千年金剛組的危機

經吉尼斯世界紀錄認證，金剛組是全球最古老企業。其創業時間，可追溯至公元578年圣德太子的時代。

一心想弘揚佛教的圣德太子，慨嘆日本寺廟的缺失。于是，他從朝鮮半島百濟招來三組“寺院和神社木匠（金剛、早水、永路）”，試圖引進技術。

其中，只有金剛組持續至今。

它最早叫金剛重光，曾興建了日本最古老的四天王寺，即現在的大阪市天王寺區。四天王寺先后歷經1576年的石山寺之戰、1614年的大阪冬之陣等共計七次破壞，屢被重建。金剛組作為四天王寺專屬的建筑商，在重建四天王寺的過程中，其技術得以流傳至日本全國。

金剛組是日本長壽企業的一個標桿例證。

其發展到今天的歷程，也絕非一帆風順，過程中化解了很多風險，其第三十七代經營者因業績不佳自殺離世，全然是外行的妻子繼承家族業務，在陣前指揮，才突破企業難關。

江戶時代，第三十二代當家人金剛八郎喜定，成為四天王寺的“工匠長”，可“稱姓帶刀”。到明治時代，金剛組遭遇了第一次危機。

明治維新時期，日本在神佛分離政策下推行廢佛棄釋，放棄佛教，重視日本固有的神道教。四天王寺的寺院被毀，金剛組的經營也變得慘淡起來。

金剛組也嘗試與其他寺廟、神社合作，又恰逢昭和初期的“昭和大恐慌”，企業業績不斷惡化，幾近破產，時任當家人第三十七代金剛治一，雖擁有超乎常人的匠人氣質，卻不諳營業之道。

治一自認無法向祖先交代，遂于1932年9月26日，在祖先墓前自盡而亡，享年57歲。

據說，一名弟子恰巧看到身穿白衣、目光呆滯的治一，于是尾隨其后，看到他用藏在懷里的剪刀割破了自己的喉嚨。失去當家人的匠人們不知所措，企業生存受到威脅。這是金剛組遭遇的第二次危機。

那么，當事人又是如何做決定的呢？從當時的情況出發，大體是三個選項：由最優秀的匠人接手，由主母代行當家人職務，以及歇業。

結果，金剛治一的妻子佳惠，果斷承擔起第三十七代留下的家業。

當時她已經40歲，留給她的只有三個女兒和金剛組的全體員工，大女兒年僅14歲。據悉，是她自愿決定要接替丈夫職務，率領金剛組員工戰勝危機：“不能讓員工們流落街頭。”

盡管沒有明令禁止女性成為木工、繼承“工匠長”，但也沒有這方面的先例。她本人既沒有擔任寺院和神社木匠的經驗，也不具備建筑專業知識，也曾陷入深深的苦惱。她自己也說，一度考慮追隨丈夫腳步，自行了斷生命。

佳惠直接向四天王寺的住持請愿，成了金剛組1400年歷史中的首個“女木工師傅”。她本人缺乏木工經驗，于是更為重視委托人，一心專注于營業活動。

也許是神明看到了她的努力。

1934年9月21日，神風來襲。“室戶臺風”后來被稱為創紀錄的臺風，它瞬間吹毀了四天王寺的五重塔。該塔建于1813年，如果“任塔倒下，對不起列祖列宗”，作為一名“木工師傅”，她堅定了要重新修建五重塔的決心。

同時，住持也來探詢五重塔重建事宜。佳惠身著和服，披著號衣，腳踩草鞋，一心一意指揮重建工作。1940年，五重塔完成重建。

從此，金剛家族留下了一句話：“四天王寺的五重塔由遺孀建成。”佳惠也因此被稱贊為“難波的女木工”。

金剛組又克服了第二次危機。

佳惠站出來繼承家業，首先歸功于她強烈的責任感；其次，身為一名創業家族成員的正統性也發揮了巨大作用。面臨巨大危機，她作為中心人物，成為團結全體人員的“頂梁柱”。這與從創始人時期便流傳下來的正統性密不可分。

“木工頭”主要指對木結構建筑物進行建造、修理的匠人，古代也指統率匠人或指揮整體工程的人物。

“木匠師傅”是一族和一門的統率者，也特指木工頭的師父。棟和梁是支撐建筑物的重要部分，因此，后人用棟梁指代統率集團的核心人物，也指一個國家的大臣。

之后，佳惠完美發揮了她總指揮的作用。

1967年，金剛利隆就任社長一職，同時繼承第三十九代四天王寺“工匠長”稱號；佳惠退居會長職位，于1975年離世，享年83歲。

第二次世界大戰開始之后，日本發布《企業整頓令》（1942年），成為金剛組遭遇的第三次危機。

該法令旨在統一合并中小企業，下大力氣發展戰爭剛需產業，金剛組也是被整頓的對象。為此，佳惠多次和政府交涉：“公司一旦被整頓，國家將失去關于‘寺院和神社木匠’的傳統技術和優秀人才。”

最終，金剛組被許可生產軍用木箱等，總算保住了公司。之后，三女兒與金剛利隆成婚。他是婿養子，也是后來的第三十九代當家人，自此，金剛組迎來了現代化的發展歷程，1955年，金剛組成為公司法人。

1945年3月，日本戰敗的半年前，四天王寺五重塔在大阪大空襲中被燒毀。1957年，決定再次重建。

同年，新的危機產生，史上第一次，四天王寺的建設權給了其他大公司，而不是金剛組。這是由于空襲后，更為重視建筑物的安全，寺廟、神社對水泥的需求也隨之高漲，金剛組并不具備這項技術。

于是，利隆定下數個十年規劃，朝著技術和組織的雙重現代化邁進。

1950—1959年的十年，可看作是金剛組的“搖籃期”，那么，1960年代的定位， 就是“苦難期”，1970年代是“充實期”，1980年代是“發展期”，1990年代是“安定期”，為的是實現穩步增長。

這樣，金剛組擴大業務范圍，成為兼具水泥建筑技術的大型綜合建筑公司。極為諷刺的是，恰恰是向現代化的轉變，導致它遭遇了第四次危機。

在長期的傳統型實踐中，金剛組配合寺廟、神社的建筑循環周期，形成了一套適合自己的靈活雇傭體系。

公司化意味著，金剛組有義務確保員工安全、就業穩定及最低工資標準，這使得傳統雇傭體系難以實現用人、減人的靈活性。

穩定匠人就業，需要運轉資金。遺憾的是，1991年以后，泡沫經濟破滅，金融危機發生，銀行開始回收債權、收緊融資。

金剛組沒有找到有效應對現金流時間差的措施，2005年3月，經營難以為繼，已經達到不得不申請《公司再生法》或《民事再生法》保護的地步。

同樣位于大阪地區，并在東證一部上市的企業高松建設，支援了金剛組。2005年11月1日，由其全額出資的新金剛組成立。次年1月，金剛組讓渡新金剛組的營業權，利隆退居顧問職位。

至此，金剛組的所有權和經營權雙雙離開金剛家族。

2013年10月，利隆在沒有繼承人的情況下離開人世，享年89歲。此時的企業，業績盈余可觀，實現復蘇。利隆完成了企業再造。

金剛組之所以延續了1400年，最大原因是第三十二代“工匠長”留下的遺訓（見《工匠心得之事》遺訓），利隆在生前頗為強調它的重要性。

金剛組一直踐行遺訓，包括選擇繼承人看能力不看血緣關系、中庸精神、尊敬從事建筑技術的匠人等。同時，利隆反省經營惡化的最大原因，在于插手了不擅長的領域，偏離祖訓。

他基于遺訓教誨制定了新的《干部十七條憲法》，令新金剛組回到原點，禁止其從事神社、寺廟以外的建筑工作。

金剛組這類長壽企業，在日本不是個案。

按照時間序列觀察日本企業，從創業到2014年，連續經營百年以上的企業多達25321家， 連續經營200年、300年、500年和1000年以上的企業數量分別達到3937家、1938家、147家和21家。從江戶時代（1603—1867年）中期開始，日本長壽企業的數量迅速增加起來。長壽企業激增的背景是，明治維新（1868年）之后，日本出現了一大批近代化企業。

日本是名副其實的長壽企業大國，其至少在三個指標上居于領先地位。

第一，長壽企業的絕對數量多。

據我們研究，按照持續經營100年以上的企業數量排名，依次排序為：第1位日本，25321家；第2位美國，11735家；此后依次是德國、英國、瑞士、意大利、法國等。

如果觀察創業200年以上的企業數量的國別排名，排在第1的仍然是日本，數量為3937家，且長壽企業的數量遠遠超過了第2位的德國。

第二，長壽企業占經濟規模的相對值大（長壽企業數量/經濟總量）。

若和各國的GDP（國內生產總值）相比較，創業200年以上的長壽企業數量對比GDP，仍然是日本排名第1，第2和第3分別是瑞士和奧地利，兩者經濟規模較小，美國則名列第14。

第三，最高齡的長壽企業的數量多。

觀察最高齡的長壽企業前10名，除去1家德國企業排在第9名進入前10外，其他9家均為日本企業。

其中，金剛組位居全球第一，至2023年，其已有1445年的歷史。

持續經營百年以上的企業，廣泛分布在日本全國的47個都道府縣，其中東京都的長壽企業數量位列第一，其后依次為京都府、大阪府、愛知縣；按照持續經營200年以上的企業進行統計，則京都府名列第一，東京都位居第二。

200年以上的長壽企業的數量京都超過了東京，是因為京都作為古都，聚集了大量的原材料企業，商圈很大。

從持續經營百年以上企業的產業構成來看，食品制造為主的制造業比例最大，占34%，流通和服務業的企業也占較大比例。

總體上，釀酒、日式糕點、旅館、餐飲店等傳統產業的企業占一半以上，也不乏金屬加工、電子等近現代產業的企業。其中還包含從事火箭零部件、磨具制造等與尖端技術領域相關的長壽企業。

這些企業并非從創業就從事尖端技術產品的生產。

例如，生產汽車后視鏡的企業，在江戶時代生產臺鏡，20世紀60年代，日本進入汽車社會，臺鏡企業嘗試多元化經營的嘗試，擴展到汽車后視鏡的生產。長壽企業之所以長壽，是因為它具有不斷適應時代變化的能力，具備彈性特征。

許多企業很短命，也有不少企業可以持續經營百年以上。長壽企業和短命企業的差異何在？

日本成為長壽企業大國的原因，大體可以從國家、企業經營、價值觀三個層面進行探討。

從宏觀環境來看，日本企業很早就在內部摸索出一套較為現代化的管理體系和制度，并長期用于企業管理的實踐。

早在江戶時代，日本的企業就已經使用了人事管理、財務管理、市場營銷、風險管理等通用管理方法，且形成了管理體系。

企業經營所處的市場環境，也長期持續地呈現出緩慢成長的態勢。

例如，1600—1800年，日本大米產量的年平均增長率為0.1%。江戶時代前期大米的生產效率提高迅速，后期相對較緩，總體上有一個讓企業可以生存的環境。

在企業經營管理層面，企業成功的原因概括為六點：

1）以“短期10年、中期30年、長期100年”為代表的長期視野。

所謂 “短期10年”，是指決定繼承人，對其進行培養和教育，使其可以繼承家業的時間為10年。“中期30年”，是指繼承家業后自己的任期為30年。

“長期100年”，指要具有長期視野，預期到第3代人之后，為其繼承家業做好準備。

2）謹防短期的快速增長，實現“量力經營”，重視持續的成長。

即使發現眼前有大的發展機會，也不盲動，重視延續家業這一目標，有時甚至有意控制企業成長的速度。

3）構筑和強化自身優勢。

即常說的重視核心能力、占優策略等，在100年之前，長壽企業就已付諸實踐。在100年間，即使市場環境發生了變化，企業也可以充分發揮自身優勢，通過業務多元化等方法加以應對。

4）長期重視保持與利益相關者的良好關系。

長壽企業與員工保持良好關系，通過仔細觀察長壽企業可發現，祖父、父親、兒子三代人自愿在同一家企業工作的情況并不罕見，企業與顧客、供應商、社區之間也是一樣，長期保持良好關系。

5）確保企業自身的安全。

盡可能回避從金融機構貸款以及上市等利用他人資本的做法，這一點不僅在財務層面，且從保持企業獨立性的角度來說也很重要。

6）讓下一代傳承下去的強烈意志。

這正是日本成為長壽企業大國最主要的因素。在封建社會，就像武士十分害怕家業無法繼續而引入養子制度一樣，商家也把延續家業看作最大的職責，想盡各種辦法把家業傳承下去。

“萬事家為重”的思想，從封建時代延續到明治時代，一直持續到第二次世界大戰結束，這是日本最為重要的價值觀。

金剛組第三十七代當家人金剛治一，經營失當可能斷送家業時，寧可在祖先墓前自殺謝罪，即可見其傳承意念的堅定。

這些原則作為家訓一代一代傳下去，這是長壽企業的重要特征，也是長壽企業的基因，這六個因素又都與風險管理緊密相關。

以立足于長期視野的企業經營規劃為例，家業的傳承是所有家族企業遲早要遇到的重要事件，如果事先沒有準備，必將匆忙應對，一旦失敗，就會成為影響企業存亡的最大風險。盡早進行準備，就成為最有效的風險防控措施。

1 關于工藝、習練及甲胄研究。無論是陰陽五行的掌故，還是神社佛閣、普通民居，均應以儒教、佛教、神明三教之思想深加體會。這是工匠之魂的第一要義。

2 王宮、貴族的府邸以及武士家族之事可不必深思。遵照其主人愛好即可。

3 關于讀書和算盤習練。對工匠而言，此兩項最為必要，一定一心一意、勤加鉆研。其余諸技藝之道，結合各自才能、身份，加以學習即可，切忌靠近與身份不相稱的場所。

4 與世間之人交往，切記不可冒失。

5 切忌酗酒。若以交際之名，行酗酒之實，勢必后患叢生而不可測。若不知收斂，則有性命之憂。宜博聞慎行。

6 切忌穿著過于華美的服裝。

7 切記敬人、措辭穩重，不可言語過多。

8 內人、弟子，亦要對位分低之人多加體諒，切忌頤指氣使。

9 凡事不與人爭。

10 即使輕視他人，亦不可信口開河，惡語傷人。

11 與世間之人相交，務必恭敬有禮。

12 世間工作雖有高下之分，但亦要竭誠相待。

13 面對凡事準備周全之人，務必要以無私正直之心對待。

14 擔負家業之后，如遇報價、投標等情況，經盤算所得和長遠發展，如無妨礙，則參照當年、當時的價格情況進行合理定價。絕不能虛報高價，務必拿出誠實的報價。

15 凡是與自身不相稱之事，定召集親屬加以商量，切記妥善處理。

本文選編自《工匠精神——日本家族企業的長壽基因》，后藤俊夫著，王保林翻譯，中國人民大學出版社授權刊載，2018 年8 月出版。