關鍵績效指標法（KPI）在商業銀行績效評價中的應用

陳智明 廈門銀行股份有限公司福州分行

引言

在市場經濟發展的過程中，商業銀行作為金融企業的重要組成部分，不僅要為企業自身的生存和發展提供資金支持，同時也是為經濟社會中各類企業提供各種金融服務的中介機構。我國商業銀行的經營目標是企業價值最大化，因此對商業銀行經營管理成果的績效評價顯得尤為重要。目前，銀行有多種績效評價方法，關鍵績效指標法（KPI）就是其中一種。

1954 年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出“目標管理和自我控制”，而目標管理從提出到發展成熟是企業由粗放式管理逐步進入精細化管理的標志，在此基礎上，基于“二八原理”和SMART 原則產生了關鍵業績指標法KPI（Key Performance Indicators）。KPI 是以實現企業戰略為目標，分解各項業務指標，從而建立各個業務單元的KPI 指標體系，并通過建立各KPI 指標的評分標準來對執行情況進行評價的一種績效管理體系。商業銀行根據自身經營特點和發展戰略選擇KPI 指標，并將關鍵績效指標（KPI）作為經營管理活動的評價標準。

一、KPI內涵及商業銀行的績效評價思路

（一）銀行考核框架要求的若干層面概述

從經濟發展而言，我國商業銀行的經營重點是根據國家產業政策、宏觀調控政策和行業監管政策的導向，滿足國家重點建設項目、優勢產業、科技創新型企業、中小企業等領域的資金需求，加大對重點項目的金融服務力度，支持地方經濟發展[1]。

從監管機構的角度而言，財政部、銀行業監督管理部門將銀行的各類經營活動囊括在銀保監會與央行統一的考核框架之中，以增強機構的經營安全性和可靠性。考核框架要求建立詳盡的管理體系，規范內部控制，完善治理體系，提升風險識別能力，強化企業治理，并建立嚴格的宏觀審慎機制。

2012 年6 月，為規范銀行業金融機構績效考評制度，銀保監會發布《銀行業金融機構績效考評監管指引》，對銀行業金融機構績效評價指標構成、考評機制及監督管理作出明確規定，要求銀行業績效考評指標需圍繞合規經營、風險管理、經營效益、發展轉型及社會責任五大方面設置。2021 年1 月4 日，財政部金融司發布《商業銀行績效評價辦法》，列舉了商業銀行績效評價指標需涵蓋的四類指標，包括服務國家發展目標和實體經濟、發展質量、風險防控、經營效益，每類權重為25%，兼顧了考核重點和平衡關系。由此可見，從監管角度銀行考核框架綜合考核銀行的業績和效益，考慮了指標的均衡性，尤其強調了風險防控指標，以保障銀行的安全運營。

從商業銀行自身而言，其KPI 主要圍繞經營效益及業務拓展設置，可幫助銀行管理層了解業務狀況，從而做出合理的決策。而經營效益的體現，一是依托客戶拓展及關系挖掘；二是業務風險管控；三是經營效率的提升。因此銀行KPI 的主要指標圍繞凈利潤、投資回報率、資產負債比率、客戶滿意度、資金周轉率、客戶數量、存貸利差、不良貸款率等設置。運用KPI 評價體系，銀行可以靈活地分析其業績、盈利能力，以及把握客戶滿意度、信用風險監控等主要情況。

（二）基于KPI 的商業銀行績效評價思路

為落實自身發展戰略、實現穩健經營計劃，商業銀行采用KPI 績效評價方法搭建績效評價體系，主要分為五個步驟：

（1）確定考核對象，覆蓋各機構及全員，即商業銀行各分支機構、經營機構負責人及員工；（2）確定關鍵績效指標；（3）確定關鍵績效指標的計算方法；（4）計算各關鍵績效指標（KPI）得分；（5）根據考核結果兌現獎懲。

二、KPI在商業銀行績效評價應用中存在的問題

（一）績效評價環境不完善

一套完整的績效評價制度發揮作用與適宜的業務環境密不可分，當前商業銀行正在不斷深化改革，但是仍有較多商業銀行的績效評價環境并不完善，這導致績效評價無法發揮出最大的作用。具體來說，主要有以下兩個方面：

一方面，績效評價制度未與商業銀行的發展相適應。目前，我國商業銀行大多數未建立起較為完善的績效評價制度，不能有效地將戰略目標和具體指標相結合；同時績效評價制度并不健全，無法體現出競爭、風險、客戶等對商業銀行發展的影響，而這些都嚴重制約了商業銀行戰略目標的實現和經營方式的轉變。

另一方面，缺乏明確的績效目標。績效評價是一個復雜的系統工程，必須將戰略目標逐一細化、分解至具體指標，但目前我國商業銀行在制定具體的戰略目標時，戰略定位不清晰、不具體，導致商業銀行績效評價指標體系的設置不貼合戰略目標，乃至出現偏離的情況，對實現商業銀行戰略目標未能起到積極的作用。

（二）績效評價框架不合理

首先，KPI 體系內的指標過多。目前，我國商業銀行普遍存在一個問題，為體現各個考核權力部門的職責設置對應的評價指標，導致績效評價指標過多、較為復雜，賦予KPI 過重的管理期許。當前，大多數商業銀行的KPI 包括客戶數、存款規模、存款利差、貸款規模及貸款利差、營業收入、凈利潤等財務類指標。此外，還包括非財務指標，如客戶服務質量、業務管理合規性、員工質量及能力、管理有效性、風險管控等。指標過多則導致重點不易突出，難以將有限的人力物力集中在主要矛盾和主要問題上。

其次，KPI 體系內的指標統計規則過于復雜。這不利于商業銀行在實際業務中開展工作，影響績效考核的透明度。同時績效評價指標也不能清晰反映員工工作中存在的問題和不足之處，無法為員工提供明確的改進方法和提升方向，進而影響商業銀行績效評價結果的客觀性。

再次，績效評價依托的數據質量不高。目前，我國商業銀行績效評價指標采用定量加定性的綜合評價法，定量指標的核算依托各類業務系統數據。定量評價法操作簡單、方便、結果易于核查，但是受各類數據字段缺失及數據源質量不佳的影響，指標核算結果與實際情況存在偏差，導致績效評價結果的客觀性不足。

最后，績效評價方法不完善。部分商業銀行績效評價方法未統一標準，缺乏科學性和合理性。大多數商業銀行使用的評價指標以財務指標為主，但未采用客戶滿意度、員工滿意度等非財務指標進行評價，使得績效評價指標過于單一，或者對于部分指標的權重設置不合理，無法實現對銀行業務發展、風險管理水平等的全面評價。

（三）績效評價日常督導不足

在績效評價結果日常督導方面，受商業銀行績效評價體系所涉指標過多、統計規則過于復雜、各類業務數據難以獲取等多方因素作用下，商業銀行績效評價通常以季度甚至是年度為頻率開展，這導致日常經營督導不足，削弱KPI 管理督促的作用。因此當發現指標達成較差時，常常已處于無法糾正偏差的情形；同時，由于績效評價更多地應用在機構及負責人層面，機構內部各層級指標不夠細化，員工層面應用不足，導致目標要求向下傳導力度不足。因此，在指標細化不足及日常督導缺失的情況下，商業銀行經營最終可能無法達成年度經營目標、逐步偏離戰略目標。

三、KPI在商業銀行績效評價中的應用建議

（一）改善銀行績效評價環境

首先，明確銀行績效評價目標，這是績效評價工作順利開展的基礎，也是后續工作的前提。在明確了銀行績效評價目標后，應做到以下幾點：第一，要及時調整組織架構，把業績考核和激勵制度結合起來；第二，加強宣傳培訓工作，提高對績效評價的認識；第三，結合績效評價加強對管理層和員工的激勵機制的完善[3]。

其次，建立相應的內部控制系統。建立起以經濟資本管理為核心的內部控制體系；在現有控制手段基礎上增加經濟資本管理程序、成本費用管理、會計系統和內部審計系統等；積極運用財務信息對風險進行有效識別、評估與控制；進一步完善貸款審批及貸后管理制度。

再次，結合銀行業經營管理實際，明確績效評價的目標及評價體系建設的基本原則：一是在KPI 基礎上，結合平衡計分的基本原理要求，兼顧各維度指標的合理評價；二是要結合商業銀行發展狀況與行業地位，核定合理目標；三是保持穩定、突出重點、科學設置，為保持績效考評延續性，評價框架主體上應保持穩定，同時圍繞年度經營重點微調考核指標。

（二）優化KPI 評價框架

商業銀行績效評價體系應以提高員工素質和員工業績為基礎，以內部經營管理流程為主線，將銀行戰略目標層層分解為組織架構和各部門的KPI，從而有效地調動員工的積極性，確保各部門正確履行職責。

根據商業銀行績效評價體系的設計要求與特點，KPI 主要是考核商業銀行各部門、各崗位人員的工作績效與工作質量，因此評價框架圍繞以下幾方面搭建：

首先，應堅持以價值創造為中心原則。商業銀行各部門、各崗位人員承擔不同的工作職責，應結合部門、崗位的工作特點設定指標，既能反映部門、崗位人員在商業銀行戰略目標實現中發揮的重要作用，又能反映各部門、各崗位人員完成工作任務的成果和工作質量。

其次，應強調以戰略導向為核心。商業銀行KPI 的制定要符合戰略發展的要求，并能對銀行經營發展起到關鍵作用，即指標既能反映商業銀行業務發展戰略目標實現情況，又能體現商業銀行業務發展戰略對員工行為和能力的要求[4]。此外，基于商業銀行在社會金融經濟環境中所起的重要作用，商業銀行承擔著一定的社會責任，因此在制定KPI 指標時，需要充分考慮國家和地方經濟發展趨勢，順應時代要求、符合地方經濟發展需要。

最后，應把握風險管控為基本原則。商業銀行業務實質是經營風險，因此為了實現業務的穩健開展及銀行的可持續發展，KPI 的制定應強調風險防范。根據當前國內外經濟金融環境的變化和自身戰略目標的調整，商業銀行績效評價指標體系需要嚴格把握風險底線，根據監管部門的要求合理設置風險管控指標及相應的控制閾值。

（三）加強績效評價日常督導

商業銀行績效評價結果應用，是績效管理的重要環節。通過對各項業務指標進行綜合評價，可以有效引導業務發展方向，通過評價分析發現問題，并在此基礎上采取相應措施進行改進提升。因此應提高績效評價結果的產出頻率，從季度逐步落實到月、到旬，提高日常指標監督的及時性，增加績效評價的監督效果。

首先，簡化指標統計規則。KPI 指標應盡量量化、易操作，關鍵績效指標應該清晰明確、易于分解和量化、統計數據易于獲取及日常監測，從而有利于各層級員工理解指標定義及考核意圖、便于機構負責人日常經營過程中監督指導業務發展。

其次，提高各類業務源數據質量。商業銀行業務涉及社會各行各業，風險及收益評判依托標準多樣，因此前端業務系統源數據的質量決定了績效評價指標結果產出的準確性。商業銀行需加強數據質量管控，通過外部數據采購及業務經辦培訓等方式，不斷完善數據庫數據維度、提升數據質量，準確統計指標結果，提高績效考核指標結果的客觀性。

最后，依托系統及時展示考核結果。商業銀行需有效利用系統資源搭建績效評價模塊，如管理會計、數據中心等，通過系統自動采集、處理、生成績效評價指標值，及時展示績效評價結果，方便各機構查閱及掌握績效評價結果，從而及時調整經營計劃。

（四）深化績效評價結果應用

商業銀行績效評價結果應深化在機構及員工層面的應用，通過指標層層分解，將戰略目標逐級分解至每位員工，促進全員努力實現共同目標。

首先，商業銀行需對全行員工進行KPI 理念的培訓和教育，引導其正確認識績效評價在企業管理中的重要作用，不斷增強全員的績效意識，強化績效考評的約束力。

其次，通過強化績效評價結果應用，可促使員工關注自身工作質量和效率，不斷提升工作技能水平，更好地適應銀行經營發展需要。

再次，商業銀行在調整完善激勵制度及薪酬制度時，可通過運用KPI 指標對員工進行考核和評價，并將經濟增加值等關鍵指標與員工薪酬、任期制結合起來，通過績效考核促進績效結果的有效應用，強化績效考評結果的約束力，避免傳統薪酬激勵方式的缺陷。

最后，通過KPI 指標來夯實商業銀行發展的后續人才資源。例如商業銀行在新員工招聘過程中，可參考對應崗位人員KPI指標對擬進入員工進行系統、客觀的評估，將其作為關鍵人才遴選的依據。

結語

當前，隨著金融體制改革的不斷深化，商業銀行之間競爭日益激烈，同時隨著科學技術的發展和監管要求的提高，商業銀行面臨著許多新的挑戰和機遇。面對競爭日趨激烈的市場環境，如何加快經營轉型，實現持續健康發展已經成為商業銀行當前迫切需要解決的問題。績效管理是一項涉及面廣、政策性強、難度大的系統工程，需要在實踐中不斷探索和完善。KPI 績效評價體系是一種適合我國商業銀行切實可行的績效管理方法，可以幫助商業銀行建立系統、完整、全面、客觀、科學的績效考核體系，為商業銀行穩健經營、科學發展提供決策依據。