中國電氣裝備：整合見實效 創新蓄長力

劉青山

“我們的效益主要來源于三個方面，分別是技術降本、資源整合和智慧轉型。”

“真正的世界一流企業應該是市場中不可或缺的，而不是在溫室中靠規模堆砌出來的。”

“技術實力是制造業的基礎。為了提升核心競爭力，我們把體制機制改革作為科技創新的重要支撐，把創新能力提升作為衡量機制改革的重要標準。”

2021年9月25日，中國電氣裝備集團有限公司（簡稱“中國電氣裝備”）在上海正式揭牌成立。中國電氣裝備由中國西電集團與國家電網公司下屬許繼集團、平高集團、山東電工電氣及南瑞恒馳、南瑞泰事達、重慶博瑞重組而成，旨在更廣領域、更高層次統籌優化輸配電裝備制造業布局，進一步提高我國輸配電裝備領域產業鏈現代化水平和高端競爭力。

重組兩年來，中國電氣裝備克服新冠肺炎疫情、國際局勢復雜多變等不利因素，經濟效益實現大幅增長。2022年，中國電氣裝備營收同比增長27.30%，凈利潤同比增長47.26%；2023年上半年，中國電氣裝備營收同比增長20.80%，凈利潤同比增長 44.47%；研發投入強度3.22%，同比提升0.48個百分點。

日前，《國資報告》記者獨家專訪了中國電氣裝備黨委書記、董事長白忠泉，聽他解讀中國電氣裝備以提升核心競爭力不斷增強核心功能的實踐與感悟。

《國資報告》：中國電氣裝備組建兩年來，重組融合成效如何？具體體現在哪些方面？

白忠泉：電氣裝備產業是實現能源安全和穩定供給的國之重器。組建成立中國電氣裝備是學習貫徹習近平總書記關于發展實體經濟特別是裝備制造業重要指示精神，推動我國裝備制造業高質量發展的一項重要舉措。對于推動我國電氣裝備制造業邁向全球價值鏈高端，助力新型電力系統構建和“碳達峰、碳中和”目標達成，支撐“四個革命、一個合作”能源安全新戰略實施具有重大意義。

兩年來，我們以建設世界一流智慧電氣裝備集團的戰略目標為統領，加強內部重組整合，著力解決資源分散、重復投入、同質化競爭等問題，組織實施企業重組整合整體方案，積極布局孵化培育新興產業，快速成為我國電氣裝備領域規模最大、產業鏈最完整、實力最強的龍頭企業，核心競爭力持續增強，核心功能有效提升。

企業效益是反映生存狀態的重要外在表現。兩年來，中國電氣裝備各項經營指標逆勢快速增長，特別是去年和今年上半年凈利潤增長均超過40%。我認為，我們的效益主要來源于三個方面。一是技術降本。根據重組之前的梳理，我們110千伏、220千伏以下的大批產品是不具備市場競爭力的，根本原因在于技術老舊、質量不穩。現在我們通過優化產品平臺技術，平均降本6%左右，基本消滅了不盈利產品。二是資源整合。通過大力推進集中采購，采購成本平均下降了5%以上。運用數字化手段加強人財物集約化管理，提升資產效率和資本運作能力，財務成本有效降低，年化應收賬款周轉率、存貨周轉率分別提升至2.9次、4.4次。今年上半年營業收入利潤率5.5%，同比上升0.8個百分點。三是智慧轉型。兩年來，我們人手、設備沒有增加，但產品銷量上去了，靠的就是數字化、智能化改造。這些工作我們之前也在做，重組之后進一步加速。

此前，我們提出到“十四五”末營業收入較2020年翻一番，利潤總額增長達到200%的奮斗目標，目前看有望提前完成。除了效益指標外，我們在科技創新成果、產品結構優化、歷史遺留問題清理方面取得了重大突破。

《國資報告》：從國內外實踐來看，影響重組整合效果的因素很多。在您看來，中國電氣裝備在兩年內取得上述成效的主要經驗是什么？

白忠泉：從宏觀上來看，首先得益于黨中央、國務院的正確決策；其次目前新型電力系統建設如火如荼，給行業和企業帶來了難得的發展機遇。這是“天幫忙”的方面。

“人努力”的方面，得益于我們集團公司上下一心，大家都干勁十足。具體來說，我認為取決于以下幾個方面。

一是戰略引領。我們現在執行的，是重組之前經過深入研究并上報國務院的戰略規劃。兩年來嚴格執行做到不走樣，很好地統一了大家的思想。這個戰略就是：到2025年，初步建成效率效益一流、核心技術一流、產品服務一流、公司治理一流、人才團隊一流、品牌價值一流的智慧電氣裝備集團。到2035年，全面建成世界一流智慧電氣裝備集團，完成全球產業布局，世界級先進制造業集群優勢全面形成，支撐我國能源電力實現“碳達峰、碳中和”目標和能源清潔低碳轉型，成為“電氣技術引領者、能源革命推動者、綠色發展踐行者”。主題教育開始后，我們集團公司黨委領導班子成員分頭認領了8個調研課題，包括特高壓、配網、新能源等，要借此機會進一步摸清產業家底，加強內部協同，為戰略落地提供更加具體的路徑。

二是干部交流。為了保證企業融合效果，我們所屬4家主要產業公司的班子，接近一半是異地交流。交流干部成為企業間聯系的“橋梁”，有效促進相互學習、取長補短和共同進步。現在開始進一步推動二級企業職能部門和三級企業的異地交流。在集團公司總部層面，對所有單位一視同仁，同時推進二級企業、三級企業兩級干部同臺競聘集團公司職能部門領導。可以說，我們抓住了重組戰略機遇期，一次性地解決了很多問題。

三是充分授權。集團公司總部組建期間，我們對4家主要產業公司充分授權，大家沒有因為重組而延誤生產經營。按照“小總部、大產業”的總體思路，建立了“大部制、扁平化”組織體系，總部實施“戰略+財務”管控模式，主要負責宏觀管理工作。

四是文化融合。文化在企業發展中的作用是潛移默化的。作為一家新組建央企，我們要在企業既有文化的基礎上塑造出既有傳承又有發展的新文化體系。首先要培育創新文化。對于制造業企業來說，創新是第一核心競爭力。我們目前已經圍繞新的戰略，制定了創新體系、機制，致力于引導大家更好地投入其中。其次是要培育開放文化。創新要跟社會各界融合。比如跟重慶大學聯合建立了輸變電裝備技術全國重點實驗室；配用電領域與天津大學在力爭申報國家級實驗平臺；在電力電子領域與清華大學加強合作交流；在新能源領域跟西安交大、上海交大圍繞新材料、海上風電等方向開展深入合作。再次要培育包容文化。整合后企業的內部交流交換非常重要，包括我在內，中國電氣裝備4家企業的主要負責人都是外派過去的，所以大家的本土意識相對不那么強。現在，大家都能做到以集團公司目標為目標，以集團公司利益為利益，樹立了正氣。最后是要培育奉獻文化。比如北京冬奧、大運會，設備都是我們在維護。關鍵時刻要頂得上，還體現在干部任用上。我們大批干部派到困難企業，大家都欣然接受。當然，組織部門也會主動替干部考慮成長問題，干得好就要提拔。

《國資報告》：組建中國電氣裝備之前，中國西電集團、許繼集團、平高集團和山東電工電氣4家企業之間，既有互補也有競爭。整合之后，如何解決內部競爭問題？如何進一步提升市場開拓能力？

白忠泉：我們不排斥競爭，競爭是促進企業保持活力的重要因素。當前，我們的客戶分為三類，即電網類、電源類、工業類。無論是哪一類市場，都存在大量市場主體。尤其是電網企業目前進一步劃小了招標的規模，每次我們都要跟上百家企業同臺競技，所以競爭是必然的。但我們要盡量消除惡性競爭、低端競爭。為此，我們在市場營銷方面，建立了大區協調機制，每個月召開市場協調會，在解決惡性競爭的同時，實現市場信息共享，推動形成產業鏈營銷。重組之前，各家企業的市場結構差別很大。重組后大家充分交流，中國西電集團意識到，國網的業務增長潛力很大，其他3家則意識到外邊的市場更廣闊。

除了市場信息共享之外，內部資源共享水平也明顯提升。我們設立了研究院、供應鏈公司、投資公司、資產公司、綠色能源科技公司，組建國際公司、提級財務公司，打造了7個協同運作和資源整合平臺。4家主要產業公司在其中都有股份，也可以享受到相應的服務，這樣可以更好地以市場化手段配置資源。比如在科技研發方面，研究院推進110千伏變壓器集中攻關，節省了約6%的成本。技術研發成功之后，誰用誰花錢，今年將攻關220千伏變壓器和相應的開關產品。

《國資報告》：組建中國電氣裝備之后，企業規模較之前有了明顯提升。您如何看待規模與質量、速度之間的辯證關系？如何看待中國電氣裝備近期的發展前景？

白忠泉：目前，中國電氣裝備僅制造業板塊的營收就超過800億元。可以說，我們現在是名副其實的“國家隊”了。但是，我們并沒有太強烈的規模情結。在我看來，一味追求做大，是很多企業發展出問題的主要誘因，所以我們一再強調不能跳入規模陷阱。

為了更好引導企業實現高質量發展，我們立足裝備制造業特點，構建了推動價值創造能力提升的考核體系，設置了利潤總額、歸母凈利潤、外部營業總收入、利潤總額增長率、外部營業總收入增長率、凈資產收益率、全口徑應收賬款周轉率、全口徑存貨周轉率、營業現金比率、成本費用占營業總收入比重、利潤總額預算達成率、研發經費投入強度12項考核指標，加大了對所屬企業效益效率、科技創新考核力度，旨在牽引所屬企業不斷提高核心競爭力、增強核心功能。按照這一體系考核，2022年，平高集團規模最小但發展最快，利潤總額增幅達到三位數，成為集團公司先進單位。

對于未來兩三年的發展，我們充滿信心。新型電力系統是以綠色新能源為主體，間歇性、交互式的，跟傳統的以火電為主，水電、核電為輔助的計劃性的、逐次傳導的邏輯完全不同。新能源的大量接入給電力系統安全穩定運行帶來巨大挑戰，也為科技創新帶來了難得的機遇，讓電氣裝備這個傳統產業再次煥發新的生機，成為戰略性新興產業，帶來了更為廣闊的成長空間。我們最大的優勢在于能夠提供全生命周期產品和服務，一次設備、二次設備都有，還有相應的應用場景，便于更好地檢驗供需雙方數字化匹配水平，提高系統集成能力，提升上網效率。因此這一領域的增長潛力非常大，2022年增速同比超過200%。現在的主要挑戰是訂單多、產能跟不上，我們將進一步加快自動化、數字化改造。

《國資報告》：長期發展過程中，怎樣才能持續提升企業核心競爭力，增強企業在新發展格局中尤其是新型電力系統建設過程中的核心功能？

白忠泉：在把握當前機遇的同時，要看長遠。我們注意到，近幾年卡我們脖子的往往不是世界500強企業，而是一些在某一門類占據絕對優勢的隱形冠軍、專精特新企業。我認為，真正的世界一流應該是市場中獨有的，不可或缺的，而不是在溫室中靠規模堆砌出來的。所以當下要充分把握這一戰略機遇期，守牢底線、做厚家底。

做厚家底的重要抓手，還是技術。這是制造業的基礎。我們在核心技術方面，跟國際一流企業相比還有一定差距，跟國內民企相比絕對領先優勢還不明顯。為了進一步增強在核心技術方面的競爭力，我們把體制機制改革作為科技創新的重要支撐，把創新能力提升作為衡量機制改革的重要標準。

在之前的國企改革三年行動之中，我們對科技人員的薪酬待遇進行了明顯傾斜，目前基層科技人員的收入增幅高于集團公司平均增幅。同時要加大外部科研人才的引進力度。比如，研究院成員全是市場化招聘，薪酬待遇都是一對一談判，其中不少人來自頭部民企。目前，我們有大批科研人員仍然分布在許昌、平頂山等地級城市。為了激發他們的活力，我們計劃將各省的研發中心搬遷到省會城市，同時考慮試行異地引才計劃，符合條件的科研人才留在原單位工作，但可以為其提供落戶政策和子女就學支持。

下一步，為了更好激發科研人員活力，我們有可能探索新的改革，即采用“蘋果+富士康”模式。把研發和市場板塊結合在一起，形成一個“蘋果”模式；生產制造板塊形成“富士康”模式，這樣便于分類考核分類管理。總之，企業產品、創新要從市場上來，回到市場上去，最終要得到市場的認可。

在科研經費的分配上，我們堅持“721”原則：一成用于打基礎、養苗子，二成用于共性技術研究，七成用于產品技術研發。要逐級篩選，有可能前期養的100個苗子只有10個能成功，但后期就要保證成功率。

在科研體系建設方面，要把握新一輪國企改革提升行動契機，加快推進內部研發資源共享和研發設計平臺統一，充分發揮跨專業、跨部門聯合攻關的優勢，深化打造職責清晰、界面合理的三級研發體系，實現共性技術上移、應用開發下沉。加快構建“科學技術研究院為引領、產業研發中心為主體、基層技術部門為支撐”的高效研發體系。

在我看來，科技創新不是異想天開、靈機一動，而是無數時間、金錢、精力乃至錯誤迭代出來的正確結果。所謂靈機一動，一定是量變到質變的外化表現。只看到表面不探尋規律，是無知的表現。比如，我們的配網產品與特高壓產品相比，缺乏競爭力，效益也差一些。因為特高壓系列產品是五六十年來技術不斷積累的結果，而配網產品只是十年前臨時轉型的替代產品，技術積累遠遠不夠。

所以我堅持認為，科技創新是企業發展的根本問題。成本、管理、質量，這些工作下大力氣可能兩三年就有明顯改善，但是科技創新很難急于求成，現在的成果往往得益于多年前的技術沉淀，所以要多為后人“栽樹”。

《國資報告》：今年是“一帶一路”倡議提出10周年。中國電氣裝備組建后，在海外市場拓展方面進展如何？

白忠泉：在開拓國際市場方面，我們要把握好兩個關鍵詞。

一是積極。要以國際公司為支撐，加快國際業務的開拓。領導班子帶隊走出去，盯緊東南亞、南美等市場，在這些地方我們的產品是有絕對競爭力的，因為當地電網的規模都比較小，在產品質量基本相當的情況下，我們有價格優勢。同時要關注中東、歐洲市場。要開展項目投資、建設、運營一體化服務，預計今年海外市場份額增加50%。

二是慎重。目前匯率變化是影響我們海外收益最重要的因素。簽訂合同時必須鎖定匯率，鎖定匯率之后，受不可抗力影響不能按期交貨也不行，要高度關注這一因素帶來的風險。