商業模式驅動的顛覆式創新范式
——基于SpaceX 的探索性案例研究

柳卸林，楊 萍，常馨之，王 倩

（1.中國科學院大學經濟與管理學院，北京 100190；2.上海科技大學創業與管理學院，上海 201210）

顛覆式創新強調傳統企業由于過于專注于主流市場，忽視了潛在技術，而新進入者通過開發被忽視的技術來占據市場［1］。基于顛覆式創新的特點，其實現過程通常分為市場顛覆和技術顛覆兩個路徑。其中，商業模式創新是市場顛覆的外在表現［2］，創造性破壞通常以顛覆性技術發展為基礎，以數字技術催生的電子商務模式為代表［3］。目前，已有研究深入討論了顛覆性創新的技術階段和商業模式階段［4］，但是，忽略了顛覆式流程、組織和文化與商業模式的匹配。SpaceX 是一個特殊案例，創始人馬斯克沒有先在航天業實驗室進行顛覆性技術研發，而是為了實現太空夢想倒逼顛覆性創新的實現［5］。作為一家太空運輸公司，為了實現太空運輸業務，SpaceX 公司擺脫了由多個制造企業承擔不同零部件的傳統生產模式［6］，選擇獨自承擔絕大多數火箭和飛船的設計、研發和生產的關鍵核心環節，甚至開發出可回收技術等一系列顛覆性技術。美國國家航空航天局（NASA）難以實現的低成本和高質量兼顧的創新悖論被美國太空探索技術公司（SpaceX）打破［7］。通過采用整體的顛覆性思維，SpaceX 重新設計資源流程、供應鏈和企業文化，探索出一條從商業模式創新理念出發向顛覆式創新實現的獨特路徑。本案例研究有助于拓寬顛覆性創新理論的邊界，從商業模式創新視角探索企業如何在價值創造的邏輯下實現顛覆性創新，打開企業實現以商業模式創新驅動的顛覆性創新范式的“黑箱”，并為顛覆性創新管理提供借鑒。

1 文獻回顧

1.1 顛覆式創新范式

傳統的顛覆式創新的研究聚焦在技術和市場兩個維度。基于技術的顛覆式創新最早由熊彼特等［8］提出，他認為技術的創新來自于對現有知識的重新組合，進而產生一種新的或突破性技術。這種突破性技術創新不僅能夠對原有產業結構產生破壞式影響，還能助推新興產業的崛起，從而帶來具有革命性的生產和消費的新方式［9］。然而，這種創造性破壞模式會使顛覆者在資源有限的條件下陷入艱難的困境，如何圍繞突破性技術的出現創建新的價值空間，是企業實現成功顛覆的關鍵［10］。例如，諾基亞在過去是手機行業的領導者，但由于沒有適應新技術，最終成為蘋果創造性破壞中的犧牲者［11］。此外，考慮到技術軌跡范式將隨時間發生變化，這段變化的時間會帶來技術的機會窗口，企業可以利用已有的成熟技術體系或采用新的技術軌道開展創新活動［12］，并且與在位企業相比，新創企業較少受到原有技術路線的鎖定影響，更有可能成為新的行業領導者，實現對在位企業的顛覆。

而基于市場的顛覆式創新理論由克里斯坦森提出，他認為規模較小、資源較少的企業可以通過引入滿足低端或新市場的產品或服務來改變已有的游戲規則［13］，雖然初始階段的產品性能不如現有產品或技術，但能夠滿足目標市場消費者所重視的屬性需求（即“足夠好”，如提供更便宜、更簡單、小巧的產品或技術）［14］，通過不斷提升所提供的產品或服務的屬性以滿足主流市場消費者的需求，從而實現對在位企業的顛覆。克里斯坦森強調基于市場的顛覆式創新是從低端或新市場出發逐步向主流市場滲透的過程，例如，小型計算機對大型計算機的顛覆就遵循了一條從邊緣到主流的路徑。

國內外大量學者基于熊彼特理論與顛覆式創新視角對技術顛覆和市場顛覆展開了系列研究。如Christensen［15］指出，后發企業實施顛覆式創新的過程需要經歷市場機會識別、客戶價值重構、渠道整合以及組織提升等步驟；馮靈等［16］從技術創新的角度出發，認為實施顛覆式創新一般經歷市場滲透、擴張和鞏固等階段，并進一步對中國高鐵的顛覆式創新路徑進行闡釋；吳佩等［17］則從市場角度出發，認為后發企業的顛覆式創新過程需從低端市場或新市場開始，經歷多次沖擊后逐步侵蝕領先企業，最終進駐主流市場；徐磊等［18］立足于商業模式創新，將后發平臺企業的顛覆式創新過程劃分為探索期、追趕期和顛覆期3 個階段。

1.2 顛覆性技術與商業模式創新

Amit 等［19］將商業模式視為一個活動系統，描述了企業與客戶、合作伙伴和供應商“做生意”的方式。更準確地說，商業模式可視為滿足市場的感知需求而進行的一組特定活動，且這些活動之間相互關聯、相互依賴［20］。例如，蘋果專注于生產創新個人電腦，通過創建iPod 和iTunes，成為了第一家將音樂發行作為一項活動的電子產品公司，并將其與iPod 硬件和軟件的發展聯系起來，是一種典型的從產品空間擴展到商業模式的創新［21］。商業模式作為創新的重要來源，是一種系統和整體的思維，而不是關注某個局部功能的設計，如產品市場戰略、市場營銷或運營等。因此，商業模式創新被視為企業在技術變革時期創造價值的重要方式，有利于企業獲取未來競爭優勢。

Markides［2］、Cozzolino 等［4］的研究認為，商業模式解釋了企業如何運作，以及核心企業如何跨越企業邊界與其他主體進行相互依存的活動，并且闡明了核心企業如何實現其價值主張，以及企業實現該價值主張所帶來的利潤模式。商業模式創新既可以創造一個新的市場，也可以允許企業在現有的市場中創造和開發新的機會。例如，戴爾實現了一種由客戶驅動的、按訂單構建的商業模式，取代了通過零售商店銷售電腦的傳統的按庫存構建的模式。隨著技術顛覆與市場顛覆的討論的日趨深入，有學者提出了顛覆性技術和顛覆式商業模式的兩階段理論，即將商業模式創新視為市場顛覆的外在表現形式，并認為顛覆式商業模式通常以先進的技術發展為基礎。

1.3 商業模式驅動的顛覆性創新

Amit 等［19］認為，商業模式創新可以采用三種方式進行：一是通過添加新的活動改變其活動內容。例如，IBM 在經歷了20 世紀90 年代初的金融危機后，用長期以來建立的專業知識（咨詢、IT 維護和其他服務）推出了一系列新活動，將其商業重點從硬件供應商轉向了服務提供商。二是以新穎的方式連接相互依賴的活動來改變結構，主要是改變連接活動的方式及順序。例如，小米作為一家創新型科技企業，在購買客戶、產品制造商、平臺工程師等多方之間建立了聯系，通過“小米之家”在線平臺收集客戶發布的產品體驗和痛點反饋，引入了需求驅動的反向交流機制，基于不同參與方的互動對產品進行改進升級，是一種全新商業模式結構。三是改變執行活動的一方或多方，從而改變治理形式。例如，在快遞到家的商業模式中，傳統以“小哥配送”為主的模式被無人機送的高科技模式取代，這種轉變創造的價值是巨大的，系統治理的成本大幅降低，投遞效率和落地精率大大提升，同時為客戶帶來了全新體驗。

羅興武等［22］認為基于商業模式的顛覆式創新是指企業立足自身價值主張，在現有業務中采取截然不同的商業模式，通過對現有產品和服務的重新定義以及提供產品和服務途徑的再選擇，從而對競爭對手產生創造性破壞。如亞馬遜重新定義了服務內容，通過推廣不同的價值主張最終實現價值創造。這種顛覆性的商業模式創新是企業獲取持續競爭優勢的重要驅動力［23］，能夠助力企業實現核心業務的突破性增長［24］。雖然目前已經有大量的商業模式創新的相關文獻，但關于商業模式驅動的顛覆性創新路徑的研究仍然欠缺。尤其是關于顛覆式流程創新，組織創新和文化創新與商業模式創新之間的關系，缺少整體性的變革思考。

2 研究設計

2.1 研究方法與案例選擇

本文的研究問題是企業如何實現以商業模式創新驅動的顛覆性創新范式，采用探索性案例研究方法對上述研究問題進行探討。案例研究適合解決“Why”和“How”類型的問題，不僅能夠挖掘商業模式驅動下的顛覆式創新過程，還能夠對整體的動態過程進行展示。探索性案例研究有利于研究者在尋求新現象背后的理論邏輯過程中，發掘出現象下的潛在規律與原因［25］。

本文選擇SpaceX 作為研究對象進行理論抽樣，主要原因如下：首先，SpaceX 作為世界航天領域的頂尖企業，是唯一一家能夠從近地軌道返回航天器的私營公司，顛覆了傳統的火箭單次開發模式。與其他航天企業相比，SpaceX 在顛覆式創新過程中不僅自行攻克了火箭回收技術，避免了研發費用的浪費，而且還以夢想和勇氣講述了人類殖民火星的故事和愿景，重新定義了太空探索的意義。其次，在顛覆式創新過程中，SpaceX 在商業載人航天任務、衛星互聯網服務、全球一小時投送等嶄新的商業模式驅動下，實現了火箭發射與回收技術的自主開發并逐漸顛覆傳統航天研發體系［26］，這與本文研究主題高度契合。因此，SpaceX 的顛覆式創新滿足案例研究對象選擇的典型性和代表性要求，有助于探索和發現商業模式創新驅動下的顛覆式創新過程。

為了保證研究數據的信度和效度，本文采用多元化數據進行案例分析。數據來源包括：（1）企業官方網站、科技網站（如虎嗅網、億歐、36 氪等）、財經數據庫（如東方財富、Wind 等）上搜索有關SpaceX 開展顛覆式創新的新聞報道和信息素材；（2）Google 學術和CNKI 數據庫檢索到的與SpaceX 顛覆式創新相關的文章。研究團隊通過上述來源獲得的案例素材進行分析整理，建立了多元化資料數據庫，并使用三角驗證法對多來源數據進行對比驗證，從而提高案例研究的信效度水平。

2.2 SpaceX 商業模式介紹

作為世界經濟總量排名第一的超級大國，美國航天能力與國家經濟發展水平高度契合，目前，美國仍穩居世界航天第一梯隊領頭羊的位置，總體競爭優勢明顯。據《世界航天能力發展評估》顯示，美國名列第一，得分為94.22 分，與排名第二、得分為57.35 分的歐洲拉開了較大差距［27］。隨著2011年亞特蘭蒂斯號航天飛機退役，高額的研發投入和維護費用使美國航天界陷入困境。其中影響最大的，莫過于美國對國際空間站的貨物補給和乘員輪換，NASA 完全靠支付高額票價購買俄羅斯聯盟號飛船的運送服務。為了保障美國在太空領域的競爭力，NASA 試圖通過新型公私合營的方式發展太空產業，即通過改變傳統的公私合營規則，創造一種新的公私合作模式，引導企業參與太空項目并投入資金。早在2006 年，NASA 就啟動了“商業軌道運輸服務”計劃，允許私營企業承接近地軌道的往返運輸業務，鼓勵發展商業運輸服務和相關市場，而NASA 只需到市場上購買運輸服務，為國際空間站尋求貨物運輸備選方案［28］。當NASA 從探索太空的機構轉變為投資太空的機構時，馬斯克看到了商業航天的重大機遇，開啟了SpaceX 對傳統航天業的顛覆之旅。

太空探索項目作為科技進步的催化劑，是美國經濟及創新強國建設的重要組成部分，不僅對衛星、通信和太空探索等創新活動具有重要價值，為物理學、天文學、生物學和醫學科學等研究工作提供了絕佳的實踐機會，還可將其研究的各項創新技術運用到普通人的日常生活中。據美國衛星產業協會（SIA）統計數據顯示，2018 年衛星制造業總收入為195 億美元，其中，美國衛星制造產業收入115億美元，占比約59%［29］。美國國家航空航天局（NASA）成立以來，已有數千種基于太空探索技術的產品和服務得到商業化，如嬰兒增強食品（來自火星任務的食品技術）、數碼相機傳感器（來自星際任務的微型攝像機技術）、防刮抗紫外線鏡片（宇航員頭盔遮陽板涂層技術）等。這些商業化成功經驗對馬斯克的火箭商業化的夢想實踐提供了基礎。

馬斯克的商業模式是一系列商業概念的集成。在離開PayPal 后，馬斯克拿著2 億美元的現金回報參加了一個準備將機械溫室送往火星的項目——火星綠洲，為此，馬斯克打算從俄羅斯購買一枚翻新的洲際彈道導彈（ICBM）用作運載火箭，但該計劃最終因購買火箭的成本太高而暫緩實施。2002 年，馬斯克成立美國太空探索技術公司——SpaceX，并自掏腰包1 億美元用于研發供私人使用的可回收運載火箭［30］。該公司成立的目標是讓人類突破地球走向宇宙，讓普通人通過航空載體在太空進行翱翔，其突出的地方在于將復雜的物理概念與商業計劃相結合，并試圖顛覆傳統航天業的一切，從而激發人們重新思考太空探索，并實現人類星際航行的夢想，最終實現人類殖民火星的計劃。

從成立之初，SpaceX 的立足之本就是制造質量更好、價格更低廉的火箭推進器，并優化裝配過程。馬斯克認為，太空產業在過去很長一段時間內并沒有真正進步。航空公司之間少有競爭，盡管生產的產品性能極佳，但造價高昂。對此，馬斯克利用自己在硅谷學到的新技術來經營SpaceX，充分利用當時迅速發展的計算機和材料科學開啟了美國火箭回收領域的新紀元。不同于波音公司、洛克希德公司、俄羅斯等其他國家發射的大型火箭，SpaceX 的火箭瞄準的是低端衛星市場，借助快速發展的計算機與電子技術，最終成為理想的更小載荷的新興火箭。理論上，SpaceX 如果能夠大幅度降低每次發射的成本并定期進行發射，將會為商用和科研使用有效載荷打開一個全新的火箭商業化市場。

截至2020 年12 月，SpaceX 憑借低成本、高可靠的發展理念，已經完成研發制造航天器3 艘、獵鷹1 號、獵鷹9 號和獵鷹重型運載火箭，承接了100次以上的商業發射［27］。目前，SpaceX 已經發展成為世界上最大的火箭發射公司，但市場需求有限。對此，公司正轉型建造龐大的衛星通信網絡，提出了雄心勃勃的“星鏈”計劃，旨在將數量龐大的小型衛星發射到近地軌道。通過相互間的激光通信，建立覆蓋全球的衛星網絡，特別是能夠為光纜和地面基站無法到達的偏遠地區用戶，提供低成本高性能的互聯網服務。

馬斯克不斷提出新的商業概念（如表1 所示），用商業的名義開發太空，讓太空探索與普通民眾息息相關，這是一個全新的商業模式。SpaceX 在堅持低成本、高可靠的發展理念下持續推進技術創新，最終成為商業航天領域的一大奇跡。作為美國航天領域的領先企業，SpaceX 的發展動向在一定程度上引領并代表了未來世界航天發展的趨勢。SpaceX 不但在技術方面實現了全球首次成功的火箭殼體及制造復雜、昂貴的發動機準確回收再使用，而且在管理模式上開辟了一套獨特、新穎的航天研發、生產、組織管理模式。

表1 SpaceX 商業概念發展歷程

3 SpaceX“航天之旅”案例分析

技術不連續性可能會影響現有商業模式的效率。Doz 等［31］認為，戰略的不連續性和中斷要求公司創新其商業模式，商業模式創新通常建立在顛覆性技術的基礎上。SpaceX 的案例表明這種機制也存在倒置的現象，即商業模式創新將催生企業創新戰略的變革，進而倒逼企業開發顛覆性技術、整合外部資源，并且顛覆固有組織架構和文化，以達到實現新型盈利模式的商業目標。

3.1 商業模式驅動顛覆性技術開發

關于商業模式的創新已經提出許多新問題，一個關鍵問題是商業模式創新與技術創新是否具有先后順序［32］，更多的共識是技術作為驅動因素，是推動企業家進行商業模式變革的前置要件。但是，馬斯克思考的是要實現SpaceX 的商業模式，阻礙因素是什么？要如何破解這些障礙？通過火星綠洲項目，馬斯克發現高昂的火箭單次研發成本是限制航天業發展的關鍵，其根源在于缺少火箭回收顛覆性技術。

長期以來，由于火箭研發制造的復雜性以及對70 年代技術的依賴，NASA 無法制造出可重復使用的航天器，因此難以實現低成本的飛行活動。于是，為了解決傳統航天的技術困境，SpaceX 打破了傳統發動機、電子設備、導航系統、地面支持設備等分系統由不同研制單位分別承擔的模式，采用了縱向整合的高度集成的設計模式，獨自承擔絕大部分火箭和飛船的設計、生產制造。火箭70%以上的設備由SpaceX 公司自己制造，通過采購工業級元器件、貨架產品降低成本，并通過冗余設計和在線故障診斷等軟實力提高可靠性［28］。例如，Falcon1 火箭用的不是價格高達百萬美元的航天計算機，而是價值5 000 美元的普通計算機［28］。

商業模式驅動的技術研發，不是從引進并整合已有成熟技術開始，而是強調立足整體的全鏈條創新，其根本目標是降低成本。這種從技術到工程的全鏈條創新，既保證了進度、質量和可靠性，又減少了許多重復工作和大量人力，從而大大降低了成本。為了進一步通過低成本的方式完成太空活動，SpaceX 在火箭制造上采用通用化設計，實現部件的標準化、通用化，改變了火箭逐個定制的生產方式。

與此同時，SpaceX 融合發展可能顯著降低成本的新技術，自行研發出一系列低成本的顛覆式技術，為企業技術創新活動注入新動力。例如，灰背隼發動機設計時就考慮到重復使用，它能執行數十次任務，只要能夠找回，就能多次使用，獵鷹9 號火箭和重型獵鷹火箭采用的都是灰背隼發動機。為了讓發射成本下降，獵鷹9 號火箭還必須要能夠縮短其翻新周期，讓它在短時間內恢復發射狀態，如SpaceX 在2018 年5 月11 日孟加拉國通信衛星的發射任務中使用了最新的Block 5 型獵鷹9 號火箭，該型號火箭的翻新周期從之前的356 天下降至107 天，發射成本下降到只有之前的十分之一［28］。此外，垂直起降技術也是SpaceX 實現廉價太空運輸的重要技術步驟。2016 年4 月8 日，獵鷹-9 火箭完成國際空間站補給任務之后，火箭一子級精準降落在距離發射場約300 km 外的大西洋上，這是SpaceX 第一次成功完成海上回收試驗，證明了垂直起降重復使用模式的可行性［33］。為使低成本戰略具有可持續性，馬斯克意識到必須著手開發全新的火箭發動機。在數年時間里，SpaceX 就開發出了Merlin、Kestrel 等5 個系列的火箭發動機。2014 年，SpaceX 公布新一代的“龍”飛船，該飛船裝備的發動機——超級天龍座發動機，采用了高強度、高韌性的鎳鐵合金材料，是世界上首個利用3D 打印技術制造出來的發動機［34］。

商業模式驅動的顛覆式技術創新不僅改變了原有技術之間的連接方式，更是在原有技術的基礎上對新技術進行探索和開發，此時顛覆式創新過程中的價值創造是在提高原有技術效率或開發新技術的過程中實現的。SpaceX 公司注重開發具有自主知識產權的軟件平臺和第三方軟件系統。SpaceX 自主研發出集成了發射器的逃生系統，與其他逃生系統相比，它更為安全。該系統不僅能為宇航員提供高可靠的逃生能力，而且它還是可重用系統。為了提高效率，SpaceX 公司通過仿真系統加強人員培訓，優化人員配置，實現了任務處置的快速反應。SpaceX公司還對“龍”飛船的生命支持系統進行了優化，深度驗證了“龍”飛船的遙測系統、姿態控制系統和導航控制系統等，提高了飛船的安全性［30］。

3.2 開放商業模式整合創新資源

開放創新理論強調，企業可以暢通地進行內外部知識的交互可以有效提高企業創新的效率［35］。而開放商業模式在開放創新的基礎上，補充了企業需要通過平臺模式，通過整合知識資源達到降低企業成本的目標，從而為用戶提供附加價值［35］。SpaceX通過開放商業模式實現資源整合，完成其顛覆式創新路徑，不僅為NASA 提供了低成本且高可靠的太空探索備選方案，還為客戶帶來了載人太空等全新體驗1）。

在獲取外部知識方面。在SpaceX 商業模式創新的過程中，NASA 發揮了重要作用。NASA 對SpaceX 進行了大量的技術輸送。例如，NASA 將“阿波羅”登月和航天飛機研發的大量技術報告開放給SpaceX，SpaceX 將這些預先研究成果轉化成大量的成熟技術供自己使用；SpaceX“獵鷹-9”火箭的梅林發動機來自于NASA 提供的發動機全套技術；NASA 還幫助SpaceX 開發新的粘結材料以解決“獵鷹-9”一級火箭外殼防熱層容易因低溫而脫落的技術難題，為其實現可重復使用火箭這一目標掃清了重要技術障礙。NASA 利用自身技術優勢加強對SpaceX 的技術指導，通過直接派駐技術人員和專利轉讓等方式幫助其發展和驗證關鍵技術［30］。

除了提供技術指導、輸送人才，NASA 還為SpaceX 提供長期的大額訂單。2006 年，SpaceX 在NASA 推出的用于空間站人員和貨物運輸的COTS 計劃中獲得了2.78 億美元的資金，以供其研發運載火箭和飛船；2008 年，SpaceX 贏得了價值16 億美元的商業補給服務合同，為國際空間站分12 次運輸貨物補給；2010 年，SpaceX 在NASA 推出的商業機組開發（CCDev）計劃中獲得了7 500 萬美元的資助，以供驗證“龍”飛船的載人性能；2012 年，SpaceX“龍飛船”將貨物成功送到國際空間站，獲得NASA16 億美元訂單；2014 年，SpaceX 和波音贏得NASA68 億美元的太空的士合同等等［36］。最后，SpaceX 通過以租代建、利舊改建等方式，大幅降低建設成本和周期。如NASA 以很低的價格將土星5號和航天飛機的發射工位租給SpaceX，并在此基礎上簡單改造用于Falcon 重型火箭發射。

公司通過技術秘密而非專利來保護知識產權。早在2012 年，馬斯克在接受Wired 雜志專訪時談到，為了防止競爭對手仿冒而導致核心技術流失，SpaceX 幾乎沒有申請專利，2005—2015 年間僅申請兩件專利，2016 年之后，專利申請量取得突破性進展，但總體數量十分有限。現有專利涵蓋的技術領域也主要集中于天線通信，運載火箭的關鍵核心技術沒有公開［36］。其他領域則大量采用NASA 免費公開的成熟技術，而這些技術已經喪失了申請專利所需的新穎性條件。然而，隨著其他航天企業的崛起，SpaceX 勢必在知識產權方面遭遇越來越多的挑戰。例如，2015 年SpaceX 就藍色起源公司擁有的太空運載火箭海上著陸相關專利向美國專利審判和上訴委員會提起了專利無效的復審申請。

在降低資源獲取成本的能力方面，對于火箭制造商而言，火箭的開發成本至少需要10 億美元，這是“阿波羅計劃”時代留下的認知，傳統火箭高成本的研發費用使得政府的太空計劃多次擱淺，對于SpaceX 來說也不例外。SpaceX 通過租用發射場地、使用貨架產品制造可重復使用的火箭和飛船、盡量減少產品的外包設計生產等方式降低可變成本。除了降低成本，SpaceX 還在創造新的收入途徑。SpaceX 在獵鷹1 號火箭的突破性運載技術的基礎上，實現了大規模、快速、低成本的發射服務，并利用獵鷹9 號低廉的發射價格，發展了星鏈計劃，該計劃不僅能夠為人類提供太空互聯網服務，還能夠提供空間站發射、星座組網發射和GTO 商業發射等服務，以及通過政府的Lifeline 項目為低收入者提供更便宜的電信服務等。馬斯克曾估計，星鏈計劃每年至少會為SpaceX 帶來300 億美元收入［36］。

在用戶價值體驗方面，SpaceX 為客戶創造價值體現在對火箭的重新設計。馬斯克認為對火箭和宇航服的外觀進行重新設計可以讓客戶享受太空探索的過程2），增加人類沖出地球的信心。這在航空航天領域是一項顛覆性創新舉措，因為很多業內人士從產品功能角度出發，認為完全沒有必要僅僅為了使火箭好看而浪費資源。但SpaceX 的終極目標不是完成政府的運輸合同，而是在火星上建立一個可持續發展的殖民地，進而實現人類太空旅行的商業化。SpaceX 的開放商業模式創新不僅通過降低原有的交易活動成本實現價值創造，更是為客戶帶來全新的需求體驗，此時顛覆式創新過程中的價值創造是在降低原有技術活動交易成本或創造新市場的過程中實現的。

3.3 與商業模式匹配的組織架構和文化

商業模式包括資源（核心能力、資產、架構）、組織結構和價值主張等一系列的子組件，這些子組件都與價值創造和獲取直接相關，也是實現商業模式驅動的顛覆式創新關鍵內容。在組織結構方面。SpaceX 區別于傳統航天企業，公司整體上采用扁平化管理結構。馬斯克是首席運營官兼首席技術官，1 名總裁負責行政工作，9 名副總裁分別負責相關技術或業務領域工作，下屬技術人員直接參與到產品的完成設計和制造中，公司內部沒有通常意義上的部門劃分，甚至沒有組織機構圖，各領域的員工平等地參與技術研討、設計和開發等工作［36］。在公司管理層中，眾多高管均具有豐富的管理經驗和較高的專業技術水平，如現SpaceX 總裁兼首席運營官格溫·肖特維爾，曾擔任微觀公司太空系統部門主管，當時主要負責低成本火箭的開發工作；SpaceX 宇航員安全和任務保證部主管及公司副總裁肯·鮑爾索克斯曾是前NASA 宇航員；湯姆·穆勒曾供職于美國最大發動機制造商TRW，是液體推進專家，曾參與制造全球最大的發動機引擎……這些人才的引進為SpaceX 公司帶來了成熟的技術［36］。

在價值主張方面，SpaceX 獨特的創新文化源自馬斯克的第一性原理思維，即用物理學的角度看待事物本質，而不是用比較思維思考問題。在容錯的企業文化背景下，SpaceX 研制出目前具有全球最大運載能力的火箭——獵鷹重型運載火箭，該火箭用27 臺相同的“梅林”發動機并聯。SpaceX 深知航空航天領域高風險的特點，公司遵循客觀規律，在設計與制造過程中嚴格按照循序漸進的研制流程，在設計完成后通過充分的地面試驗考核驗證相應設計的正確性。然而，包容風險并不意味著輕易容忍失敗，相反，馬斯克是位十分嚴苛的領導者，也曾開除過表現不佳的員工，其領導風格類似于變革型領導，即主管和員工之間彼此相互提升成熟度和動機水平，他善于讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發員工對工作的認同與需求，營造相互信任的工作氛圍。此外，馬斯克還善用各種數字工具或新穎的知識來指導和協助部下，鼓勵員工各抒己見，并進行頭腦風暴［36］。

SpaceX 對組織管理的顛覆體現在將原有技術或全新技術應用在新市場的過程中，此時顛覆式創新過程中的價值創造需要以企業家的超前思維為前提，在一種言路廣開、允許失敗的良好企業氛圍中，員工創新的激情被激發，從而將天馬行空的夢想變成現實。馬斯克指出“失敗越多，就越可能接近成功。如果失敗得不夠多，說明還不夠創新”。例如，2006 年3 月，SpaceX 的獵鷹1 號第一次發射失敗；2007 年3 月第二次發射再次失敗；2008 年第3 次發射，依然失敗；不過SpaceX 第四次發射幸運地成功了，獵鷹1 號的發射成功使其成為全世界第一枚進入衛星軌道的私人公司研發制造的液體燃料火箭。可見，對于SpaceX 來說，成功的科學試驗是一個在不斷試錯中調整方向的過程，只要將創新力與執行力恰好匹配，就能在失敗中不斷學習，使其火箭發射的可靠性越來越強，實現在航天領域的重要技術突破，最終把看似科幻級的垂直著陸回收火箭變成現實（見表2）。

表2 SpaceX 的火箭（飛船）及其特性

4 案例討論

商業模式驅動的顛覆式創新區別于顛覆式創新的市場和技術兩條路徑，強調通過降低成本增加商業模式的可持續性，在降本增效過程中催生一系列的顛覆性技術創新。例如，SpaceX 為了能夠達到低廉的發射成本，對各種子部件進行自行研發。除了自己承擔制造環節外，可回收火箭技術大幅降低發射成本，垂直起降技術可以提供更低廉的太空運輸服務。為了減少發射成本，獵鷹9 號火箭還必須要能夠縮短其翻新周期，讓它在短時間內恢復發射狀態。此外，SpaceX 公司的核心產品火箭采用水平組裝模式，結合通用化設計能夠像波音飛機的機身一樣實現批量生產。為了實現太空運輸商業目標，SpaceX 的發射成本已成為全球最低，集衛星、火箭、地面站制造，火箭發射和回收，衛星運營和服務于一身，其商業航天產業鏈完整且技術實力較高，有效避免了龐大的供應鏈、傳統的設計、疊加的外包訂單廠商等高成本環節。

商業模式驅動的顛覆式創新采用整體性思維，不是聚焦于核心產品或服務的局部功能設計，而是關注整體創新效率的提升（如圖1 所示）。通過對不同的技術創新和商業模式創新要素進行重新設計，實現研發成本的降低，并加快下一代產品的迭代速度。這種新興顛覆式創新不僅能夠催生技術創新，同時也會推動企業內部供應鏈系統的變革。與Cozzolino 等［4］討論的傳統媒體被互聯網媒體顛覆的問題一致，有效的商業模式創新可以刪減非必需的供應環節，從而形成一個開放的商業模式。為了實現低成本的價值主張，SpaceX 在現有技術功能基礎上開展的全鏈條創新，打破了以往發動機、電子設備、導航系統、地面支持設備等分系統由不同研制單位分別承擔的模式。這種內部化的垂直整合思維降低了工業級元器件、貨架產品等采購成本。其火箭和飛船使用的全部零部件盡可能自己設計和制造，并將大部分生產過程集中在霍桑工廠，使不同部門之間能夠即時共享信息和材料，從而降低了生產過程各個階段的成本，加快了信息反饋。

圖1 商業模式驅動的顛覆性創新的實現機制

顛覆性創新是不同技術創新、市場創新和商業模式創新之間共同作用的結果，一個突破性的技術只有與合適的組織模式相結合，才能創造出更大價值。顛覆式創新是一個價值創造的過程而非結果，需要多個子系統集成完成，而且非常強調容錯文化。例如，蘋果建立一種將硬件、軟件和服務三合一的全新商業模式，不僅利用iPod 技術讓數字音樂下載變得更容易，還需要打造門店系統和蘋果文化［37］。同樣的，馬斯克秉承簡約高效的“硅谷模式”，充分體現了扁平化管理模式。SpaceX 扁平化的管理模式使得信息在傳遞和決策之間僅需較少的中間環節，極大地提高了運營效率，通過縮短信息鏈條降低溝通成本，既能夠將創新的想法和概念及時傳達到決策層，也能夠使相關決策快速傳達到基層并迅速實施，同時還使研發與生產的聯系更為緊密。此外，由各類精英人才組成的專業小團隊是SpaceX 的一大特色，馬斯克根據在硅谷創業的經驗，認為小型精英化團隊的工作效率和準確度更高，一個技術過硬的小團隊總是會打敗技術中等的大型組織。在面對風險時，馬斯克持包容的態度，他認為如果失敗得不夠多，那說明創新還不夠。只有形成這種鼓勵創新的組織文化，企業才能提高其技術迭代的速度，從而敏捷響應商業模式的創新機制。基于以上討論，本研究總結商業模式驅動的顛覆性創新實現機制，如圖1 所示。

5 結論與啟示

5.1 主要結論

本文通過對SpaceX 的顛覆式創新進行探索性案例研究，得到如下研究結論：首先，在傳統的技術路徑顛覆和市場路徑顛覆的基礎上提出商業模式驅動的新型顛覆式創新范式。其次，研究強調對傳統成熟的行業進行顛覆，需要系統性思維，即需要考慮顛覆性技術和創造市場需求的基礎上，大幅度地降低企業成本。通過SpaceX 的案例發現，降低成本的方式包括全流程自主創新、盡量重復使用、獲取開放資源。此外，研究打開商業模式驅動的顛覆式創新范式的“黑箱”，即為了降低成本進行顛覆性技術的研發，通過開放商業模式的形式整合所有生態資源，最后通過匹配與商業模式適應的組織架構和組織文化，提升技術迭代速度，從而實現對商業模式的敏捷響應。

5.2 啟示展望

本文借助SpaceX 案例對商業模式驅動下的顛覆式創新過程機制進行了深入探索，得到如下對中國航天事業的新啟示。第一，顛覆性創新發展需要商業模式創新助力。SpaceX 首創的拼單衛星發射方案、私人定制太空旅行等商業創新模式在為航天企業創造高利潤的同時，帶來了巨大的研發動力。中國航天領域的各類企業應積極探索商業模式創新，從而提高航天企業的創新活力。第二，中國航天產業的技術創新離不開獨立自主的創新活動和合作創新。SpaceX 通過NASA CCDev 計劃的支持，在短時間內完成了Super Draco 新型的發動機設計、建造和測試工作。航天作為一門知識、技術密集極高的行業，其突破性技術的實現并非完全從頭研究，可以在已有成熟技術上不斷創新，進一步發展出具有中國特色的航天技術。第三，與傳統企業采取的顛覆式創新模式不同，SpaceX 作為航天領域的顛覆者不僅帶來了核心技術上的突破，更為人類重新定義了太空探索的意義。中國航天企業應積極開創“太空商業”的新市場，實現高可靠性、低成本、發射方式靈活的載人航天夢。

注釋：

1）SpaceX-SN 系列從小眾的大規模太空運輸擴展為全球大眾的強綁定，低成本的太空旅游體驗擴展到全球每個人。

2）馬斯克的重要目標之一，就是設計出擁有酷炫外觀，看上去不再像“棉花糖寶寶”的宇航服。——摘錄自《硅谷鋼鐵俠：埃隆·馬斯克的冒險人生》。