以價值鏈為基礎的煤電企業營運資金管理探索

巢 丹

（國家能源江蘇電力有限公司， 江蘇 南京 212003）

0 引言

近年來，國家相繼頒布了深化電力體制改革的政策性文件，促使全電量、市場化電價機制初步形成，加之雙碳目標戰略決策明確，發電側競爭愈加激烈，煤電降成輔助性能源的趨勢不可避免。要擺脫煤電企業發展困局，就要摒棄傳統思維方法和管理模式，從價值鏈角度挖掘企業價值創造能力，以市場為導向，加快企業轉型步伐。從財務管理層面來看，現金流就是企業生命線，抓好現金流就要做好營運資金的管理，營運資金是企業價值鏈中流動的資金，資金流動的過程也是產品價值增加的過程，在分析企業營運資金指標的時候，要將分析活動與企業生產整個價值鏈管理結合起來，從而提出優化企業經營方面管理的方向以及營運資金管理的改善方法，最終實現企業經濟效益與可持續發展的最大化。

1 價值鏈的概念簡述

價值鏈通過分析可以將企業活動進行區分及分類，明確價值鏈的重要環節，提升企業競爭力。隨著價值鏈理論的不斷發展，將價值鏈概念延伸至產業總體范圍，將企業上下游的原料供應商、顧客、同行競爭納入價值鏈，讓價值鏈理論更加完善。為了適應當前管理的需要，提高營運資金管理的科學性和指導性，就需要結合價值鏈來對營運資金進行分析和管理，通過優化價值鏈上的每個環節，實現營運資金的高效流轉，最終實現經濟效益最大化[1]。

2 基于燃煤電廠價值鏈的營運資金管理分析

煤電企業價值鏈主要包括前期資本投入、生產期原材料采購、生產、銷售和其中的輸送環節。生產階段電廠形成“從供應商購買煤炭→生產轉化為電能→向用戶售電”這種單一價值鏈，在此過程中，煤電企業逐步在此基礎上逐步拓展新的價值點，創造新的營運資金來源，比如利用、深加工發電業務過程中產生的蒸汽、灰渣固棄物等用來給用戶提供熱用能、壓縮空氣服務和建筑用原材料，對接社會需求對接，利用自身資源拓展碼頭轉運、污泥焚燒、岸電服務、充電樁、重卡換電、廠內光伏等服務[2]。煤電企業價值鏈由供應商、運輸單位、企業、購買商共同參與，最后過渡到消費者手中，物流由供應商流向客戶，資金流由客戶流向供應商。

2.1 企業營運資金利用效率指標分析

營運資金利用效率，是評價企業營運資金利用效率的參數，可以看出企業對自身資金利用的有效性和充分性，從價值鏈的角度涉及采購、物流及銷售環節。

從表1 可以可以看出兩家公司近三年情況，兩家公司均是逐年小幅下降，主要因為煤價逐年攀升，存貨增加流動資產增加影響。CZ 公司完成值較好，高于TC 公司，主要因為CZ 公司供熱業務等綜合能源業務拓展較好，銷售收入遠高于TC 公司，說明CZ 公司的流動資產相對節約，變現速度快。

表1 營運資產質量指標統一表

火電廠的存貨主要是煤炭和生產用材料等，從近三年情況來看，CZ 公司該指標波動較大，在2021 年達到了120.32 次，主要因為當年末庫存周轉較快影響，隨著電力保供要求，2022 年期末庫存同比增長，存貨周轉率也隨著下降。TC 公司該指標逐年下降，主要因為燃料成本上漲后，為了電力保供需要，庫存金額隨之上漲影響。該指標2020 年兩家單位基本持平，2021、2022 年CZ 公司均優于TC 公司，說明CZ 公司開始重視存貨管理，尤其是煤炭周轉速度較快，變現能力較強，但與此同時，要注重防范庫存過低帶來的保供風險。

從近三年情況來看，兩家公司三年數值相對穩定，CZ 公司平均周期在9 d，TZ 公司平均周期在50天，CZ 公司均優于TC 公司，說明CZ 公司在銷售能力和應收賬款管理方面較好，并采用了應收賬款保理等融資工具實現了應收賬款出表，加速資金的回收，而TC 公司應收賬款存在壞賬準備，在應收賬款管理方面需進一步加強[3]。

應付賬款周轉率是反映應付賬款的周轉速度，這個指標通常越小，說明能更多占用供應商的資金，減少向銀行借款額度。從近三年情況來看，應付賬款周轉相差不是很大，基本在30 d 左右，CZ 公司平均周轉天數34 d，TC 公司平均周轉天數在28 天，因為燃料供應單位主要為集團內部單位，付款周期相對穩定，未能充分利用供應商資金。

2.2 營運資金管理效果

營運資金管理效果分析，可以看出公司對于營運資金的管理狀況。

2.2.1 企業償債能力指標分析

流動比率等于企業流動資產和流動負債的比值，速動比率等于企業速動資產和流動負債的比值，這兩個指標都是用于衡量企業償還短期負債的能力，代表企業將資產轉化為現金的能力，通過分析該指標可以看出企業經營管理的情況[4]。

從表2 數據情況來看，TC 公司整體數據優于CZ公司，主要因為TC 公司資本金比例較高，且折舊年限較長，無帶息負債使得流動負債較低，而CZ 公司較TC 公司比流動負債較高，主要是近年來由于壓降財務費用，相繼置換長期貸款爭取低成本短期融資影響。CZ 公司近三年兩個指標都呈下降趨勢，體現出企業償還短期債務的能力是下降趨勢，但整體在行業中屬于中上水平。TC 公司近三年兩個指標呈現凹形趨勢，且均值在200%左右，體現了其整體償還債務能力是比較強的，也說明了它在這三年流動資產占比相對較高，雖然利用富余的貨幣資金內部開展了委托貸款賺取一定的利息，但是應收賬款和存貨較CZ 公司占用資金較多，會導致流動資金閑置浪費，未來將為企業進一步提高創收能力的提高發揮到作用。

表2 償債能力指標統計表

2.2.2 盈利能力指標分析

分析盈利能力可以得出企業賺取利潤的能力，故此盈利能力也是檢驗企業營運資金管理效果中的重要一環。

從表3 近三年這三個指標來看，均呈現凹形趨勢，說明2021 年兩個單位盈利能力均不足，主要因為燃料價格飆升引起火電企業盈利能力大幅度下降影響，但當年兩家單位均未虧損，在整個行業中表現相對較好，主要得益于集團內部煤電一體化優勢和綜合能源的發展。從兩家單位比較情況來看，CZ 公司盈利能力大幅度高于TC 公司，尤其2021 年TC 公司凈資產收益率僅為0.04%，而CZ 公司為9.87%，剔除折舊因素后經分析可得出，CZ 公司在火電綜合能源開發及拓展方面做得比較好，僅供熱、固棄物等綜合能源方面業務使得CZ 公司較TC 公司年均利潤增加近1.5 億元，故其在2021 年大部分火電行業虧損情況下，仍能實現較好的盈利水平。

表3 盈利能力指標

3 現金充足性分析

現金充足性一般可以利用營業收入現金比率指標進行分析，營業收入現金比率是經營活動現金凈流量和營業收入的比值。

營收現金比例是衡量企業營收中變現的情況，該指標越高說明收入的變現能力越強、質量越高。從表4 兩家單位營收現金比率指標近三年情況來看，均呈現凹型趨勢，主要因為2021 年度煤價上漲、而電價政策出臺較晚未及時疏導到位導致企業的現金流量大幅度下降，2022 年隨著電價疏導迅速恢復；CZ 公司指標優于TC 公司，主要因為CZ 公司盈利能力和變現能力均高于TC 公司。

表4 營收現金比率

綜上所述，通過對同公司所屬下的兩個同類型火電企業的指標對比分析，我們可以看出：在營運資金利用效率方面，TC 公司在應收賬款和存貨管理水平方面還需加強，應減少應收賬款的壞賬，在保供基礎上努力壓降存貨，減少資金占用，提高應收賬款和存貨的周轉率，努力擴大銷售能力提升營運資金的流入；在營運資金管理效果方面，TC 公司雖然短期償債能力方面較好，但其自身造血能力存在不足且未能充分發揮財務的杠桿作用，應進一步合理配置資源，提高資金使用效率，挖掘價值鏈的價值點，結合自身資源優勢努力拓展銷售收入；在現金充足性分析方面，亦體現了以上內容。從價值鏈角度來看，TC 電廠價值鏈中采購、生產、銷售、物流環節營運資金管理皆需進一步提高。

4 煤電企業中基于價值鏈的營運資金管理方向及措施

除了以上TC 公司在營運資金管理方面存在的問題，火電企業普遍還存在內外部協同能力不足、信息傳導不暢、信息化結合程度不高、資金預算執行剛性不足和資金管理監督力度不夠導致營運資金管理效率低下、加大了財務風險等現象。隨著煤電企業轉型發展的需要，借鑒以上案例對比分析的結果，我們從以下方面探討煤電企業營運資金管理的方向及措施。

4.1 樹立價值鏈導向下的營運資金管理理念

一是要樹立價值鏈管理理念，內部加強員工培訓，從上到下營造價值鏈管理的文化氛圍，樹立全局觀、整體意識。二是要針對企業的實際情況，對企業采購渠道、存貨管理、生產和銷售環節等方面進行規劃，制定相應的考核管理考核機制，提升公司整體的營運資金管理效率。三是要加強內外部的協同管理，內部強化流程管理和業務支持，實現價值鏈上的信息流、工作流、物流及資金流的協同配合，外部和上下游的企業建立良好關系，形成共贏合作模式，實現自身營運資金管理的提升。

4.2 優化上游環節管理，減少資金占用

上游采購和物流環節涉及應付賬款、應付票據、預付賬款、存貨管理等，這個環節需要和上游供應商、運輸方保持良好的關系，根據火電廠發電情況制定科學合理的采購策略，并做好存貨管理。一是提升集團內部產融協同水平。由于電廠電費收入時間相對固定，而上游供煤單位主要為集團內部單位，因此為了滿足日常經營活動支出，可以在內部實施內部結算“資金不落地”，通過內部財務公司或外部金融機構開具銀行或商業承兌匯票等方式進行結算或貼現，不但提升往來款結算效率，而且可以降低財務費用，提升企業財融合水平；二是進一步壓降庫存資金占用。電廠方可以根據發電量計劃和保供要求合理規劃燃料采購數量，動態跟蹤煤炭市場走勢，推進實施波段采購，減少采購環節對營運資金的占用，降低庫存金額；三是加強物資庫存管理，系統內單位開展備件聯儲共備，強化閑置物資利用，加快物資周轉，探討和供應商建立良好關系，建立供應商區域倉庫，減少資金占用。

4.3 優化企業資源配置，擴大營運資金來源

企業的經營活動是以盈利為最終目的，只有適應市場、對接市場需求，才能進一步推動企業采購和生產，加快企業營運資金的運作。傳統煤電商業模式產品、用戶、盈利方式單一，在當前市場環境和雙碳背景下，煤電企業今后生存空間逐步走弱，難以在新形勢下實現高質量發展。而今，全社會綠色低碳轉型和工業園區企業對電、煤、氣、熱、冷、水和循環利用服務等日益增長的需求，為煤電機組提供了轉型方向和更大市場空間。結合上面兩家電廠指標分析和JS 公司當前治企策略可以得出，煤電企業只有向綜合能源服務商轉變、向綠色（低碳）能源供應端轉變，才能更好地創造價值。因此在資源配置方面，要向符合這一趨勢、在價值鏈中可創造價值的業務和節能降耗技術改造投入方面傾斜，對于技術上已經淘汰、不符合節能減排、對戰略不匹配且協同效應小的低效和非核心資產，要擇機而退，努力優化企業資產配置，擴大企業營運資金來源。

4.4 強化下游管理環節，提升資金回流質量

銷售環節涉及預付賬款、應收票據、應收賬款等，在整體價值鏈體系中，應收賬款的回流狀態將直接決定企業營運資金管理狀態和資金利用率的重要指標。一是持續強化應收賬款管理工作，要制定應收賬款管理制度，安排專人催款及跟進回款情況，確保款項及時回款，降低壞賬風險。二是需持續完善客戶信用管理機制。由于應收賬款的責任主體一般為電廠營銷部門，他們在工作中以往是重視公司增收工作而忽視客戶的信用資質，因此會導致出現壞賬，為此，公司需結合客戶實際構建完善的信用評價機制，以提升客戶信用等級及應收賬款額度的匹配度。

4.5 優化信息管理系統，實現“三流合一”

目前集團公司已全面使用ERP 系統，要做好營運資金管理就要基于價值鏈的角度構建全流程在線的司庫管控體系。一是依托司庫管理體系完善有機聯動的現金流管控機制，做好現金流與收入、利潤的匹配分析，力爭營業現金比率同比提升，實現自由現金流穩定增長。二是加強資金預算管理，不斷提高資金計劃及融資預算準確性，完善考核機制，持續細化資金管理顆粒度，嚴控存貸雙高，激發資金管控創效能力，提高資金周轉效率，確保資金流向最需要的地方。三是進一步利用信息系統強化資金管理，堅持業財協同，實現業務、現金、信息“三流合一”，實現存量資金高效運作、流量資金精益管理、資金風險實時監控。

5 結語

我國社會經濟結構逐漸呈現出多樣化發展的趨勢，為更好適應社會發展現狀，助力達成企業戰略發展目標，企業需主動強化營運資金管理，關注營運資金管理現狀，同時，著眼于價值鏈視角，全面整合優化企業業務管理工作流程，并將其滲透于企業采購、生產和銷售的各個環節，最終實現煤電企業清潔化轉型和高質量發展。