主動性人格對創新績效的影響研究
——教練型領導的調節效應

宋佳玲，倪 淵，李淼淼

(北京信息科技大學經濟管理學院，北京 100192)

0 引言

隨著科技的進步和全球化浪潮的到來，領導者必須轉變傳統管理模式，才能更精準、靈活地應對行業環境的變化。教練型領導正是通過與員工互動、溝通、激勵和授權的方式來激發員工的創造力。主動性人格作為一種新興的人格特質理論，是影響創新績效的重要因素，而教練型領導則是促進員工提升工作效率和創新績效的關鍵措施。因此，本文探究了主動性人格對創新績效的影響機制，引入教練型領導這一變量，探究教練型領導在主動性人格與創新績效之間發揮何種作用。

1 文獻綜述

Bateman 和Grant 首先提出了主動性人格的概念，具體是指個體通過自身主動性的行為去減少環境中對自身有不利影響的一種相對穩定的人格特質[1]。主動性人格強的個體會更敏捷地察覺到外部環境的細微變化，辨別有利時機，并采取積極主動的行為去解決問題和達到預期。劉密等認為主動性人格不是一種獨立的人格理論，而是一種相對穩定的主動行為傾向[2]。隨著主動性人格內涵研究的逐步深入，企業也越來越重視主動性人格對員工工作狀態轉變和組織績效提升帶來的積極影響。

教練型領導是指領導者與員工通過互動、交流、啟發的方式不斷激發員工的潛能和內在動機，從而提升員工工作能力的新型領導方式。Ellinger 的研究結果顯示，教練型領導更加強調員工長期縱向的成長與發展[3]。以往的研究也證實了教練型領導能夠對員工工作滿意度、組織凝聚力、組織績效等產生積極的影響。

創新績效是員工通過自身的創造力的努力最終取得的結果。Zhou 和George 指出，員工的創造力不僅針對科技工作者，其他類型的員工在工作過程中產生的獨特、新穎、具有可行性的并且能為企業帶來效益的想法，都是員工創造力的具體體現[4]。創新績效的影響因素一直以來都是領域內的重要研究課題，既包括個體因素，也包括環境因素。

2 理論模型與研究假設

創新績效大多屬于分內工作之外的、不是組織明確規定的工作，易受到人格特質，尤其是主動性人格的影響。主動性人格高的員工會較快接收到外界環境發生變化的信號，善于發現機會，并且能夠積極、敏銳地抓住機會完成創新績效。故提出假設H1:主動性人格對創新績效有正向影響。

目前已經有為證實教練型領導和創新績效之間的關系提供有關依據的研究[5]。教練型領導通過互動、啟發、引導等方式間接地幫助員工和鼓勵員工打破常規的定向思維，勇于做出新的嘗試，從而激發其創造力，故提出假設H2:教練型領導對創新績效有正向影響。

教練型領導作為連接個體與組織的橋梁和紐帶，不僅能夠調動個體積極性，而且可以提升組織創造活力。Ellinger 也發現教練型領導對組織成員的相關行為起顯著調節效應[3]，所以本研究將教練型領導作為調節變量提出假設H3:教練型領導在主動性人格對創新績效的影響中起調節作用。

基于上述三個假設，本研究建構研究假設模型，如圖1 所示。

圖1 研究假設模型

3 研究設計

3.1 問卷設計

本研究問卷共分為四個部分，分別是主動性人格問卷、教練型領導問卷、創新績效問卷、基本情況。其中，第一至第三部分均采用Likert5 級量表進行計分，從1(非常不符合)到5(非常符合)。其中主動性人格問卷是基于Seibert 等17 個題項進一步簡化而來的，共有10 個題項[6]；教練型領導問卷采用的是Ellinger 的5 題量表[7]；創新績效問卷采用的是袁國方和張綱的6 題項量表[8]。

本研究通過問卷星收集數據，其中被試大部分是經管文史類學院已參加工作的畢業生，部分來自北京地區的IT、教育、科研等相關行業，共收回217份問卷，其中189 份有效問卷，有效問卷回收率為87.10%。

3.2 樣本特征

從描述性統計的結果來看，被調查的樣本中女性明顯多于男性，這是由于被試大多來自經管文史類學院，女生比例會較大幅度高于男生；樣本的年齡分布不平均，以18～25 歲居多，占比91.01%，這是由于被試大多是近幾年的大學畢業生；樣本的學歷分布也不平均，本科學歷占比為83.07%；樣本所處行業選擇“其他”的最多，占比為28.57%。

4 實證檢驗

4.1 信度與效度分析

從樣本的信效度的結果來看，此次調查問卷的三個量表的Cronbach'sAlpha 值分別為0.889、0.877和0.833，均大于0.8，說明量表整體信度較好，可靠性高。三個量表的KMO 值分別為0.875、0.840 和0.885，均大于0.8，Bartlett 球形檢驗顯著性概率值均達到顯著水平，適合做因子分析，可以為本研究所用。

4.2 描述性統計和相關性分析

本研究基于皮爾遜相關性分析理論，運用SPSS 21.0 軟件檢驗各研究變量之間的相關程度。分析結果如表1 所示，主動性人格與創新績效(r＝0.629，p<0.01)之間呈顯著正相關，H1 初步得到驗證。同時，教練型領導與創新績效(r＝0.428，p<0.01)之間也呈顯著正相關，H2 初步得到驗證。

4.3 層次回歸分析

為了深入研究各變量之間的作用機制，本研究采用SPSS 21.0 層次回歸分析的方法對上文提出的假設進行進一步分析，分析結果如表2 所示。

表2 層次回歸分析

在模型2 中將主動性人格帶入回歸方程中，能夠解釋對創新績效39.6%的變異。主動性人格對創新績效存在顯著正向影響(標準化系數β＝0.638，Sig.＝0.000)，H1 得到驗證。

在模型3 中，將教練型領導帶入回歸方程中，能夠解釋對創新績效43%的變異。教練型領導對創新績效存在顯著正向影響(標準化系數β＝0.215，Sig.＝0.001)，H2 得到驗證。

模型4 中，將創新績效作為因變量，將主動性人格、教練型領導及兩者交互項帶入回歸方程中。結果顯示，主動性人格與教練型領導的交互項對創新績效的影響不顯著(標準化系數β＝0.009，Sig.＝0.876)，H3 未得到驗證。

5 研究結論與展望

5.1 研究結論

本文整合了領導風格和人格特質兩大因素對創新績效的影響，最終得出以下結論:第一，主動性人格對創新績效存在顯著正向影響。主動性人格特質較明顯的員工有較強的內在動機和自我驅動力，從而更趨向于完成一些具有挑戰性的和非常規性的創新類工作。第二，教練型領導對創新績效存在顯著正向影響。教練型領導能做到“因材施教”，針對不同人格特質的員工給予差異化和個性化的指導方式，通過傾聽和鼓勵的方式不斷地提升員工的內驅力，從而激發員工創新潛能。第三，教練型領導對主動性人格員工創新績效調節效應不顯著。首先，量表都是主觀評價，沒有客觀數據作為支撐；其次，調查結果都是被試的自評，沒有采取配對數據，會一定程度上造成同源偏差；最后，具有主動性人格特質的個體本身就有較強的內在驅動力和自我效能感，不易受外界因素的干擾，因此即使沒有教練型領導的影響也能順利完成創新績效。

5.2 研究展望

本研究為組織變革提供一定管理啟示。第一，管理者應注重塑造具有主動性人格特質的員工。在企業招聘時要注重選拔主動性人格特質較強的員工；在日常工作中要營造和鋪設有助于提高主動性人格特質的工作氛圍，并加大對其創造力的培訓力度。另外，還可以將非常規性工作和創新類工作分配給主動性人格特質較強的員工，更有效地將其人格特質優勢運用到工作中去。第二，管理者要打破傳統的角色定位，將自己定義為“教練”的角色而非“監控者”的角色。首先，管理者要重視學習教練型領導風格的相關理論，并積極應用于實踐中去。其次，領導者要注意因材施教，給予員工一定的發展空間和機會，提升員工的歸屬感和團隊的凝聚力，進而提升創新績效[9]。

最后，本研究存在一定局限性。第一，本文研究樣本針對性較強，可能會對結果產生偏差影響，后續學者應在事前控制好樣本特征，減少研究誤差。第二，本研究量表參考了國外學者的研究成果，但其量表在中國的有效性仍需進一步考察，后續學者可進一步研發適用于中國情境下的量表，以增強量表的可靠性和普適性。