打破招聘盲區，實現人崗匹配

尹佳麗

招聘是一個相對寬泛的概念，又稱人員招聘、人力資源的獲取、人力資源吸引與招聘等，筆者此處采用管理學者彭劍鋒的相關定義，認為招聘是根據組織戰略和人力資源規劃的要求，通過各種渠道識別、選取、發掘有價值的員工的過程。然而在實踐中，員工招聘經常會陷入不同的盲區，例如崗位設置單一、雙軌用工無法同工同酬、缺乏工資績效激勵的配套激勵政策、人力資源招聘規劃不科學、崗位工作描述說明不詳細、人才招聘工作流程不規范、內部員工缺乏晉升的通道等。本文重點探討兩類盲區，一是面試官本身的誤區，二是企業本身的誤區，并嘗試提出解決方案。

●不具備正確提問與信息挖掘的能力

面試官傾向于以下三類非正式提問的方式：一是直覺判斷式提問。這類錯誤在于面試官極度自信于自身的“識人”功力而忽視了“人是可以測量的”這一甄選前提，最終導致善于偽裝的應聘者通過面試。二是壓力審訊式提問。這類提問類似于壓力面試，但它未曾結合人選及崗位的特點選取與調整提問風格，導致承壓能力較強的應聘者較易通過面試，但其與崗位是否匹配卻較難確定。三是海綿吸收式提問。這類提問的特點在于最大限度地獲取面試人的信息，最終難以招募與崗位日常工作場景匹配的人選。這三種提問方式，能在一定程度上挖掘應聘者的相關信息，但或是僅依靠直覺挖掘的信息過少；或是信息過多但卻不符/超出崗位所需，并未得到有效信息。

打破盲區技巧：

1.開放性提問

如：“你對當前的行業現狀有什么看法？”“你對這個項目有怎樣的理解？”

2.假設性提問

如：“如果這個項目交給你，你首先應該做什么？”

3.引導性提問

主要用于征詢面試人員的某些意向、需要或一些較為肯定的回答。問話的目的在于引導應聘者給出你所希望的答案。

●無意識產生且尚未克服的面試偏見

由于一些企業尚未建立面試官崗前培訓制度，面試官在進行面試評價時難以克服偏見與誤差。這種面試偏見主要包括近因效應、先入為主、刻板印象、順序錯位、以偏概全等。

打破盲區技巧：

1.刻意練習

面試是需要一定技巧的，需要對問題話述進行反復練習，才能在話述的基礎上，問出更有含金量的問題，挖掘更有價值的信息。

2.增強使命感

面試的使命是為企業遴選優秀的人才，而不是僅憑個人喜好選擇或棄錄。

●企業戰略與招聘策略層面的誤區

企業的招聘工作應具有戰略視角，通過人力資源戰略對于企業戰略的分解與承接，確定招聘策略，并讓招聘策略成為企業招聘工作的基點。

對于招聘工作而言，崗位分析、人力資源規劃與建立能力素質模型是招聘的組織基礎，任何一部分的缺位都將導致招聘難以實現戰略目標。但遺憾的是，基于實踐觀察，一些企業在招聘工作啟動前并未完成上述三類組織基礎性工作。

打破盲區技巧：

1.明確崗位職責

工作分析是人力資源工作的基礎，要形成工作說明書，并將其作為落地指導。企業外部招聘的背景主要可分為兩類情形：一是人員流動造成的職位空缺，二是業務發展帶來的職位新增。人員流動造成的職位空缺，工作職責相對明晰，但也普遍存在人員的話語權高于職責邊界的情況。至于業務發展帶來的職位新增情形，新增職位的職責邊界往往較弱，往往變成空白地帶的填充物與不倫不類的大雜燴。

2.做好人力資源規劃與年度招聘計劃

招聘不是崗位今天缺人，明人就急著招聘，這樣會導致“急而廣試”與“拖而不決”的雙重矛盾。因此企業要在年初就制定出全年招聘計劃，避免出現臨時性招募情形。企業在制定全年招聘工作計劃前，要盤點企業內部人力資源現狀、明確企業人力資源配置原則。只要提出需求，就選擇開展招聘工作。結合招聘實踐來看，如果人力資源規劃與年度招聘計劃合理，在企業業務部門與專業條線有人員需求時，就能在很大程度上保證人員盡快就位，保證各相關部門開展工作。

3.建立勝任力模型

勝任力模型是指為完成某項工作、達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同勝任力要素的組合，其中包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平等。勝任力模型能夠體現出職位的內在要求，為甄選匹配人員提供有力依據。建立崗位勝任力模式，可以避免在招聘的過程中對應聘者的能力素質要求遠高于崗位本身所需的任職資格，甚至過于理想化。

●人員招募程序層面的誤區

一些企業未清晰認識到招聘輪次與招聘效果的強相關特征，在招聘時未根據崗位需求、人選特點設置適宜的招聘輪次以進行全方位的考察了解。甚至有一部分企業僅設置小組群面的輪次組織開展招募工作，存有“一面定終身”的浮躁心態。此外，漠視招聘評估，招聘無法閉環，導致招聘工作難以持續改進。結合招聘實踐看，因招聘評估工作流程復雜、難度較高，企業普遍較少開展評估工作。企業對自身招聘工作的回顧與分析已然缺失，更無法涉及招聘評估的引申與展望環節，即人才庫與人才地圖是否形成、競爭對手的招聘優劣勢如何、本企業本次招聘是否取勝以及取勝原因、意向應聘者群體的求職偏好等等。

打破盲區技巧：

1.設置適宜的招聘輪次，消除浮躁心態

適宜輪次的設置意味著盡可能多的溝通和全方位的考察，這對于招募工作具有重要意義。首先，在面試輪次的安排方面，一般來說最多安排三輪，即初試、復試、終試，超過三輪的就應當對面試流程進行簡化，調整到三輪為止。其次，也可以對面試的授權進行調整，如哪類崗位到哪一個層級即可，無須全部都到最高級的面試官，通過面試授權，梳理公司的面試流程安排。最后，面試輪次不是越少越好，面試也不是越快越好。一輪一輪的面試溝通，對候選人而言，也是一次又一次深化加入企業的信心的過程，過于容易得到的offer有時候反而更輕易放棄。一輪又一輪的面試，能讓企業更加全面地了解候選人，也避免企業過于急切做出錯誤的判斷。

2.建設人才畫像，縮短招聘周期

人才畫像具有行業、企業、崗位與時間坐標等物理特征和動機需求、個性文化、能力素質等化學特征。畫像要素越完整、越清晰，招聘周期越能相應縮短，越有助于招聘推進。面試對應崗位的時候，可以逐項細化，綜合對比，通過人才畫像把候選人更加具象化，以幫助企業更精準招聘。相比“有一定的行業經驗”這句描述，人才畫像從基礎的個人信息、跳槽頻率到行業的工作經歷都做了具體的細化，每一個人才需求點都能具象化。

●做好招聘評估，打造招聘閉環

招聘評估是招聘工作程序的最后一環，也是招聘工作經驗累積的關鍵一招。一次合理的、科學的、完善的招聘效果評估主要從招聘周期、用人部門滿意度、招聘成功率、招聘達成率以及招聘成本五個方面進行。

招聘周期越短，說明招聘工作效率越高，越能更好地配合用人部門的工作。

用人部門的滿意度主要體現在兩個方面：招聘工作的效率、招聘員工的質量。招聘效率不高，會對用人部門的滿意度造成一定的影響。而招聘員工的質量會直接影響用人部門對HR部門的看法，這里所謂的質量，主要體現在員工與崗位的契合度、工作態度和能力等。招聘效率和員工質量都很關鍵。相對而言，招聘員工質量高，能夠較好地彌補效率的不足，也能提升HR部門的價值和形象。

招聘成功率主要是指實際成功錄用的人數與面試人數的比例。招聘成功率越高，說明HR的工作越有效，但選擇適合的招聘渠道是前提。

招聘達成率是指實際到崗人數與計劃招聘人數的比例，主要通過人均招聘費用、員工錄用率、應聘者比率三個指標來呈現。

招聘成本是指招聘一個職位所花費的費用，包含顯性成本和隱性成本。顯性成本主要包括招聘策劃費用、內外部推薦獎金、背景調查費用等。隱性成本主要包括人員不合適的替換、員工的溝通成本、內部協商等成本。

招聘評估工作應包括成本評估、錄用人員效果評估、招聘效率評估三方面，評估流程應包括評估準備階段、評估實施階段、形成評估報告等諸多環節。

總之，要招聘人崗匹配的人才，企業和面試官自身的創新是必要的，招聘工作不能固守思維，要沖破招聘的盲區，謀求組織的有效運行和績效的健康發展。

作者單位 國壽金石資產管理有限公司