組織合法性、能力兩用性與企業創新戰略選擇

王 欽，夏雨欣，楊張博

（1.南京審計大學商學院，江蘇南京 211815；2.西安交通大學人文社會科學學院，陜西西安 710049）

氣候變化已經成為威脅人類生存與發展的重要問題，應對氣候變化的關鍵在于控制二氧化碳排放，實現碳中和。黨的二十大報告提出，積極穩妥推進碳達峰碳中和，立足我國能源資源稟賦，堅持先立后破，有計劃分步驟實施碳達峰行動，深入推進能源革命，加強煤炭清潔高效利用，加快規劃建設新型能源體系，積極參與應對氣候變化全球治理。國務院辦公廳2020 年印發的《新能源汽車產業發展規劃（2021—2035 年）》也指出發展新能源汽車是我國從汽車大國邁向汽車強國的必由之路，是應對氣候變化、推動綠色發展的戰略舉措。汽車是燃料能源消費和碳排放的重要來源，采用電池和燃料電池等替代能源技術實現汽車行業的能源轉型是整個行業必須面對的挑戰［1-2］。

汽車產業是資金和技術密集型產業，進入壁壘較高，在現代工業體系中占據重要地位，競爭十分激烈。在傳統燃料汽車領域，我國產業技術水平長期落后于發達國家，國內高端汽車市場被進口品牌完全壟斷。從2010 年開始，國家大力支持新能源汽車行業的發展，許多新興品牌如蔚來、小鵬等紛紛成立，而對傳統汽車制造企業來說，服務轉型有利于其價值流動和增值［3］。2022 年8 月國家發布的《工業領域碳達峰實施方案》提出，要大力推廣節能與新能源汽車，強化整車集成技術創新，提高新能源汽車產業集中度。目前我國新能源汽車產銷規模、動力電池裝配量等已經位居世界第一，但整體技術創新能力方面仍與發達國家存在差距［4］。而歐美領先的電動汽車制造商特斯拉的進入也給整個行業帶來了沖擊。

研究通過對比亞迪（BYD）、蔚來（NIO）、北汽（BAIC）、特斯拉（Tesla）四家差異性較大的電動車公司專利數據的分析，使用復雜網絡分析方法研究其專利組合和技術領域的差異，結合兩用能力、組織合法性的觀點，構建了一個兩維分析框架，創新性地提出對國內外四家公司進入電動汽車行業初期的能力兩用性程度進行比較分析，繼而匯總四家公司的創新策略，進一步對在產業升級背景下企業如何選擇創新戰略進行的分析和探討。

1 文獻綜述

面對試圖顛覆行業格局的新興企業，傳統企業該如何調整戰略以積極應對？相關研究鼓勵傳統企業通過商業模式和技術創新，以市場需求為導向，積極轉型升級［5］。面對根深蒂固的現有企業，進入電動汽車市場的新興企業應該如何在激烈競爭下推出產品？創業管理文獻建議建立有效指導市場進入和商業化策略的理論和框架，指出獲取組織合法性是創業企業成功的關鍵一環［6-8］。該節從能力兩用性、組織合法性進行了分析。

1.1 能力兩用性

Parmigiani 等［9］在2021 年對美國新能源房車行業研究中提出了“能力兩用性”的觀點，指出在產業技術升級的背景下，兩用性更強的能力對于企業跨越技術曲線至關重要。

能力兩用性的概念從資源基礎理論和動態能力理論發展而來。資源基礎理論解釋了企業競爭優勢的差異來源于資源異質性：價值性、稀缺性、不可替代性、難以模仿性［10-11］。動態能力理論進一步解釋了企業如何通過整合、構建和重新配置內外部資源和能力，適應快速變化的外部環境［12］?，F有研究大多遵循Teece［12］和Winter［13］的觀點把動態能力定義為抽象的高階能力，這些高階能力包括一系列概念和要素，從早期的協調能力、學習能力［12］到后來的感知/利用/重構［14］和吸收能力［15］等。Eisenhardt 等［16］基于流程的視角提出動態能力是企業利用資源的過程，是嵌套在新產品開發、資源配置等過程中的組織流程或戰略慣例。但是Eisenhardt［16］的研究也表明動態能力是有局限的，在極端動態的環境中，比如硅谷的創業企業所面臨的顛覆性的技術與商業環境，動態能力會表現為比較簡單而脆弱的過程，強調快速實驗和糾偏，而結果難以預料。李兆國等［17］也通過對北汽新能源的縱向案例研究發現動態能力可以幫助企業更好地識別機會，形成與之匹配的資源和能力，進行動態的調整。

兩用性能力是指既可用于日常的企業運營，也可以動態地用于未來的創新的能力，Helfat 等［18］用“兩用性”來描述這一特征。這個概念與中文文獻中軍民兩用技術的“兩用”有異曲同工之妙，它首先是企業自身擁有的異質性資源，是日常運營中的零階基礎能力，但同時能夠跨越產業、市場和技術邊界的壁壘，動態應用于全新領域。在技術創新中，這是一種可以跨越“S”曲線的能力［19］。Parmigiani等［9］使用了產品設計重構、制造、供應商關系、客戶關系四個維度來比較不同企業能力兩用性的差別，這一方法從企業既有的異質性資源出發分析其能力的動態性，解決了動態能力概念過于抽象的缺陷，提供了一種全新的思路。

1.2 組織合法性

組織合法性，對企業來說是一種重要的戰略資源，同時也可以作為企業競爭優勢的重要基礎［20-21］。組織合法性能夠幫助企業有效獲取資源，提升績效，有助于增強企業在客戶忠誠度、品牌影響力、公共關系等方面的核心競爭力［22-23］。

合法性的概念最早源于社會學，組織合法性的研究主要有兩個學派：制度學派和戰略學派，分別從制度環境和資源依賴進行闡釋［24］。制度學派強調組織內部的結構和機制要服從合法性機制，組織需要應對制度環境所帶來的巨大約束力，組織合法性的獲取產生于對制度和行業環境的融入與合規［25］。受新制度主義觀點的影響，Kostova 等［26］認為制度環境的不同也會導致組織的合法性差異化。而戰略學派則側重將合法性視作一種資源，他們認為合法性的獲取是企業適應和改變制度環境的過程，主張使用戰略決策來獲取合法性，再通過合法性實現組織目標［7］。

對于新創企業而言，組織合法性可以被理解為企業被社會認同的程度，或者說是企業符合其所在行業通行范式的程度［27］。企業能否把握住發展所需的關鍵資源和重要機遇，取決于它是否能被社會認可或得到社會支持［28］。相較于成熟企業，合法性的獲取可以幫助新創企業更好地獲取資源，助力后續合法性的獲取，克服新生劣勢，實現企業的成長［29］。獲得在當前環境下，可持續發展的關鍵在于創新，而創新通常都面臨制度合規的問題，新創企業實現技術創新和有效管理必然受到合法性的制約［30］。新創企業只有充分評估企業內外部的資源和能力，進行有效整合，才能最大程度利用組織合法性［31］。

2 研究設計

2.1 研究背景

“十二五”以來，國家高度重視新能源汽車行業，出臺了一系列政策支持新能源汽車行業的發展，從2015 年開始，電動車銷售額開始呈現井噴式發展，到2021 年，中國新能源乘用車已經占據了53%的全球市場份額。一些傳統車企響應政策變化，很早進入新能源車領域，北汽新能源和比亞迪是最早從傳統汽車廠商向新能源汽車廠商轉型的自主品牌廠商。2012 年，特斯拉進入中國，2014 年，以蔚來為代表的一系列初創企業成立，成為新一代的造車新勢力。如圖1 所示。

圖1 我國電動汽車行業主要發展歷程

2019 年，中國新能源汽車產業政策導向發生了顯著變化，從產業保護轉向引入市場競爭以促進行業可持續發展，具體政策包括：（1）補貼加速退坡，2020 年后完全退出，補購置轉向補運營與基礎設施；（2）提高能耗要求，以雙積分政策為核心構建行業發展長效機制；（3）放開外資限制，擴大對外開放，鼓勵高質量競爭。同年，特斯拉中國工廠落地上海，并在一年內建成投產，攪動了整個中國新能源汽車行業。今天，中國已經成為全球最大的純電動汽車單一市場，早期行業規范不一、野蠻成長的亂象開始得到治理，企業必須憑借技術創新和自身的資源與能力、選擇適合的發展戰略。

2.2 樣本選擇

為保證樣本的代表性和案例間的異質性，研究選擇比亞迪、蔚來、北汽新能源和特斯拉四家差異性較大的公司作為案例進行比較分析。特斯拉是2020 年全球銷量最高的電動車制造商，比亞迪、北汽新能源、蔚來汽車也位列2020 年純電動汽車銷量前十。

比亞迪作為傳統汽車企業轉型，在燃油車時代已經有很強的規模優勢，但品牌一直處于中低端，在電池方面有較強的實力。北汽新能源隸屬于北汽集團，北汽奔馳是燃油車時代BBA 豪華車品牌代表，擁有強大的資金、渠道和資源優勢。蔚來創立于2014 年，作為造車新勢力，市場定位為中高端客戶，近幾年發展迅速，銷量逼近北汽新能源。特斯拉作為全球領先的電動車生產商，自2012 年4 月進入中國市場以來，旗下的幾款電動汽車備受中國消費者青睞，銷量呈迅猛增長趨勢，占據中國30%的市場，2019 年特斯拉上海超級工廠也以最快的速度建成投產。四家企業均為上市公司，在規模、行業、技術等層面典型性和代表性，近年其研發投入和新能源汽車銷量情況分別如圖2、圖3 所示。

圖2 樣本企業研發投入情況

圖3 樣本企業新能源汽車銷量情況

2.3 研究方法

2.3.1 案例研究

為了更全面更廣泛更真實地進行探究，文章選擇的另一種方法是案例研究。文章研究的主題是在產業升級背景下從組織合法性和能力兩用性的維度分析電動汽車企業如何選擇創新戰略，在這個過程中，倘若只以一家公司為例，可能因為其特殊性使得結論被認為不真實且不能被信服，只有分析多家不同類型的企業，通過彼此之間的對比，才能更好地去理解其創新戰略選擇背后的原因，才能使結論更加真實可靠。因此，該研究適合采用多案例研究，基于其縱向性、多樣性和普適性的特點，先將每一個案例看成是一個獨立的個體，分別對它們進行分析，然后在此基礎上進一步比較分析，對結果進行歸納整合以得到更具體更有說服力更準確的結論。關于多案例研究數量的選擇問題，Eisenhardt［32］認為4—10 個案例較為適宜。

2.3.2 專利組合的可視化分析網絡分析

專利體現了一家企業的核心技術，也是重要的創新信息來源。專利數據憑借標準化程度高、較為全面、擁有豐富的信息資源等特點脫穎而出［33］。每項專利都有歸屬的國際專利分類編碼（IPC），借助IPC 分類信息對具體的專利信息進行分析，是識別技術變化的最佳來源［34］。Jeong 等［35］認為IPC分類包含了許多信息，例如一家企業的技術研發以及涉及的領域，專利組合反映了研發的寬度和深度，與其技術創新能否占據一定的領先地位、占據主導設計和成為標準作用息息相關。

研究使用專利組合的數據進行復雜網絡分析。專利組合可以幫助處在激烈競爭中的企業更好地進行定位，對未來技術變革的預測更有把握，可以對公司的盈利能力產生影響［36］。專利組合分析可以進一步加深企業對自身專利組合具體情況的認知，同時也能幫助其對同行業競爭者的專利組合策略更加了解，指引企業朝著正確的方向發展［37］。對一個公司來說，發明專利在其專利組合中的占比越高，企業價值越容易得到顯著的提升［38］。專利組合分析方法已經應用在各個領域，例如利用專利申請的數量來分析傳統供應商和新興供應商的創新產出，進一步探究在電動汽車技術變革的背景下汽車供應行業的現狀以及未來發展趨勢［39］。亦有研究通過專利組合網絡分析，研究共享單車行業主導設計和技術標準［40］。

研究通過德溫特數據庫搜集相關數據。檢索得到2015—2020 年比亞迪、蔚來、北汽和特斯拉申請的相關專利，分別為1338、477、295 和82 項。然后專利的IPC 信息進行數據解析，最后利用Gephi軟件，對專利數據進行可視化分析，直觀地呈現每家公司的專利組合規模和結構特征，以及在核心技術方面存在的差異。圖中的每個點代表一個IPC 分類，點的大小代表了涉及這一技術領域的專利數量，邊的粗細體現了涉及相關領域的專利組合規模，圖示總體反映了核心技術的分布。

3 案例比較分析

3.1 比亞迪：顛覆式創新

采用可視化網絡分析（見圖4），采用前述可視化網絡分析，我們發現比亞迪的核心專利集中在H01M-002、B60K-006、H01M-010、B60L-011等領域，涵蓋了電池、動力裝置以及電力牽引等電動汽車的核心領域。其中，比亞迪的核心技術是電池。新能源汽車的動力電池,目前主要分成三元鋰電池和磷酸鐵鋰電池兩大技術路線，比亞迪核心的刀片電池屬于磷酸鐵鋰電池，將單個電芯進行扁平化處理后，寬度更長，厚度更薄。該電芯采用“疊片結構+陶瓷涂層”技術，通過結構創新，在成組時可以跳過模組，大幅提高了體積利用率，最終達成在同樣的空間內裝入更多電芯的設計目標。相較傳統電池包，刀片電池的體積利用率提升了50%以上。相比較傳統的通用化模塊化的設計，刀片電池舍棄了通用型，以獲得更高的電芯體積能量密度，相比于其他磷酸鐵鋰電池，體積更小，重量更輕，安全性能更好。

圖4 比亞迪專利組合網絡

20 世紀90 年代，比亞迪就率先進軍電池行業，而后進入汽車行業，通過低成本和差異化戰略成為行業重要一員。比亞迪在積極發展電動汽車的過程中得到了地方政府大量的制度和政策支持，擁有較高的組織合法性。但是與北汽不同，比亞迪在電池領域有非常雄厚的技術積累，其能力的兩用性更強，供應鏈、產品和技術積累都能夠直接支持電動車業務的發展。

有研究文章認為，比亞迪的模式是顛覆性創新［7］。由于技術創新本身存在高風險和不確定性，會出現新興企業跨越式發展、大企業突然喪失競爭優勢的現象。顛覆性技術創新通過創造一個新的市場和價值網絡，取代現有市場中的領先企業和產品。刀片電池是比亞迪進行顛覆性創新的典型代表，磷酸鐵鋰電池與目前電動車領域主流的三元鋰電池相比，屬于低成本的另一個技術路徑，此外，其寬度更長、厚度更薄、體積更小，重量更輕，安全性能更好的優點也促使比亞迪持續在這一領域投入，實際上是采用低端顛覆性創新的思路，從邊緣市場出發逐步蠶食主流市場。

3.2 蔚來：換電模式的商業模式創新

如圖5 所示，蔚來的專利集中在B60L-011、B60L-053、B60S-005 等，主要是充換電、電力牽引等技術領域。蔚來技術重點放在充換電方面。蔚來在電池領域技術水平還很不足，電池主要依靠供應商提供，電機和電控技術方面也沒有優勢。蔚來的核心優勢在于其獨有換電系統，該項專利是蔚來的一個重要技術創新。蔚來之前，換電模式有過先例，但因投入資本過高，回報周期過長導致失敗。換電可以減少充電等待時間，提高了出行的便捷度，解決了續航里程問題。每次換電時會對車的狀態進行檢查，提高了一定的安全性。換電系統是一種新的能源補充方式—換電池，不再局限于提升電池的密度，或者高壓快充速度，跳出了充電這一固定的思維。蔚來從換電站做起，通過自身快速換電機構的專利將全自動換電服務的時間縮短到3 分鐘，特有的鎖定裝置也保證了可換電池組的整體可靠性。蔚來給顧客提供了多種的充換電模式，顧客可以根據自己的實際情況選擇合適自己的充換電方式。

圖5 蔚來專利組合網絡

商業模式創新是指企業與利益相關者開展交易的新方式，Teece 等［41］強調，本質上，商業模式形容了企業如何通過客戶將價值轉化成利潤，而創新有助于商業模式更好地成為企業競爭優勢的來源。

蔚來作為新創企業，不得不持續面臨組織合法性缺乏，技術創新能力不足的困境，其擁有的資源和能力與比亞迪、特斯拉這樣的領先企業相比有很大的差距。蔚來轉變理念，將戰略重點放在了致力于提高用戶體驗，為用戶創造愉悅的生活方式上。電動車行業長期以來的痛點在于充電耗時長、電池續航里程受限，安全性和便捷性難以兼顧。蔚來的始創團隊從互聯網領域轉型而來，充分發揮互聯網基因，進行大膽的商業模式創新，主打換電模式，成為蔚來汽車重要的特色。云樂鑫等［42］認為許多受到資源約束的新創企業在如今互聯網和信息技術快速發展的大環境下借助商業模式創新開辟出一條有助于自身發展的道路，甚至對當前產業競爭格局也產生了很大的影響。換電模式的創新可以在很大程度上突破電動汽車的技術瓶頸，充分挖掘隱藏在電動汽車內在經濟價值。然而，電動汽車商業模式創新絕非易事，蔚來通過換電模式進行的商業模式創新是否能夠成為一種行業主導設計，目前尚不明朗。

3.3 北汽新能源：制度優勢與跟隨式創新

從圖6 可見，北汽新能源的專利包括B60R-016、B60H-001、B62D-005 等領域，分布較分散，沒有特別突出的核心技術。北汽新能源作為最早進入電動汽車行業的傳統企業之一，從電池到控制系統，再到轉向結構，幾乎方方面面都有所涉及，全面發展，但具體到每項技術領域來說，都是追隨者而不是領先者。

圖6 北汽新能源專利組合網絡

北汽新能源擁有制度優勢。北汽是傳統企業，也是中國汽車行業的龍頭。北汽新能源于2010 年成立，是最早響應政策要求向新能源行業轉型的企業之一。北汽新能源屬于國有企業，從最初就獲得了國家的大力支持，具有較高的組織合法性，因此能夠在目前這個競爭激烈的行業擁有立足之地。

Helveston 等［43］提出“制度互補性”的概念，國家對企業的監管和當地市場支持和補貼，除了保護國內企業免受外國競爭之外，中國的制度互補性可能有助于孵化國內企業的試驗，潛在地增加了新興技術平臺多個層面的試驗的多樣性。行業內的制度環境也會對企業的戰略選擇、發展和業績產生影響［44］。

但是，北汽所擁有的技術和能力，在電動車領域兩用性程度不高，因此它采用的是一種跟隨式的創新，在三電技術的各個方面都有涉足，但是并沒有在任何一個領域有集中的投入，這與之前專利分析的結果是一致的。

3.4 特斯拉：先行者優勢與整合式創新

從圖7 可見，特斯拉的核心專利則集中在H01M-010、B60L-011 等，涉及的技術領域是電池管理系統等。這也說明特斯拉的核心是電池管理系統，特斯拉申請了材料、電芯、電荷平衡、安全用電、電性能測試等方面新型專利,多層次確保電池系統的安全性。采用18650 型鋰電池也是因其安全性能可控，同時利用電荷平衡系統有效排除這種電池故障單體，鋰電池溫度管理系統也對提升整車安全性能有了很大的幫助。電池管理系統監控電池的狀態，極大地提高了電池的利用率，延長電池的使用壽命。

圖7 特斯拉專利組合網絡

特斯拉的戰略值得做重點的分析。首先，特斯拉并不是通常認為的那種傳統的技術主導的競爭戰略，而是更類似一種整合式創新［45］。特斯拉采用了自上而下的方法來創造價值，圍繞新能源汽車開發和商業化的規范和管理體系，獲得AC Propulsion的傳動系統技術許可，與Lotus Engineering 結盟；在營銷方面，借鑒了消費電子行業的營銷理念，放棄了傳統的4S 店和分銷商，采用了全新的直營店和網絡直銷模式，專注于用戶體驗；以高性能豪華跑車進入汽車市場，這是一個競爭激烈的利基市場，但并不是傳統燃油車的主流市場；投資于全新的組裝和鋰離子電池生產設施，采用一體成型的車身制造工藝，大膽進行鷗翼門的工業設計創新和自動駕駛功能的開發；在電動汽車充電基礎設施方面進行了大量投資，成功攪動了根深蒂固的汽車行業，多次成功推出產品，重新定義了電動汽車市場。作為行業先行者，特斯拉建立了一套新的價值主張，并對互補性資產進行新的投資。通過圍繞電動汽車的設計、生產和銷售設計自己的企業文化，包括生產能力和市場聯系，特斯拉創造了相對于現有汽車制造商的獨特優勢［46］。

特斯拉的案例再次表明，當新進入者和老牌公司在一個現有企業不控制有效商業化所需的補充資產的環境中對峙時，新進入者可以通過有效開發和分散技術破壞能力來贏得市場領導地位，即攻擊者在商業化過程中具有優勢［47］。新進入者率先開發和采用新的技術，以滿足不同的、新興的價值網絡的用戶需求。事實證明，正是在這些創新中，攻擊者擁有優勢。這些創新打亂了現有市場中技術進步的既定軌跡，這種軌跡之間的不匹配使得進入新興價值網絡的公司隨后也能攻擊該行業的成熟市場。

3.5 專利組合網絡特征的比較

從點度、網絡密度、聚類系數、中心勢、異質性和網絡節點數目六個網絡分析指標對四家公司的專利組合的整體網絡特征的比較，如表1 所示。復雜網絡分析的指標眾多，點度（degree）是標準化的中心度，可以反映一個網絡的中心化程度；網絡密度（density）反映了網絡中各節點之間聯系的緊密程度；聚類系數（clustering coefficient）是用來表示一個圖中節點聚集程度的系數；中心勢（network centralization）是用來比較在一個網絡中邊緣點和中心點的中心度的情況；異質性（heterogeneity）是揭示網絡中節點之間的差異的指標。

表1 樣本企業專利組合網絡整體特征

表2 樣本企業進入電動車行業時的能力兩用性

網絡節點數反映每家公司專利組合覆蓋的IPC分類數量，而比亞迪的節點數最多遠超其他三家公司，說明其覆蓋的技術領域是最廣泛的。特斯拉和北汽新能源的節點數量接近，但是特斯拉的中心勢要遠高于北汽；蔚來的度是最高的，這反映了其專利組合網絡非常聚焦。比亞迪的整體網絡中心性為0.99%，特斯拉的網絡中心性為4.7%，也有顯著差別。文章根據數據進一步繪制了散點圖，見圖8。

圖8 節點數與中心勢

圖9 樣本企業的創新策略

圖8 比較了四家公司專利組合網絡的特征，可以提供一些有趣的啟示，蔚來和比亞迪的節點規模顯著領先，表明兩者研發的專利涉及的技術領域范圍更廣；特斯拉和蔚來的網絡中心度更高，說明兩家都集中資源在相對集中的領域。更進一步的分析，將在下一部分結合理論進行探討。

3.6 組織合法性、能力兩用性與創新戰略選擇的比較

前文已經揭示四家企業在專利技術分布的顯著區別，同時對四家公司的創新和競爭戰略分別進行了分析，得出比亞迪的創新戰略是顛覆性創新，蔚來則是換電模式的商業模式創新，北汽新能源偏重利用制度優勢，實現跟隨式創新，而特斯拉憑借先行者優勢進行整合式創新的初步結論。接下來，我們將從理論即組織合法性和能力兩用性的角度來進一步分析和比較四家公司的戰略選擇，判斷其是否與上述的初步結論吻合。

首先，文章采用Parmigiani 等［9］的方法，對四家公司進入電動汽車行業初期的能力兩用性程度進行了比較分析。通過回顧分析可以發現，在進入電動車行業初期，比亞迪的能力兩用性是最強的，而蔚來是最弱的，北汽和特斯拉各有特色，居于中間位置。

結合國內外學者對組織合法性維度的不同劃分，且由于目前尚未形成一個固定統一的標準，并考慮研究情境，文章認為，采用Scott［48］提出的將組織合法性劃分為規制合法性、規范合法性和認知合法性三個維度是較為合適準確的。首先，規制合法性可以理解為企業處在某個行業中，必須遵守法律法規、該行業的各項規章制度以及期望標準，老牌企業可以通過長期嚴格遵守來加深自己在公眾心中的良好形象，新創企業可以借此在公眾面前樹立自己的形象以獲取更多合法性資源。比亞迪和北汽新能源作為汽車行業的老牌企業，進入市場的時間也比較早，在其發展的過程中，積極跟上行業腳步，加強自主技術創新能力，探索新發展模式，努力成為行業的佼佼者，經營運作也得到了行業標準和公眾的認可，兩者都具有較高的規制合法性。相比之下，蔚來成立時間較晚，特斯拉作為近些年進入中國市場的外國企業，兩家公司的規制合法性則處于較低的位置。其次，規范合法性與社會的價值觀和道德規范有著緊密的聯系，一個企業能否獲得合法性資源取決于其做出的行為是否符合公眾心中的價值觀和道德標準，新創企業可以利用這一點使自己的行為得到公眾的認可，從而吸引更多的用戶，拉動消費。就規范合法性這方面來說，比亞迪和北汽新能源扎根于該行業的時間較長，蔚來雖然屬于新創企業但其成長迅速，國外車企特斯拉也隨著自身的發展將業務拓展到中國市場，四家公司都曾通過社會公益行為如捐贈等被主流媒體報道，并獲得了公眾的一致好評，在過去的時間里，也都曾獲得過行業的榮譽和稱號。再次，認知合法性則更多強調的是企業是否能被公眾熟知，是否能被公眾接受。對于新創企業來說，只有自身被公眾熟知和接受，公眾才可能會對自己的產品產生興趣，激發購買欲，而投資者則會根據對新創企業的了解來判斷是否投入資源，建立強關系。在研究的這四家公司中，比亞迪和北汽新能源兩家公司本身及其發生的相關活動事件都被公眾熟悉，企業文化也得到了認可，同政府、銀行、其他企業都建立了良好的合作關系。而蔚來因為是新創企業，知名度和認可度相對于前兩家公司都比較低。特斯拉盡管是進軍中國市場的外國企業，但其憑借自身過硬的技術和較高的知名度，不斷提高其產品和服務為客戶提供價值，吸引了眾多中國用戶購買產品。因此，總體來說，比亞迪和北汽新能源的組織合法性較高，而蔚來的組織合法性較低，特斯拉則處于中間位置。

綜上，將四家公司的創新策略匯總如下，這一結果，與之前的分析結果非常契合。

4 結論和建議

文章利用專利組合數據和復雜網絡分析方法，以北汽新能源、比亞迪、特斯拉、蔚來四家典型案例，對其專利技術分布進行了可視化分析，進而研究了汽車行業轉型升級過程中的創新戰略選擇與影響機制。

文章運用了組織合法性和能力兩用性，構建了一個兩維分析框架。研究發現，組織合法性的制度約束和資源和能力基礎都是決定和影響企業創新策略的重要因素，從組織合法性的角度，新創企業往往選擇單點發力，特斯拉和蔚來的整個專利組合網絡的中心度都顯著高于傳統企業，其技術創新的聚焦程度更高，而兩者都進行了多方面的新商業模式探索；從能力角度，擁有較高的能力兩用性的企業，可能會更大膽地進行顛覆式技術創新，在更廣泛的技術領域進行探索和嘗試。與北汽新能源相比，特斯拉和比亞迪的技術創新新穎程度都更高，這說明靜態的資源存量不是企業戰略選擇的主要依據，而現有能力能否跨越“S”曲線動態應用，是影響企業創新的重要制約因素。綜合來看，組織合法性和能力兩用性雙高的比亞迪采取了最具顛覆性的技術創新，雙低的蔚來則選擇了最大膽的商業模式創新；特斯拉和北汽各有千秋，在創新戰略方面也取中庸或保守之道。

文章對新興企業的創新路徑和戰略選擇有一定的借鑒。新興企業面臨行業轉型的機遇，要積極探索其擁有的能力和資源在新的應用背景下的兩用性，這一特征比靜態資源存量本身更有戰略價值。但受限于案例本身和專利數據的不足，這一觀點是否具有普遍意義，需要進一步深入的實證研究。碳中和方興未艾，電動車行業的競爭遠未到塵埃落定的時候，文章的探索性研究，可以為新興企業和傳統企業轉型提供一些參考。