堅守服務宗旨　深化改革創新　努力把甘肅供銷社“金字招牌”越擦越亮

劉鵬飛　徐麟

供銷合作社作為黨領導下的為農服務的綜合性合作經濟組織，有著悠久的歷史、光榮的傳統，是黨和政府做好“三農”工作的重要載體。從甘肅省來講，在加快縣域經濟高質量發展、全面推進鄉村振興的大背景下，迫切需要發展覆蓋全程、綜合配套、便捷高效的為農服務組織來支撐和推動農村經濟社會發展，而供銷系統長期扎根農村、貼近農民，具有相對完整的組織體系、健全的經營網絡、完備的服務功能，在發展現代農業產業、推動農民增收致富、促進城鄉經濟繁榮中完全能夠挑起大梁、實現更大作為。

一、回首過往，甘肅省供銷社是塊厚重的“金字招牌”

從陜甘寧邊區的隴東分區時期算起，甘肅合作社事業迄今已有八十多年的發展史。

（一）早期萌芽（1928年——1949年）。甘肅合作社始于1928年，當時隨著西方合作思想傳人甘肅，一些有識之士懷著“改造社會”的善良愿望，在皋蘭、靖遠、隴西、榆中等地興辦了一批消費、生產合作社。1936年，中央紅軍長征到達陜北后，隴東解放區積極響應黨中央關于組建合作社的號召，在華池、環縣開始建立消費合作社，從此揭開了共產黨領導甘肅合作社運動的序幕。1947年，國民黨進攻陜甘寧邊區，隴東分區合作社采取集中領導、分散經營的辦法供應軍民必需品，為保衛延安和支援解放戰爭作出了重要貢獻。至1949年，全省有隴東分區合作總社、8個縣聯社和19個區社。

（二）初創探索（1949年—1957年）。新中國成立后，甘肅供銷合作社事業成為社會主義建設的重要組成部分，在“發展經濟、保障供給”的方針指引下，得以快速發展和壯大。從初期的由上而下整頓老社、改造舊社，到自下而上漸次有重點的組建新社，至1954年省供銷合作社成立時，已成遍地開花之勢，全省縣以下供銷社網絡已具雛形，基本確立了在農村商品流通中的主渠道地位。在此期間，分別于1954年、1956年召開第一、二屆社員代表大會，制定了供銷合作社章程。至1957年，全省供銷合作社發展到600個，職工2.3萬人，入社社員占到農村人口的18%，從網絡體系和組織架構上已基本普及全省農村。

（三）蹉跎歲月（1958年—1978年）。從1958年開始，受“左”的錯誤思想影響，供銷合作社走過了長達20年之久的曲折發展道路。這一階段，供銷合作社與國營商業系統“三合三分”，合作社管理體制、所有制性質、人員和資本構成等反復變更，對供銷合作社系統影響巨大。但由于執行統購統銷政策形成“賣方”市場，加之供銷合作社和農民群眾固有的經濟聯結關系，以及廣大農村供銷社社員排除干擾堅守崗位，甘肅省供銷合作社在歷史波動中仍然有所發展。至1978年，全省供銷系統基層供銷社達1161個，職工3.9萬人。

（四）輝煌十年（1978年—1988年）。黨的十一屆三中全會后，甘肅省供銷系統進行了一系列改革，陸續在社有企業人事、業務、財務、物價四方面擴大了自主權，特別是隨著1983年省供銷社改為經濟實體，人、財、物權收歸“社有”，經營權下放企業，基層社落實社員股金、股權，社有企業活力顯著增強。至1988年，全省建立了92個縣級以上供銷合作社聯合社、962個基層社，擁有1.6萬個服務網點，入社農民1551萬人、占農業人口87%以上，全系統職工達到6萬多人，實現利潤7175萬元，購、銷、利、稅均創歷史最高水平，成為繁榮城鄉經濟和活躍農村商品流通的骨干力量。

（五）低谷徘徊（1989年—2014年）。這一階段，是甘肅省供銷合作社發展最困難的時期。由于大環境的改變，給供銷社發展帶來了巨大沖擊，比如在經營業務上，逐步取消了化肥、棉花等重要商品“專營”，但更主要的原因在于供銷系統自身轉型不及時，無法適應市場競爭，導致經營業務萎縮，陣地相繼丟失，企業接連虧損，職工大量下崗，供銷系統逐步走向邊緣化，在服務“三農”工作中的作用和效果急劇下降。從1992年開始，甘肅省供銷系統進入長達十二年的持續虧損休克階段，其中，1998年全系統虧損高達3億元（直屬企業虧損1.8億元），銀行債務累積達20億元，此后多年始終在低谷中徘徊。

二、檢視當下，甘肅省供銷綜合改革煥發新的生機活力

2015年，針對長期以來供銷合作社發展過程中出現的與農民合作關系不夠緊密、綜合服務實力不強、層級聯系比較松散、體制沒有完全理順等問題，中共中央、國務院出臺《關于深化供銷合作社綜合改革的決定》，重點從4方面對改革作了安排部署。一是拓展經營服務領域。以形成綜合性、規模化、可持續的為農服務體系為目標，將供銷社的服務領域向全程農業社會化服務、全方位城鄉社區服務拓展，同時加強提升農產品流通服務水平，開展農村合作金融服務。二是推進基層社改造。主要是突出基層社合作經濟組織屬性，通過加大對基層社的扶持力度，因地制宜推進基層社改造，在此基礎上領辦創辦農民專業合作社。三是創新聯合社治理機制。一方面，深化供銷社體制機制改革，理順社企關系，密切層級聯系，構建聯合社機關主導行業指導體系和社有企業支撐經營服務的雙線運行機制；另一方面，創新聯合社治理結構，在選人用人上參考企業化管理機制。四是加強對綜合改革工作的領導。要求各級黨委政府落實領導責任，加大對供銷合作社綜合改革的支持力度，抓緊落實處理供銷社歷史遺留問題等。

根據中央改革要求，結合甘肅發展實際，2016年甘肅省研究出臺了深化供銷合作社綜合改革的《實施意見》，全力推動重點領域和關鍵環節改革實現突破，于2020年按期完成階段性改革目標任務，取得了良好成效。

（一）經營領域得到拓展，服務范圍明顯擴大。農資保供主力軍地位進一步鞏固，近年來供銷社化肥供應量占全社會供應量的70%以上。促進農產品流通服務向倉儲物流、網上交易、終端配送一體化經營轉變，2015-2021年農產品銷售額年均增幅超過15%，占全省比重由2014年的10.1%提高到2021年的17.7%。農業社會化服務規模逐步擴大，縣鄉村三級惠農服務延伸到代耕代種、統防統治、收儲加工等產供銷各環節。2021年，全系統農業社會化服務面積達到563萬畝次，土地托管服務面積153萬畝。

（二）基層組織得到完善，服務基礎逐步夯實。積極實施培育壯大工程，采取項目扶持、自建聯建、合作加盟等方式，進一步加快基層組織恢復建設步伐，新建和改造鄉鎮基層社155個，總數達到1011個，鄉鎮覆蓋率由2014年的68%提高到82%，農民社員發展到16.5萬人；新發展村級綜合服務社640個，總數達到8937個，行政村覆蓋率由2014年的40%提高到55%；發展農民專業合作社2716個，組建農民專業合作社聯合社296個。

（三）社有企業得到壯大，服務實力日益增強。省社組建省級供銷集團，促進優質資源向骨干企業集中，通過實施亞行貸款甘肅省農業互聯網服務體系建設等一批重點項目，推動“一企一策”轉型發展。2021年，全系統實現銷售總額756.3億元，比2014年增加372.3億元，年均增長12.6%；省級供銷集團實現銷售收入11.6億元，同比增長12.7%；全省有13個市、83個縣組建社有企業，市縣兩級社有企業發展到744戶，在冊職工1.8萬人，資產總額97.3億元。

（四）體制機制得到優化，服務能力顯著提高。聯合社治理體系基本健全，填補供銷社“空白”縣3個，全面恢復三級聯合社理事會、監事會；省市縣三級聯合社自上而下建立了完整的工作考核機制，省級、93%的市級、69%的縣級社成立了社資委，進一步強化了社有資產監管。“三位一體”綜合合作試點穩步推進，臨洮縣、甘州區試點成果得到全國供銷總社肯定。

隨著綜合改革的深入推進，甘肅省供銷系統為農服務能力顯著增強，煥發出了新的生機和活力。但也應清醒認識到，甘肅省供銷系統發展整體上處于較低水平，尤其是仍存在一些不容忽視、亟待解決的困難和問題：一是社有企業普遍偏弱。以省供銷集團為例，去年僅實現營業收入11.6億元、利潤41.3萬元，資產規模37.8億元，不僅與沿海發達地區動輒千億級的省級供銷集團相比差距甚大，而且與周邊的陜西、新疆等兄弟省份的供銷集團相比差距也很大。同時市、縣社有企業發展滯后，個別市、縣尚未組建起自身能夠管控的社有企業。二是服務體系不夠健全。由于發展基礎較差，加之過去對大多數社有企業和基層組織“一賣了之”，鄉鎮基層社和村級綜合服務社小而散、功能單的問題比較突出，部分基層組織處于“掛名”或“空殼”狀態，承擔為農服務任務的能力較弱。三是主營業務規模不大。除化肥供應占全省70%左右外，農膜、種子、農產品銷售以及農業社會化服務等方面，供銷陣地所占市場份額不高，服務領域不寬，沒有真正拿得出手的特色服務品牌。四是工作協調難度較大。行業指導方面，由于供銷社人、財、物實行分級所有、分級管理，對下級社管控缺乏必要手段和有效的激勵約束機制；部門協調方面，在項目資金爭取、利用涉農服務資源上缺乏有效機制，通過承接部門項目、拓展經營服務領域、推動規模化服務方面成效不夠明顯。五是隊伍素質有待提高。供銷社歷史遺留問題多、企業經營效益差，人才隊伍建設欠賬比較大，“不出來”“留不住”問題并存。

三、放眼全國，一些地方改革經驗值得認真學習借鑒

它山之石，可以攻玉。通過研究梳理國內一些地區供銷社綜合改革的成功經驗做法，其中很多值得我們在今后工作中學習借鑒。

（1）江蘇蘇合集團破解“集而不團”難題。江蘇蘇合投資運營集團公司是江蘇省供銷合作社全資企業，主要承擔對社有企業“融、投、管、運”等職責。為破解集團與成員企業之間“集而不團”的難題，該公司嚴格制度管控，厘清權責邊界，認真落實集團總部是管控中心、一級專業化公司是經營中心、二級及以下生產經營企業是業務和利潤中心的定位，突出總部“定戰略、抓隊伍、配資源、控風險”等核心職能，推動形成了權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的治理機制，有力確保了社有資產保值增值、社有企業發展壯大。

（2）浙江“三位一體”改革。生產、供銷、信用“三位一體”綜合合作，是習近平總書記主政浙江期間親自部署和推動的一項重要農村改革，其核心就是依托供銷社系統搭建為農服務的載體平臺“農合聯”。在組織架構設計上，農合聯成立董事會、監事會，建立以本級供銷社業務部門為主體的執行委員會。在為農服務方面，農合聯成立了不同特色的為農服務中心和“線上線下”農產品銷售網絡，創辦了全國供銷社系統首家農信擔保中心和全國最大的農民資金互助社，為會員提供生產、供銷、信用等全程綜合服務，走出了一條發展為農服務、推進鄉村振興、帶領農民共同富裕的有效路子。

（3）山東“土地股份合作+全程托管服務”。圍繞破解“誰來種地、地怎么種”的問題，山東省供銷系統在全國首創“土地股份合作+全程托管服務”模式，在不流轉土地經營權的前提下，引導農民自愿以土地經營權入股組建土地股份合作社，整合土地成方連片后，由山東省社直屬企業山東供發集團提供全程托管服務，推行“三化五統十服務”運營機制（“三化”即企業化運營、規范化管理、標準化服務；“五統”即統一運作方式、統一農資供應、統一耕作標準、統一銷售加工、統一融資保險；“十服務”即種肥供應、深耕深松、機種機收、劃片管理、統防統治、節水灌溉、秸稈利用、糧食烘干、產銷對接、技術培訓等10項重點服務），促進了農業生產規模化、現代化。

（4）新疆供銷打造“現代綜合性企業集團”。新疆供銷集團成立于2013年，是新疆維吾爾自治區供銷合作社的社有獨資公司，注冊資本6.9億元、總資產144億元。近年來，新疆供銷集團充分發揮系統集合優勢，積極推進綜合改革，經營服務網絡覆蓋面不斷擴大，為農服務能力不斷增強，經濟實力穩步提升。旗下現有新疆農資、新疆果業、家佳樂連鎖超市、金天路物流、合興進出口貿易、新合融資擔保、供銷電子商務等多家子公司，經營網絡遍布全疆和內地主要城市，已成為集貿易、實業、金融、投資于一體，具有較強競爭力和影響力的現代綜合性企業集團。2021年，實現銷售總額723億元，全資及控股企業資產總額達到500億元。

（5）揚州“社村共建”模式。揚州市供銷合作社立足各地產業特色、農業特點和規模種養現狀，圍繞“共建農民合作社、共建農業社會化服務體系、共建經營服務體系、共建消費信用合作體系、共建干部隊伍”等內容，因地制宜與村“兩委”加強合作，共建農機、植保等各類服務型農民合作社，強化供銷合作社與農民在組織和利益上的聯結，帶動63個村村均年增加集體經營性收入6萬元以上、5000多戶社員降本增收，實現了農民增收、村集體收入增長、供銷社為農服務能力提升三方共贏。

（6）哈爾濱“供銷社生鮮超市”。近年來，為拓展供銷合作社經營服務領域，提升農產品流通服務水平，哈爾濱市供銷社通過創辦“供銷社生鮮超市”，將農民專業合作社產出的優質蔬菜、瓜果、糧油等農產品直接運送到城市，實現農超對接，保證了新鮮程度，減少了中間環節，降低了進貨與銷售成本，平抑了商品價格，讓社區居民足不出院就可以享受到平價、優質、安全的農產品，當地百姓紛紛稱贊“比早市還便宜的‘供銷社’回來了”。

四、展望未來，甘肅省供銷系統需要自我加壓破繭成蝶

當前，甘肅省縣域經濟發展、鄉村全面振興正在如火如荼開展，為供銷社發展帶來了前所未有的機遇。下一步，應按照習近平總書記關于“供銷合作社要加快成為服務農民生產生活的綜合平臺，成為黨和政府密切聯系農民群眾的橋梁紐帶”的指示要求，聚焦實體企業，大力解放思想，大膽改革創新，加快推動供銷社社有企業高質量發展，努力在推進鄉村振興和農業農村現代化中做出新的更大貢獻。

（一）集中力量做大省供銷集團這個龍頭。省供銷集團是省供銷聯社直屬企業，代表供銷聯社履行出資人職責，管理全資和控股子公司16家，其中，改制企業5家、未改制企業7家、新成立公司制企業4家，主要涉及農資供應和農業社會化服務、農產品經營、電子商務、資產租賃、倉儲物流、地產開發、物業管理、汽車租賃、酒類經營及再生資源回收等業務。現階段供銷集團的規模體量還偏小，整體創效能力還較弱，引領行業發展的龍頭效應發揮不足，但作為省屬國有企業，具備一定的發展基礎和政策優勢，可以從四個方面著手做大做強。

一是減負。省供銷聯社直屬企業曾多達36戶，職工超過1萬多人，雖歷經多次改革，但企業歷史包袱過重的問題仍然存在。比如，省供銷集團現有在冊職工1510人（在崗753人、待崗離崗757人），離退休人員3084人（離休26人、退休3058人），未改制企業7家，同時還有大量歷史遺留問題沒有解決。在這種情況下，我們認為省供銷集團只有輕裝上陣，才能實現鳳凰涅槃。應專題就減輕省供銷集團歷史包袱問題進行研究，多部門協調聯動，拿出切實可行的舉措辦法，幫助集團減輕負擔，解決遺留問題，讓其輕裝上陣參與市場競爭。

二是挖潛。目前，省供銷集團所屬企業擁有土地資產約2700多畝，倉儲和經營性資產總面積約40萬平方米，但這些資產分屬多個企業，經營管理效益不高，比如，集團旗下供銷合作儲運公司、蘭山商業貿易公司、供銷果菜茶副食品公司、供銷工業公司等企業，日常經營幾乎都是以資產租賃為主，創新發展能力不足。省供銷集團應加快社有資產整合重組和優化布局，加大對“三無”企業和“僵尸”企業注銷清理力度，將相關聯業務、資產、人員進行分類整合，推動優質資源向骨干企業集中，提高經營效率，實現資產效益最大化。在此基礎上，運用市場思維，加大對集團旗下有效資產的整體包裝和運營，進一步提高供銷集團信用評級，增強融資造血功能，提升為農服務金融保障能力。

三是增效。農資化肥供應和農產品銷售是省供銷集團的主營業務，但整體銷售規模不大，產品利潤率比較低。下一步，應創新運營模式，完善服務功能，推動農資供應服務從供應大化肥向新特高專用肥轉變，從傳統購銷方式向在線診斷、技術指導、配方施肥、統防統治、現代配送等綜合服務轉變，實現農資供應與技術服務相結合，形成系列化、全產業鏈農資服務新模式；圍繞“牛羊菜果薯藥”特色產業，選定主打營銷品類，兼顧其他初級農產品和深加工產品，明確市場定位，發展產業化、規模化農產品經營，推廣線上線下相融合的新零售運營模式，打造產供銷一體的農產品全產業鏈，唱響“甘肅供銷農產品”品牌。省供銷集團應采取聯合、加盟、自設等方式，在蘭州、天水、慶陽等省內城市及北京、上海、深圳等全國主要城市布局建設一批甘肅供銷“生鮮超市”和“生鮮專柜”，延伸服務觸角，增強甘肅供銷產品影響力。加強相關行政事業單位、學校食堂原材料的配送服務，在一些經濟條件相對較好的縣（市、區）探索建設“中央廚房”，為機關、企事業單位、院校和群眾提供便捷安全的配餐服務，逐步把供銷“中央廚房”打造成上聯生產、下聯消費、新型高效的城鄉生活服務供應鏈平臺。

四是擴面。為農服務是供銷合作社的主業，在整合資產租賃、地產開發、物業管理、汽車租賃等業務，減少關聯企業數量的基礎上，應進一步擴大為農服務業務，拓展經營收入。倉儲物流方面，全省供銷系統有274戶農產品經營企業、173戶電商企業、89個農批市場、3920個收購網點，發展倉儲物流產業具備條件。應整合省供銷集團旗下各類物流產業資源，組建全省性的供銷倉儲物流公司，積極開展冷鏈倉儲、物流配送、政策糧收儲、市場糧代儲等業務，布點建設一批區域性物流配送樞紐中心，助推甘肅省農產品出村出省、走向全國；大力加強與郵政、快遞、物流等主體的市場化合作，積極參與農村寄遞物流體系建設，進一步完善物流網點布局，打通農村物流配送“最后一公里”瓶頸，加快構建環節少、成本低、分布合理、暢通高效、綠色安全的農產品現代流通網絡。農產品加工方面，省供銷集團基本處于空白狀態，旗下綠原茶業有限公司的銷售規模非常小，去年銷售額只有357.15萬元。省供銷集團應立足產業源頭和經營網絡優勢，加強市場調研，選定若干具有獨特優勢和發展前景的農產品加工產業，通過外引內培、強強合作等方式，布局建設一批甘肅供銷農產品加工產業園或基地，打造生產加工銷售一條龍的產業化經營格局，促進農產品優質高產、高效流通、農民增收。三產融合方面，應大力推進供銷服務與創意農業、旅游產業深度融合，著力建設生態采摘園、展示觀光園、鄉村記憶館、民宿等現代農業新業態和鄉村生產生活體驗新模式，探索具有供銷特色的鄉村文化旅游服務，促進農村一二三產業融合發展，拓展供銷為農服務新品牌。可考慮在蘭州市附近選點，以打造供銷記憶館為切入點，通過全景復原七八十年代供銷商店場景，再現昔日供銷為農服務的光榮歷史，打造成為蘭州旅游新的“網紅”打卡地和文化建設新地標，吸引各地游客前來體驗穿越歷史，尋找童年記憶。

（二）加快完善全程農業社會化服務這個體系。中央《關于深化供銷合作社綜合改革的決定》明確要求“推動供銷合作社由流通服務向全程農業社會化服務延伸，加快形成綜合性、規模化、可持續的為農服務體系”。對全省供銷系統來講，必須立足服務農業生產全過程，創新農業社會化服務方式，促進農業產業上、中、下游有機鏈接，著力構建農業全產業鏈服務體系。一是生產環節。應發揮供銷系統農資供應業務優勢和各級“莊稼醫院”的服務終端優勢，通過農資業務聯合、項目資金扶持、市場信息共享等手段，聯通省、縣、鄉各級莊稼醫院農資經營服務，強化農資調運配送、直供直銷服務力度，提升重要物資儲備調運、農資保價供應服務能力，發揮好農資供應“主渠道”作用。應以農資供應、農技服務為切入點，通過多種方式擴大土地托管、農機作業范圍，強化耕、種、管、收、烘等農業生產全程服務，提高農業綜合效益和競爭力。二是加工環節。在提高農業生產性服務的基礎上，應加強與各類新型農業經營主體合作，共建農產品基地、產地收集市場、田頭冷庫、農產品初加工設施等服務平臺，為小農戶、家庭農場等提供收購、加工等服務。三是物流環節。應搶抓國家縣域商業體系建設機遇，加快構建縣有集采集配中心、鄉鎮有綜合超市、村有綜合服務社的商貿流通體系，推動日用品經營、農產品購銷、農資供應、廢舊物資回收、電商快遞、物流配送等業務融合發展，促進形成“一網多用、雙向流通、線上線下融合”的具有供銷特色的縣域流通服務格局，帶動全系統流通服務網絡全面升級。四是銷售環節。應積極引導社有企業主體向下對接農戶、農民專業合作社，發展訂單農業，收購加工農產品，向上對接大型商超、批發商、零售商，發展農產品電子商務，創新開展直播帶貨、網上購銷對接、場景體驗等形式，暢通農產品經營銷售渠道。

（三）強化聯合合作著力夯實基層網點這個基礎。推動甘肅省供銷社高質量發展，既要有頂天立地的龍頭企業，更要有鋪天蓋地的基層社有企業。甘肅省供銷系統曾經歷計劃經濟到市場經濟的轉型困難時期，大部分縣社、鄉鎮和村級網點在上一輪“兩個置換”改革中，出售給社會經營主體，用于安置職工，盡管在供銷社綜合改革中逐步恢復、提升改造了一批鄉村網點，但總體上數量還不足，經營比較困難。應聚焦基層網點建設，強化合作理念，夯實基層基礎，充分發揮基層網點的堡壘作用。一是加快基層社經營服務網點的恢復重建。采取“社村共建”模式，因地制宜推進基層社改造，由供銷合作社和“村兩委”聯合組建新型基層社，共同出資領辦、創辦各類服務型農民合作社，密切農民與供銷社之間的利益聯結，使基層社能夠履行為農服務職能。通過基層社領辦創辦一批產權制度清晰、管理制度規范、服務形式多樣的農民專業合作社以及聯社，使農民在參與過程中真實受益，從而吸引更多的農民加入合作社，不斷擴大供銷社的群眾基礎。二是深化推進“三位一體”綜合合作。生產、供銷、信用“三位一體”綜合合作是在更高層次推進體制、組織、業態創新，開創供銷合作事業新局面的重要抓手，甘肅省臨洮、甘州等地的試點成果得到了全國供銷總社的認可，應持續加大推廣力度，擴大“三位一體”綜合合作覆蓋面。同時，拓寬“三位一體”綜合合作的外延，加強同農產品加工企業聯合、農產品流通市場對接，以及鄉村文化建設、鄉村生活服務融合，實現資源配置效應的最大化，為農民增收致富不斷注入能量。三是創新擴展基層網點服務功能。基層網點貼近農民，處于為農服務的最前沿，應根據農戶生產生活需求，擴展服務項目，創新服務功能。在村一級，以基層社為基礎建立小型便利店，打造集農業生產性服務、日用品供應、農藥廢棄物回收、快遞收發等功能于一體的綜合性為農服務點；在鄉鎮一級，建設農產品收購及倉儲中心，有條件的可發展物流配送中心；在縣一級，由縣級供銷社牽頭組建惠農服務運營中心，統一提供農資配送、農業生產、農產品流通等綜合服務；在市一級，重點布局建設連鎖超市和大型批發市場，同時依托互聯網技術促進線上線下經營服務融合發展。

（四）加大改革創新持續優化體制機制這個保障。改革增動力，創新添活力。面對新時代新任務，供銷事業應突出改革創新為要，切實增強高質量發展的“原動力”。一是優化政府支持機制。計劃經濟年代，供銷社依靠統購統銷政策包攬了中國幾億農民的買與賣，“金字招牌”無人不曉。新時代，加快供銷社高質量發展，也需要政府傾斜支持。建議農業農村、水利、發改、商務等部門與省供銷聯社建立聯席對接機制，在項目謀劃、資金安排等方面給予一定傾斜，大力支持社有企業承接相關為農服務項目和政府購買的農業社會化服務，多方助力推動供銷社加快發展。二是優化企業管理機制。學習借鑒江蘇等地供銷企業先進經驗，優化雙線運行機制，健全現代企業制度，減少不必要的管理層級，提高運行效率和經濟效益，增強企業競爭力、帶動力和抗風險能力。特別是應樹立效益優先、多勞多得的導向，通過績效考核、選人用人等方式，激發全系統對標先進、比學趕超的精氣神，營造充滿活力、競爭高效的企業氛圍。三是優化人才支撐機制。大力解放思想，創新選用人才方法，打破供銷系統相對封閉的用人體系，廣泛吸納農村能人、龍頭企業家、專業技術人才等各類實用性人才加入供銷系統，培養造就一支懂市場、會管理、善經營的優秀企業家隊伍。以鄉情為紐帶，吸引大學生、農村青年等回鄉領辦創辦供銷社，為供銷社發展注入新活力。探索建立供銷系統專家資源庫，匯集農業、機械、信息、管理等各類專家，通過舉辦培訓講座、供銷大講堂等方式，提升職工隊伍素質，打造一支對農民群眾有感情、對合作事業有熱情、對干事創業有激情的高素質供銷隊伍。