EPC工程總承包模式下的現場施工管理難點與改善措施

盧恩猛，黃超，江坤，潘春陽，張云俠

（中國建筑第二工程局有限公司，北京 100071）

1 引言

EPC 總承包是新時代工程建設中普遍采用的一種管理方式，與以往的管理方式相比，它可以更好地適應越來越復雜的工程項目建設要求，從而全面提升工程項目的施工管理質量，提高施工企業的綜合經營能力。

2 EPC總承包模式概況

EPC 總承包管理模式包括設計、采購、施工、安裝調試、竣工移交等工程建設的全過程[1]。 此外，EPC 項目總承包還包含了項目在合同執行的全過程中的整體組織與協調、 優化與控制。 業主對工程施工的目的、技術需求的確定、施工的技術需求、施工的信息、施工的技術支持、工程設計、采購、施工等工作的全面負責。

EPC 工程總承包具有以下特點：（1）按單價簽訂工程合同，工期確定；（2）工程的職能和技術需求明確，但是工程的具體內容不明確，需要承包商進行創造性工作；（3）承包人的權力和責任劃分清晰，具有獨立性和可操作性；（4）所有者僅負責總體管理、原則和目標管理，不涉及流程管理。

3 EPC總承包模式的優點

3.1 有利于各階段工作銜接，減少中間環節

EPC 工程總承包是指由承包商來完成工程的全流程管理，可以有效實現各環節之間的聯系，減少中間環節。 例如，設計與施工過程的順利銜接，可以使施工圖更具可操作性，克服了設計、采購、施工相互制約、相互分離的弊端，它可以使承包方在工程建設中實現整體的計劃與協調， 實現工程施工的整體協調和動態的管理。

3.2 簡化合同關系，業主更易控制建設目標

EPC 工程項目管理模式中，建筑工程的所有者、設計方和施工方之間復雜的權力和責任可以轉化為工程公司的內部協作。 同時，便于對工程實施過程進行跟蹤，可以減少招標次數，節約采購和施工的前期準備時間，極大地簡化了項目規劃、設計和竣工的整個流程。 在工程前期和設計階段，充分重視采購與施工的關系，可有效解決設計與采購、施工的矛盾，減少設計失誤造成的更改，大大提升設計方案的合理性。 同時，通過對業主的委托進行精簡，使業主脫離了特定的行政工作，能夠更多地將注意力集中在項目的主要因素上。 通過確定施工過程的總體目標和原則，使工程質量、最終價格和時間更容易得到有效控制。

3.3 權責清晰，提升風險管控能力

在EPC 總承包模式下， 建設項目的所有者將工程設計、采購和施工等責任一并委托給承包商。 這種明確的劃分和承擔責任的方式使得各方在項目中的權益和責任得到明確界定。 承包商作為唯一的責任主體，承擔著完整的工程實施過程和質量控制，可以更好地進行風險管理和控制。 通過明確各方的職責和責任，可以減少溝通和協調的不確定性，提高項目執行效率。 同時，承包商還需要承擔相應的風險和責任，激勵其更加注重施工質量和安全管理。 這種權責清晰的模式可以有效提升風險管控能力，確保項目按時、按質、按量完成。

3.4 優化設計，節約社會資源

EPC 總承包的理念是要使設計成為項目的主體， 優化設計、節省投資，使承包商受益，激發設計工作者的工作熱情，節省社會資源，縮短工期，降低投資風險，讓投資者迅速獲利[2]。

4 我國EPC總承包模式存在的問題

4.1 政策環境不配套

我國的基建投資大多來自國家和國企。 由于我國對國有資本投資的監督管理模式與西方國家的做法有所不同，因此，在我國推行EPC 總承包必須從財政管理制度、 審計制度、廉政風險防范等方面入手。 在我國，對國有資產的投資管理主要由紀委和稽查完成，各單位的監督基礎不一樣，責任也很難區分， 并且對國有資產管理的管理與EPC 工程總承包的某些方式存在著一定的沖突，例如，雖然有條件的工程施工單位鼓勵工程采用EPC 總承包，但在工程施工中，承包商在進行最優設計時所取得的利益往往難以被結算審核和稽核機構所承認[3]。

4.2 合同條款不科學

無論是在發達國家還是在國外， 都存在著比較完善的契約條款。 但是，由于國內EPC 項目的運營和經營管理方面的欠缺，加上相關的法律規定不夠完善，在EPC 項目中使用的大部分不是項目經理制， 僅僅是將項目的設計和建設工作外包到同一個企業，與原有的項目并無本質的差別[4]。 有的合同條款在形式上實現了設計與施工的一體化， 但仍然使用了總價合同和工程量清單，無法充分利用EPC 總承包工程使設計達到最優效果。

4.3 缺乏高水平的總承包企業

國內的建筑EPC 總承包公司大多是在原有的設計或建筑公司的基礎上進行改制，大部分沒有從項目規劃、定義和設計的能力，并且采購、施工、安裝、調試、交貨期等全方位的管理資質與人才都缺少， 同時還缺少施工EPC 總承包的管理能力。 因此，在國內的建筑施工企業中，可供選用的施工單位數量較小，施工企業的競爭力較弱，急需培養和建設一支具有較強實力的國際性、綜合性企業。

5 EPC工程總承包模式的應用措施

5.1 加強交叉作業管理

跨界施工是施工中非常普遍的問題， 但在施工中也有很多的質量問題和安全問題。 在EPC 項目承包中，要注重對項進行科學、規范化的管理，以減少其負面效應，提高整個項目的建設水平[5]。 具體可采取以下措施。

5.1.1 實施作業區分區

對施工現場的平面規劃中，必須遵循“不干涉”的基本原理，并按照“跨線”的規范要求，使各個項目在工作接口上進行交互、連接和協作，提高跨線安全。 同時，注意分區交界處附近的施工現場的協調工作，以防止各分包方發生沖突。

5.1.2 做好跨線工作的交流與配合

在涉及多個子項目的跨界作業時，EPC 總承包方要督促有關部門進行溝通和配合， 特別是對主要的施工技術指標要做到一致。 比如，機電設備安裝、排水管道安裝等，都要與地基施工配合，并在地基施工的初期進行多次溝通協調。 再如，在設備選型、吊頂參數選擇等問題上，要對機電工程和裝飾施工進行合理的調整，確保工程后期整體的美觀性，從而使機電工程能夠正常地進行施工。

5.1.3 充分利用信息技術

建立一個信息溝通平臺，方便跨部門的信息交換和分享，以及跨界施工。

5.2 加強施工安全管理

在項目的施工過程中，若項目的安全管理工作不合格，不但會造成項目工期的延長， 還會對工程的施工效率和施工質量產生負面影響，而且會威脅施工人員的財產和生命安全。 因此，EPC 總承包項目中，要充分了解項目的施工狀況，加強施工現場的安全管理，在施工現場進行安全措施的宣傳，提高施工人員的安全意識，同時，制定完善的安全管理體系，對現場各部門、各工序的施工過程實行嚴格的管控，嚴禁違規作業，一經查實，嚴肅處理。

5.3 工程項目材料與設備的質量管控

EPC 項目建設過程中，對項目質量的管理與控制對項目的總體效益有直接影響。 在材料的管理與控制中，應對材料的質量進行嚴格的控制， 全面了解項目建設的整體狀況，并對生產廠家、品牌、型號等的選擇制定健全的品質控制體系，強化管理人員對物料的質量管理意識，預防物料損壞。 原料進場后，應由上級領導進行首次檢驗，以避免出現問題的原料流入施工現場，從源頭上保證項目的品質，并充分利用經濟效益。

5.4 嚴格審核工程造價

如果總承包單位不能對每一項工程的成本進行全面的分析，就不能有效降低項目的經濟管理風險。 所以，在經濟管理中，總承包企業應加強對項目成本的控制，對人力資源、物力、基礎設施和建材進行管理，并采取科學的措施控制項目成本[6]。不同的供貨商和施工單位的價格和質量存在差距，因此，企業的管理者要充分考慮到這些差距，對供貨商、施工單位的資質和信譽進行深入調查，確保質量的同時，控制成本。 并且要提高預算的準確性，還要加強對項目的審核，防止項目的重復和遺漏[7]。

5.5 建立科學的工程項目管理體系

如果對項目的工期不進行有效的管理， 將導致工期延長和項目經濟效益的減少。 應從施工工藝、施工材料等方面對施工進行全面的規劃，并建立一套施工一體化管理體系。 在建筑工程管理體系中，建筑企業應制定完善的施工組織體系，實行標準化的施工管理，保證各個生產環節的正常運轉，嚴格實施施工方案，對施工進度、設備、機械和物料的供給進行嚴密的控制。 同時要對施工現場的各個方面進行監督，建立“三標”的考核制度， 并根據項目的實際情況對各部門和人員的工作進行調整，以達到激勵效果，從而提升企業的管理水平。

6 結語

在國家社會經濟高速發展的大環境下，應逐步推廣對工程總承包管理方式的應用。 在工程總承包項目的管理過程中，要始終堅持“合作共贏”的理念，對目前在工程總承包過程中存在的問題進行分析，并給出相應的對策，逐步提升總承包企業的整體實力， 從而提升我國EPC 項目的整體質量水平。