價值鏈視角下制造業公司的成本管理
——以寶鋼股份為例

李晨碩

（上海政法學院， 上海 201799）

0 引言

隨著科技的不斷發展，新技術在制造業中的應用日趨廣泛，企業間的競爭不斷加劇。一方面，相關企業響應國家號召，促進“雙碳”目標的實現，積極探索低碳生產技術，優化材料選購標準。另一方面，為整合需求多樣化風險，企業大力投資信息化系統，不斷開拓新產品、新市場，以保持競爭優勢。然而，受國內外經濟環境影響，企業效益增勢放緩，企業迫切需要一套科學的成本管理體系，以確保良好的財務狀況和資金供給。價值鏈成本管理站在企業整體的角度，從上下游和生產全過程出發，識別成本動因，找出增值業務流程，從而幫助管理層更好地分配資源，提升企業整體效益。

1 價值鏈理論與成本管理

基于價值鏈理論的成本管理，本質上是戰略管理和成本管理的結合，制造業企業從戰略視角將各部門運營降本和公司總資源配置一并考慮，從而支持戰略發展[1]。這種結合鼓勵企業在成本管理時，不抑制研發成本等具有戰略重要性的成本支出，從而激發企業活力，激勵員工務實創新，有利于公司的可持續發展。

2 寶鋼股份基本情況介紹

2.1 公司概述

寶鋼股份是國內領先的鋼鐵制造公司，其產品包括粗鋼、硅鋼等量產產品和自主研發的新一代取向硅鋼等高端產品。公司打造眾多智能化生產線，走“從鋼鐵到材料”戰略，積極推進產品結構轉型，生產更符合市場需求的產品。公司積極踐行綠色發展理念，落實“三治四化”路線，為“雙碳”目標和廢料再利用做出貢獻。

寶鋼股份采用功能型組織結構，共23 個職能部門，其中，包含職責明確的多個采購部、生產部等，一些非核心的鋼鐵制造功能、貿易配送功能的部門以分公司的形式呈現。這種組織結構下，各部門工作人員有明確的工作內容，進而為實施價值鏈管理提供結構和人員基礎。

2.2 公司成本管理現狀

寶鋼股份內部貫徹了成本管理的理念，基于國內外經濟形勢，聚焦極限降本，實施精益成本管理。公司使用低排放技術和新能源、采購綠色電力、研發綠色產品。同時，改善煤礦結構，從而降低生產成本。公司也積極與同行優秀企業進行對標，改善成本管理中的不足之處。

2021 年寶鋼股份主要財務指標如表1 所示。對比2020 年，2021 年營業成本增長25.4%，相較于營業收入的增幅29.4%，且考慮到原材料價格普遍上漲，該增幅相對合理。銷售費用增加11.6%，與客戶規模的增大有直接關系。管理費用略有減少，說明該方面成本管理表現可觀。財務費用增加23.3%，據公司會計報表披露，這主要是公司當期執行的新租賃準則對租賃界限的改變所致。研發費用增長了29.6%，主要是為研發部門提供資金保障，但也反映了成本控制的一些問題。

表1 2021 年寶鋼股份財務報表分析

寶鋼股份2020—2021 年成本數據表明了公司在精益化管理成本方面取得一定成效，實現收益變動大于成本變動。筆者將基于研發、采購、生產、銷售和公司上下游，進一步分析價值鏈理論于現行管理模式的應用。

3 價值鏈視角下的寶鋼股份成本動因

3.1 內部價值鏈成本動因

3.1.1 研發環節

體育法學屬于交叉學科，教科書的編纂和選用對學生的學習效果影響甚大。大陸法系和英美法系國家學者在編纂體育法學教科書時各有側重，形成了較為鮮明的特點。大陸法系學者從法教義學傳播的角度，多采用篇章結構嚴謹的規范式撰寫模式，重結構和體系；英美法系學者從松散案例的角度，多采用問題式導入，重學生解決實際問題能力的培養。

寶鋼股份重視新流程、新產品的研發，研發環節投入相當規模的資金和員工。公司自主研發的取向硅鋼、橋梁用鋼等高端產品在國際市場處于領先水準，在很多市場具有較高的客戶黏性。研發方向上，公司推進低碳冶金、低碳產品研發，打造“數據+業務+服務”科研平臺，緊密聯系戰略方向和運營降本。

2021 年，寶鋼股份研發人員數有7 847 人，占員工總數的17%，其中，研究生學歷的員工占比為22.8%。2021 年，研發費用為113.7 億，較2020 年的8 773 億增長了29.6%。其中，材料及動力費和職工薪酬為主要成本且大幅增長，一方面，是受到大宗物品價格上漲和疫情原因對材料供應的影響，另一方面，也表明該公司在職工薪酬管理和研發材料選購方面存在問題。

考慮到該公司的業務升級，研發的質量具有戰略重要性，因此，要確保研發人員具有過硬的專業度。在人員構成上，研發人員中有研究生學歷的占比為22.8%，而30 歲以下的研發人員僅占13%，這種比例一定程度上不利于創新，從而拉高了研發成本。

3.1.2 進場環節

這里進場環節（inbound logistics）指材料供應。寶鋼股份材料供應分為兩部分：外來采購和廢料利用。提高廢料利用率，可以降低貨物供應成本。2021 年，公司廢鋼供應中，有36%來自場內回收，2020 年和2019 年分別為39%和44%，說明公司非常重視固廢利用。由于近期寶鋼股份打造無廢鋼廠，產生的廢鋼比例降低，因此，廢鋼作為原材料的比例也隨之下降。

寶鋼股份對采購質量和單位價格提出要求，重視采購人員持續培訓（包括ESG 培訓）、采購信息系統升級等保障措施。公司通過智能平臺簡化采購流程，實現一鍵下單和基地采購自主化。這種方式加快了貨物流轉，從而減少了不必要的管理成本和倉儲成本。對于能源使用，公司倡導綠色能源采購，減少生產過程中的廢氣處理成本，推動采購和生產部門協同降本。

3.1.3 生產環節

寶鋼股份在主要生產基地推進智能化建設，寶山基地、青山基地等生產基地相繼建設智能產線。此外，該公司打造了跨基地的大數據中心，2021 年，67 個“三跨”任務取得階段性成效。智能化工廠的建設能準確高效地反映原材料利用率、產出效率和生產線每個環節所產生的成本，與財務共享中心同步成本管理進程。基于寶鋼股份現行的精益管理模式和信息化技術，進出場物流可視化程度可得到進一步改善，從而實現采購、生產和倉儲的協同降本管理。同時，自動化技術應用到高重復性工作和危險工作，將進一步減少人工成本和安全管理成本，釋放管理層精力，聚焦核心板塊[2]。

寶鋼股份在精益化管理生產的同時，追求高質量產品和綠色產品，實現廢料再利用。公司制定落實“1+1+N”產品戰略，走差異化高質量產品和量產產品結合的路線。同時，有董事會或監事會專人負責質量控制，降低了質量成本。寶鋼股份的四大生產基地均實現了99.5%以上的固廢不出廠，既符合環保規定，又能降低生產成本，符合公司綠色發展理念。

3.1.4 銷售環節

出于公司的戰略定位，寶鋼股份重大收入來源為商業伙伴合作或政企合作帶來的收益，2021 年，僅5家大客戶的銷售額就占總銷售額的13.8%。公司具有較為穩定的客戶源，為整合銷售資源實現整體降本提供前提。

據公司可持續性發展報告披露，為服務核心客戶，公司將安排一個由經理級員工牽頭的服務團隊，為客戶提供定制化服務和產品。公司產品分銷、配送不局限于外包，其加工配送由眾多分公司構成。在實現信息共享和規模經濟的前提下，該項內部運營成本要低于外包，且這種方式保障了穩定的銷售渠道，有利于抓住市場機遇。

寶鋼股份在分銷策略上走“近地化銷售”策略，即形成區域化網絡，以各生產、加工地為銷售單位，結合各區銷售業績和經營狀況進行資源分配和成本管理[3]。“近地化銷售”能更好地了解當地市場的需求和購買力，并以較低的成本被消費者接受，降低市場成本。但由于這種方式的“放權”式管理，一些公司對銷售人員等一線員工的成本控制要求可能會降低，需要引起重視。

3.2 外部價值鏈成本動因

3.2.1 供應商

寶鋼股份對供應商的管理包括供應商準入、供應商審核、供應商評估和供應商評級四個部分。該辦法下，公司一是嚴控供應商質量，對不符合標準的供應商予以一票否決，對低于D 評級的供應商考慮終止合作。二是嚴控供應質量、價格以及交付時間、方式等，該評估由三方完成。對供應商的管理直接關系到進場材料的及時性和生產的效率和質量，該辦法一定程度上降低了大宗物品價格上漲的風險，從而降低了運輸、儲存成本和不合格產品退貨的成本。

值得注意的是，多重供應商審核標準存在“不增值”的流程，一些標準需進一步調整落實。例如，對供應商的碳排放要求和不道德行為審查，可由審計委員會指派特定的環境審計小組和社會責任審計小組進行定期巡查，既能增加供應商的可靠性，又能降低人工差旅成本。

3.2.2 客戶

寶鋼股份的客戶管理系統主要由數據信息挖掘和客戶交流構成。公司首先通過數據挖掘和線下走訪活動識別潛在客戶群體，并對其進行客戶認證，這種結合為降低客戶挖掘、管理成本提供合理保障。公司通過與客戶交流，深入了解客戶需求，從而實現按需生產，確保供銷效率，降低不必要的倉儲和管理成本。公司開發的寶鋼慧創IMC 平臺，將客戶投訴和基層管理團隊建立聯系，節省了管理費用。

寶鋼股份通過與客戶間共享互聯網信息，實現客戶資源整合。通過現代的信息共享方式，客戶可以進一步了解寶鋼的生產質量和產品開放等問題，從而有利于建立長期合作關系。但以上管理系統沒有對客戶信用程度實現差異化對待，對于信用良好且有整合資源需求的客戶，公司可與其進一步合作，從而加強客戶關系管理、降低交流成本。

4 價值鏈成本管理優化建議

價值鏈成本管理強調公司各增值活動協調發展，資源分配合理優化。為了發揮寶鋼股份現有優勢，形成價值管理的企業文化，首先要調動員工的積極性。管理人員，包括各區域分公司管理層和母公司部門領導層，要培養資源分配的理念，對有利于公司戰略、有利于部門發展的成本動因要予以資金、人力支持。對于內容相對簡單的工作、對整體部門運營沒有重大影響的工作要減少投入。公司高層可針對資源分配進行評估，對寶鋼股份發展做出突出貢獻者應給予嘉獎。對于各部基層員工，要同時增強降本增效意識，以單個項目作為評估標準，對降低成本者要給予獎勵。

從價值鏈各要素出發，以上分析發現了寶鋼股份成本管理的一些可改進的方面。一是改善人員構成，如研發部門，可設置更高的招收門檻。二是在進場環節，將新材料、新能源的使用納入組織架構升級時的考量范圍。三是分公司自主分銷問題，母公司要加強對分公司成本開銷的監督，與生產環節形成協同降本效應。

從外部角度出發，寶鋼股份可以通過更加簡潔和細致的交流，建立堅實的上下游關系，從而降低由信用風險和運營風險導致的成本增加。例如，寶鋼股份可以利用外聯網和電子采購，按照現行標準給予供應商自動供貨的權力。相應地，寶鋼股份在日常活動中只需關注到貨數量、質量和供應商管理，簡化了冗余的管理程序。

5 結語

本文從價值鏈角度研究了寶鋼股份的研發、進場、生產和銷售環節的成本動因，以及上下游成本動因，研究發現：一方面，寶鋼股份通過精益管理、信息化降本的成本管理模式，為價值鏈成本管理奠定了基礎。另一方面，價值鏈在成本管理中應用，可以更好地優化成本管理，調整資源配置，從而達到協同降本的效果。這種降本增效，可釋放企業財務資源，從而有力支撐企業戰略落地，加強企業競爭優勢。