全面預算管理在企業中的應用研究
——以B 公司為例

常飛琴

(西安工程大學，陜西 西安 710048)

0 引言

我國經濟呈現中高速增長，各個國家間的經濟聯合逐漸縱深，在此大背景下，企業想要有良好的發展，將不得不面對走出去，實現國際一體化的問題。在當前狀態下，企業雖然已經獲得較高的經濟效益，但在實際生產經營過程中，企業本身所具有的創造力及生產力仍較為低下，造成該情況的主要因素即企業對全面預算管理的不重視，以及在使用過程中存在的諸多問題得不到妥善處理。針對影響企業發展的問題，企業應當引起足夠的重視，學習成功的管理模式，改善企業現存問題，建立健全全面預算管理體系，完善企業內部管理體系可助力企業長遠地發展，同時也可為其他行業帶來成功的經驗。文章旨在使全面預算管理與房地產企業的特性更好地結合，促進房地產企業在發展的轉折點緊抓歷史機遇，提升企業核心競爭力。

1 房地產企業全面預算管理的內容

1.1 企業財務預算的構成分析

財務預算是企業基本的預算管理，囊括收入、費用、利潤以及現金流等多方面的預算分析。可以反映出企業即將進行的活動對企業運行的影響，便于對預期發展做好規劃。財務預算的主要內容包括現金預算、資本預算、估計資產負債表預算、估計損益表預算和估計現金流量預算五部分。其中，最為重要的是對現金流量表和損益表的估計和編制。

1.2 企業的經營預算構成分析

經營預算在房地產企業中主要包括項目成本核算預算、施工進度監測以及費用支出等預算。其中，對房地產企業最為基本的就是項目相關預算。項目預算包含銷售預測及土地控制管理等。開發的項目前期進行概算時，相關表格及分析一般由開發部門撰寫，在此過程中，使得開發項目的可行性被反復論證，依照項目初期的規劃，對建造的成本和項目進行的投資，且要對企業項目設計部門針對審計相關成本提出要求。安裝及設施費等的預算編制需要工程預算部門負責。不同性質的項目預算對企業的投資決策具有不同的影響，直接影響被投資項目能否被批準。

2 B 公司全面預算管理應用分析

2.1 B 公司簡介

B 公司建立于1992 年，于2002 年全面實行股份制改造，在此基礎上，開始尋求國內發展，實施加強經營專業化，為企業的轉型跨越打好基礎。現階段，完成了自身戰略布局。在全球化的進程中，業務呈現多元化，包括物業管理、建筑設計等相關的行業。

2.2 B 公司全面預算管理現狀

2.2.1 預算管理組織結構

目前，B 公司實行垂直管理，總經理負責董事會，負責整個公司的運營。另外，公司還建立了7 個部門，各個部門每天直接匯報工作給總經理。預算編制的相關工作由公司財務部門完成，便于管理層根據相關財務數據做出合理、正確的決策，最后將決策結果交由董事會，董事會做出合理、審批。企業實施這種結構，從縱向影響來說，能夠暢通上下；從橫向影響來說，各部門之間信息共享十分便捷，在這種結構下，能夠使得企業決策的時間大大縮短。

2.2.2 預算編制體系

B 公司為順應企業質量效率型轉變的發展趨勢，將固定預算法作為主要的編制預算方法。通過固定預算法對未來目標利潤進行合理有效控制。企業預算工作大多由財務部門兼任。財務會計人員做好核算監督的同時，成立預算專職小組對企業各階段重要事項進行審計督察，固定預算法為所有者管理決策提供科學理論基礎，董事會根據實際情況準予批準執行或是做出駁回決定。在此基礎上，公司執行者將預算計劃具體落實，并在執行中實時修訂，負責企業發展策略解釋與編制。財務部門綜合高層戰略方向，對工作數據廣泛收集，組織制訂詳細的預算工作表，對各部門預算表執行完成度進行監督評定。

2.2.3 預算執行體系

預算執行對B 公司有一個艱難晦澀的制訂過程。在這過程中，企業上至管理層下到具體執行的每一位員工均在參與經營過程。但是由于B 公司執行體系不夠嚴謹有效，當實際預算與預算計劃之間存在較大差距時，企業會發生來不及調整預算程序的狀況，最終造成經濟效益損失。此外，在預算執行過程中，公司沒有全面考慮預算評估目標對企業實際貨幣資金需求量甚至是固定資產占用率要求，工資薪金沒有納入預算管理系統，兩者沒有有機結合在一起，對計劃之外的額外資金用途沒有納入考量范圍，沒有充分考慮超過預算范圍的資金要如何處理這一問題。以上問題將導致預算工作不細致、不完整的情況發生，員工責任得不到明確劃分，再加上評估標準模糊等問題，造成績效獎懲沒有依據，評估標準模糊，評估不規范，沒有體系，最終導致預算管理效率低下。

分析數據，不難看出，B 公司在銷售費用和管理費用方面，實際數額超出預算多，表明預算控制效果沒有特別明顯，原因在于公司沒有按照預算執行。

2.2.4 預算考核和激勵體系

預算評估程序是評估指標實現程度重要的一環，但在B 公司內部，預算評估程序卻十分簡潔。通常，在會計年度開始之時，各個部門過去一個年度的績效評估是由財務會計部門負責的，通過對比研究出評估的最終結果與去年制定的本部門預算數額兩者的差額。

一般而言，公司為了更好地實現經濟效益增長，會通過制訂一些激勵政策，向節省資金少的部門人員提供實質性升職或者是獎金激勵。但是對其他表現不突出的部門并沒制訂超出預算的規章制度來提升工作積極性。對預算差異的原因，B 公司沒有進行有目的的整理分析，每位員工的績效評估標準由于具有獨特性，規章制度中沒有針對性的內容。評估結果也大多僅與公司管理層的薪金有連帶關系，對基層職工的影響不明顯。

3 B 公司全面預算管理存在的問題分析

3.1 預算管理組織結構不完善

B 公司由于預算管理組織缺乏嚴謹性，無法實現全面預算的目標。主要問題為企業缺乏細致的分工，各部門對自己的權利和職責不清晰，重要的是企業沒有設計單獨的預算管理委員會，預算工作的管理和批準都由董事會負責。再者，公司財務部承擔所有全面預算編制的任務，財務部門將任務分配到其他各個部門，公司各部門集體參與編制，每個部門收到預算工作后進行匯總，完成任務后交由財務部門，財務部門再進行上報，最后由管理層進行審批。另外，財務部門不僅負責全面預算的編制工作，還要監督各個部門的預算完成情況。總之，由于企業沒有獨立的預算團隊來管理預算工作，而且員工缺乏相關的專業知識與經驗，使得執行過程中工作量大，過程煩瑣，有些信息被掩蓋，管理者無法掌握具體信息，難以把控整體預算，不利于預算目標的實現。

3.2 預算編制準確性差

一方面，B 公司的預算編制工作需要很長時間，且耗費成本高、難度大。對B 公司來說，其內外部均具有十分復雜的環境，B 公司沒有針對自身的發展而更新預算編制方法。另一方面，B 公司房地產采用固定預算方法。該公司的成立完全沒有考慮實際內部和外部環境的影響，僅僅在實際的執行狀態下進行小范圍的調整，并且不存在各種業務事項預算，在將成本、支出的預算管理忽略之后，且不與其他預算結合在一起，從而導致預算不準確，出現不切實際的預算結果。

3.3 預算執行體系缺乏控制

B 公司現在的管理手段無法滿足企業發展的需求，在管理模式上，企業仍然采用傳統統計表，導致信息數據更新較慢，部分預算數據未能及時反饋，不能對企業生產經營活動進行及時監控管理。全面預算管理在實施進程中程序復雜，任務繁重，對信息采集需要花費大量的時間，公司部門工作重點的不同導致具體負責部門與企業綜合預算管理部門不協調，預算管理部門對實際執行進程得不到精確的監督和控制。最終導致對B 公司房地產企業在總體目標利潤預算執行的靈活調整方面缺乏把控。所以企業需要更新并健全符合本企業的信息處理系統，以此來幫助企業進行預算管理工作。

3.4 考核與激勵制度不規范

在考核方式上，B 公司考核方式出現漏洞，考核指標單一，僅僅考核了財務方面，遺漏了非財務方面的問題，只是把預算實際發生的數額與本期預算數值做了簡單的比較，在企業全面預算管理中，少了工作情況的考核。相關部門只是參考了往年的數據作為依據，并沒有結合公司實際的情況，導致在實施獎罰的時候，使員工只是把激勵當成一種空話，并沒有起到激勵制度的作用。在相關體系考評出現結果時，B 公司僅僅采取了對整個公司以及團體的褒獎及鼓勵，對公司員工來說，沒有感受到自身對公司的貢獻。公司實行的激勵并未落實至個人，使得企業對員工個人激勵時，沒有切實可參考的考評依據，將會使得企業對員工的激勵不重視，從而使得員工獲得的激勵無公平性可言，導致員工工作積極性降低，這些問題也是導致B 公司企業人員頻繁流動的原因之一。

4 B 公司全面預算管理改進的對策分析

4.1 建立完善的預算管理組織體系

完善的組織結構能夠使預算工作保持嚴謹性，能夠做到細致的分工，使全員參與預算工作。對B公司結構體系不完善的問題，企業需增加全面預算管理委員會，由公司管理層人員及各職能部門和項目總負責人組成，其主要承擔企業相關預算編制的任務，指出B 公司預算管理發展方向和經營目標，控制全面預算管理制度，輔助操作預算管理工作，對預算管理中存在的問題分析解剖，并找到合理的改進方法。預算管理委員會的人員配置還不能夠監控業務的開展，因此，需要增設一個預算專職部門，主要由財務部門主管、各部門預算和調節負責人組成，主要任務是對公司平時的管理工作進行預算，對預算編制制度宣傳到位，執行預算專職部門擁有的職權，公司執行預算的部門中如果遇到一些問題，可以向專職部門進行咨詢，幫助協調年度預算收支計劃，對有差異的地方進行報告。對全面預算管理工作成立的相關部門之間能夠積極和方便地交流，使全面預算管理工作的開展穩步推進，而且對其他各方利益都有均衡的發展。

4.2 規范全面預算編制

隨著內外部環境變化的影響，房地產企業施工期的項目會使得企業承擔一定的風險，采用固定預算法編制年度預算對項目的進展情況已經不能完全地體現了。為了能夠更好地反映企業的年度預算，企業應根據生產經營活動特點和企業管理要求重新選擇預算編制方法，因此，B 公司要采取滾動預算對生產經營進行長期預算編制，通過制訂新的戰略方針，考慮內外因素，及時針對預算編制做出改變。這樣有針對性地做出預算，避免了不必要的開支，預算結果真實地反映了公司的情況，適合企業多種變化的需求，有效地把長期預算和短期安排結合起來，使預算管理發揮作用。B 公司通過編制提前準備好經營活動計劃，讓企業能夠對預算有明確的目標，及時調整出現的差異問題，確保有一個完整的預算編制，使公司的管理水平更加嚴謹。

4.3 建立信息化預算反饋制度

完整的估算系統可以讓管理者更好地管理企業，同時也可以提高員工的工作效率。公司首先要做的事情就是清楚地知道公司進行管理財務時估算水平的高低，一定要根據實際情況進行升級系統，確保收到的信息及時準確，防止因為收到錯誤的信息使公司的利潤遭受損失。由于數據是一直變化的，每一個信息都可以讓所有部門使用，能夠讓企業的數據不會有偏差，這樣不僅會減少會計在工作中的困難，也能夠讓所有部門在工作的時候更加團結。該系統中會有對預算外發生費用的行為進行監督和警告，這樣就可以防止發生不必要的費用。

4.4 建立科學有效的業績考核和激勵機制

現階段，B 公司忽視了企業未來可持續發展，不利于企業的穩定，在預算方面更多注重的是短期利潤的增加，長期目標暫時還未涉及，這樣使得全面預算管理難以維持平衡。在企業長期和短期目標如何相互作用、互相牽制的問題上，平衡記分卡可以恰當處理這些問題，將企業的重心除了眼下可見的利潤外，還可以詳細地分出戰略目標和戰略重點，平衡記分卡的存在使得戰略目標分為四部分，注重計劃中的重點，制訂出一套不僅適用于考核也同時兼顧執行的重要標準，把計劃與實際行動緊密結合。在對公司員工工作的考核要求上，需要將原因和結果的影響元素進行充分分析歸納，使工作效果最優化。

企業全面預算管理對企業經營戰略的考核，需要建立一個完整的屬于自己公司獎懲機制，從而有效地指導預算方案的實施，并且激發員工的熱情。減少各部門之間的沖突，讓員工能夠以積極熱情的態度投入工作。有些預算部門在執行過程中要考慮整個公司的效益，不能一味地縱容自己所屬部門。在此之前，要具備明確的預算目標，各部門應該團結起來，朝著指定的方向進行發展。

5 結論

企業內部管理核心的部分就是全面預算管理，其是企業會計與經營管理間保障溝通順暢的有效途徑，決定企業未來發展的成敗。對全面預算現階段先進的理論結合B 公司在具體生產經營過程中的實施情況，對全面預算在房地產企業經營活動中碰到的難題以及無法解決的情況，分析其產生的原因，并提出可實施且合理的措施，對企業現階段全面預算體系能夠形成一個合理、先進的全新系統，努力協調企業的眼前利益和長期發展規劃，使其保持一致性，及時調整企業的戰略目標，確保發揮企業的最大價值。