培養(yǎng)。

(4)提高員工的工作熱情。

(5)提高員工的適應(yīng)能力。

(6)實(shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏[6]。

3.1.2 領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)研究?jī)?nèi)容

(1)理解企業(yè)能力管理現(xiàn)狀及目標(biāo)。企業(yè)需要針對(duì)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂具體的項(xiàng)目工作方案，從管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力出發(fā)，通過(guò)與企業(yè)基層管理者和員工面談，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略中人才的能力和素質(zhì)要求，全面分析人才的能力狀況。

(2)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)模型。以員工的能力為基礎(chǔ)，以問(wèn)卷調(diào)查、訪談為抓手，建立一套領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型，并對(duì)員工進(jìn)行深入的訪談，進(jìn)一步完善領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型。

(3)搭建發(fā)展測(cè)評(píng)中心。建立企業(yè)評(píng)價(jià)中心，對(duì)企業(yè)常用的評(píng)價(jià)方法和工具進(jìn)行分析，并依據(jù)所建立的評(píng)價(jià)模型，選取評(píng)價(jià)工具和方法，組織企業(yè)評(píng)價(jià)活動(dòng)，并得出評(píng)價(jià)結(jié)論。

(4)分析測(cè)評(píng)結(jié)果。從組織和個(gè)體兩個(gè)層次進(jìn)行評(píng)價(jià)，并綜合整體分析結(jié)果和個(gè)人分析報(bào)告，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的工作能力進(jìn)行對(duì)比分析。

(5)明確現(xiàn)存問(wèn)題并提出改進(jìn)舉措。通過(guò)對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行的分析，找出領(lǐng)導(dǎo)者需要改善的問(wèn)題，并制訂相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力改善計(jì)劃。

3.1.3 領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)方法與操作

(1)領(lǐng)導(dǎo)能力訪談。通過(guò)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)的面談，進(jìn)一步明確企業(yè)的遠(yuǎn)景、未來(lái)發(fā)展目標(biāo)、工作戰(zhàn)略規(guī)劃和核心價(jià)值觀，明確企業(yè)的核心能力，為企業(yè)的能力標(biāo)簽建立打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(2)領(lǐng)導(dǎo)能力模型設(shè)計(jì)。確定領(lǐng)導(dǎo)能力的模式架構(gòu)，確立領(lǐng)導(dǎo)能力維度，明確能力標(biāo)簽所屬維度名稱，并給出能力標(biāo)簽的總體描述，構(gòu)建能力標(biāo)簽的層次劃分。

(3)搭建發(fā)展測(cè)評(píng)中心。自我評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)才能，通過(guò)對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將其與民主評(píng)價(jià)、行為事件實(shí)例分析相對(duì)照，以提高管理者對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識(shí)。

360度的民主考核。采用與受試者的工作相關(guān)的上級(jí)、同級(jí)或下屬的問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)不同層次的受試者的能力進(jìn)行綜合性的評(píng)估。建立合理的評(píng)價(jià)流程，確定科學(xué)參與測(cè)評(píng)人的構(gòu)成比例，并按照一定的比例選擇被測(cè)評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)和下屬的工作人員[7]。

(4)測(cè)評(píng)結(jié)果分析。編制一份全面的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估和發(fā)展建議報(bào)告。對(duì)各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)水平設(shè)置進(jìn)行詳盡的闡述，對(duì)受試者的總體評(píng)價(jià)進(jìn)行分析，并將其與目標(biāo)層次的需求相比較，對(duì)自我評(píng)價(jià)、員工評(píng)價(jià)、行為事件例證等進(jìn)行展示和分析，提出評(píng)價(jià)人員的領(lǐng)導(dǎo)力維護(hù)和改進(jìn)建議，并對(duì)測(cè)評(píng)中的優(yōu)秀實(shí)例進(jìn)行分析。通過(guò)對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員、企業(yè)管理人員的全面評(píng)價(jià)，為企業(yè)進(jìn)行管理者的選拔、招聘、晉升、培養(yǎng)工作奠定良好的基礎(chǔ)。

(5)領(lǐng)導(dǎo)能力管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃，確定其業(yè)務(wù)需求范圍、能力和關(guān)鍵要素，并提出能力系統(tǒng)差異性分析報(bào)告，制定能力系統(tǒng)配置文件、配置步驟、配置參數(shù)，給出能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)的測(cè)試結(jié)果。

(6)領(lǐng)導(dǎo)能力管理體系應(yīng)用。領(lǐng)導(dǎo)能力模型的運(yùn)用，包括領(lǐng)導(dǎo)能力的提升、人力資源的使用、人才的發(fā)展和發(fā)展的計(jì)劃。

3.2 核心能力管理體系建設(shè)

3.2.1 核心能力建設(shè)目標(biāo)

(1)完善企業(yè)文化和行為準(zhǔn)則。

(2)培養(yǎng)員工的共同價(jià)值觀。

(3)促進(jìn)企業(yè)優(yōu)秀文化的形成和發(fā)展。

3.2.2 核心能力建設(shè)研究?jī)?nèi)容

(1)理解企業(yè)能力管理現(xiàn)狀及目標(biāo)。企業(yè)需要針對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂具體的項(xiàng)目工作方案，從員工核心能力著手，通過(guò)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的面談，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，全面分析員工的能力狀況。

(2)核心能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)。企業(yè)需要以員工的能力為基礎(chǔ)，以問(wèn)卷調(diào)查、訪談為方法，建立企業(yè)的核心能力素質(zhì)模型，并與企業(yè)員工進(jìn)行深入的訪談，進(jìn)一步完善企業(yè)的核心能力素質(zhì)模型。

(3)搭建發(fā)展測(cè)評(píng)中心。企業(yè)需要建立評(píng)價(jià)中心，對(duì)企業(yè)常用的評(píng)價(jià)方法和工具進(jìn)行分析，并依據(jù)所建立的核心能力素質(zhì)模型，選取評(píng)價(jià)工具和方法，組織評(píng)價(jià)活動(dòng)，并得出評(píng)價(jià)結(jié)論。

(4)分析測(cè)評(píng)結(jié)果。從組織和個(gè)體兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)其進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工核心能力素養(yǎng)的分析。

(5)明確現(xiàn)存問(wèn)題并提出改進(jìn)舉措。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)員工核心能力的差異進(jìn)行分析，提出員工亟須提升的問(wèn)題，并制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

3.2.3 核心能力建設(shè)方法與操作

(1)理解企業(yè)的核心文化價(jià)值。企業(yè)需深入了解自身已制訂的企業(yè)文化與行為準(zhǔn)則，并依據(jù)自身文化的基礎(chǔ)內(nèi)容，組織設(shè)計(jì)與之相適宜的核心能力模型基礎(chǔ)架構(gòu)。

(2)開發(fā)核心能力素質(zhì)模型。企業(yè)需明確自身的核心能力，確立自身核心能力的標(biāo)簽，細(xì)化核心能力的模式，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)架構(gòu)，與員工進(jìn)行深入訪談，并對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行梳理，形成一個(gè)企業(yè)專屬的核心能力素質(zhì)模型。

3.3 專業(yè)能力管理體系建設(shè)

3.3.1 專業(yè)能力建設(shè)目標(biāo)

(1)加強(qiáng)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

(2)有針對(duì)性地促進(jìn)員工職業(yè)技能的發(fā)展。

(3)促進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展，建立專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍。

(4)加強(qiáng)員工的執(zhí)行力與創(chuàng)造力[8]。

3.3.2 專業(yè)能力建設(shè)研究?jī)?nèi)容

(1)理解企業(yè)專業(yè)管理模式及目標(biāo)。結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)有的專業(yè)管理模式，制訂具體的項(xiàng)目工作方案，與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門進(jìn)行面談，確定其對(duì)人才的能力要求，并對(duì)其進(jìn)行全面的分析。

(2)開發(fā)專業(yè)能力素質(zhì)模型。以專業(yè)技術(shù)人員的能力為基礎(chǔ)，以問(wèn)卷調(diào)查、訪談為方法，建立專業(yè)能力素質(zhì)模型初稿，并深入訪談，建立專業(yè)能力素質(zhì)模型。

(3)搭建發(fā)展測(cè)評(píng)中心。找出發(fā)展評(píng)估中心的模式，分析常見的評(píng)估方法或工具在企業(yè)的運(yùn)用，并依據(jù)已被確認(rèn)的專業(yè)能力素質(zhì)，選取評(píng)估工具和方法，組織評(píng)估活動(dòng)，對(duì)所選取的評(píng)估對(duì)象進(jìn)行評(píng)估，得出評(píng)估結(jié)果。

(4)分析測(cè)評(píng)結(jié)果。從專業(yè)管理的組織和個(gè)體兩個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行分析，給出全面的評(píng)價(jià)報(bào)告和評(píng)價(jià)結(jié)果。

(5)明確現(xiàn)存問(wèn)題并提出改進(jìn)舉措。通過(guò)對(duì)不同專業(yè)能力的差異進(jìn)行分析，找出需要改善的地方，并制訂相應(yīng)的專業(yè)技能提高計(jì)劃[9]。

3.3.3 專業(yè)能力建設(shè)方法與操作

(1)專業(yè)能力訪談。通過(guò)與高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員的訪談，可以更清晰地認(rèn)識(shí)到公司各個(gè)專業(yè)的核心價(jià)值，從而為建立專業(yè)能力標(biāo)簽打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(2)專業(yè)能力模型設(shè)計(jì)。確定專業(yè)技能模式的架構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，確立專業(yè)能力的等級(jí)劃分，建立專業(yè)能力標(biāo)簽，并確定專業(yè)技能類別的名稱，對(duì)專業(yè)技能進(jìn)行總體描述，解釋各個(gè)專業(yè)類別的內(nèi)涵，并制定各專業(yè)技能等級(jí)劃分的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

(3)搭建發(fā)展測(cè)評(píng)中心。通過(guò)搭建發(fā)展測(cè)評(píng)中心，可以使員工對(duì)自身的專業(yè)技能進(jìn)行自我評(píng)估，并將其與他人評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)分析相對(duì)照，以達(dá)到對(duì)自己專業(yè)能力的正確認(rèn)識(shí)。

(4)測(cè)評(píng)結(jié)果分析。通過(guò)測(cè)評(píng)結(jié)果的分析能夠從企業(yè)的視角對(duì)企業(yè)的各種能力狀況進(jìn)行分析，為各專業(yè)技能評(píng)估和發(fā)展提供全面的建議，使企業(yè)管理人員能夠及時(shí)掌握企業(yè)的能力分布，為企業(yè)的發(fā)展提供策略依據(jù)。總體評(píng)價(jià)反映了一個(gè)企業(yè)整體或部門的總體專業(yè)能力評(píng)估結(jié)果，為專業(yè)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)、培養(yǎng)和發(fā)展提供了一個(gè)重要的參考。

通過(guò)測(cè)評(píng)結(jié)果分析也能為受試者提供較為清晰、完整的專業(yè)技能評(píng)估和發(fā)展的個(gè)人報(bào)告，使受試者能夠比較客觀、全面地了解自己的專業(yè)能力，從而明確未來(lái)的工作和發(fā)展方向[10]。

4 結(jié)論

綜上所述，文章通過(guò)對(duì)能力素質(zhì)模型的概念分析，為企業(yè)在人力資源分配、招聘管理、績(jī)效考核、能力培訓(xùn)開發(fā)等方面提供了一種可行的運(yùn)行方式。但是，能力素質(zhì)模型只是一種經(jīng)營(yíng)理念和技術(shù)，只有企業(yè)管理者將其正確掌握并合理應(yīng)用，才能真正將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際生產(chǎn)力，有效地提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。