績效管理與薪酬管理中的問題及策略探究

楊培賢

績效考核是行之有效的管理手段，能夠評價(jià)與激勵(lì)員工，從而激發(fā)員工的工作熱情。在績效管理基礎(chǔ)上構(gòu)建并完善薪酬制度，基于二者的有機(jī)結(jié)合與共同作用，有著極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

本文結(jié)合技師學(xué)院發(fā)展實(shí)際，指出績效管理與薪酬管理中的問題，包括公平性不足、激勵(lì)作用差、設(shè)置不合理等，進(jìn)而針對性提出幾點(diǎn)策略建議，嘗試通過有效激勵(lì)模型與可操作性KPI指標(biāo)兩個(gè)方面入手，進(jìn)一步完善和優(yōu)化績效薪酬管理制度，從而激發(fā)調(diào)動員工工作潛力，更好地實(shí)現(xiàn)教學(xué)、科研及服務(wù)水平的全面提升。

薪酬關(guān)乎員工的切身利益，科學(xué)合理的薪酬體系能夠充分調(diào)動激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，促使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。伴隨著全球化經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人力資源競爭日益激烈，傳統(tǒng)薪酬體系已無法滿足時(shí)代的要求。然而，受傳統(tǒng)觀念及模式的影響，國內(nèi)對于績效相關(guān)理論的研究起步晚，特別是在技師學(xué)院等單位中，對于績效、KPI、激勵(lì)等并不敏感。與此同時(shí)，績效薪酬管理在技師學(xué)院中也存在爭議大、運(yùn)行不足以及流于形式等突出問題。因此，為了充分激發(fā)員工的積極性、主動性以及創(chuàng)造性，推動技師學(xué)院的可持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建科學(xué)完善的績效薪酬體系極其必要且尤為迫切。

一、績效管理與薪酬管理中的基礎(chǔ)概念

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

KPI（Key Performance Indicator的縮寫）可將組織戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為具體可操作的工作目標(biāo)，通過對組織內(nèi)部各關(guān)鍵數(shù)據(jù)的取樣、計(jì)算與分析等，用以衡量流程績效的目標(biāo)式量化指標(biāo)。簡單來講，可以將KPI看成一種評測組織成員績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，而這正是實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)的一個(gè)重要步驟。KPI的優(yōu)勢在于目標(biāo)明確，同時(shí)有利于組織與個(gè)人利益相一致，更有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但指標(biāo)界定存在難度，同時(shí)具有一定的適用條件等，這是需要特別注意的問題。

（二）平衡計(jì)分卡（BSC）

BSC（Balanced Score Card的縮寫）就是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，通過將目標(biāo)逐步分層轉(zhuǎn)化成各種具體且互相平衡的績效考核指標(biāo)體系，結(jié)合具體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況來實(shí)施分段考核，最終為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。BSC具有廣泛的傳播及應(yīng)用，其理論體系及操作方法不斷優(yōu)化完善。然而，在技師學(xué)院中鮮有應(yīng)用案例。本文嘗試應(yīng)用BSC理論為基礎(chǔ)來設(shè)計(jì)KPI，以期為績效薪酬改革提供思路方法。

（三）平衡計(jì)酬卡（BCC）

BCC（Balanced Compensation Card的縮寫）在借鑒卡普蘭和諾頓平衡記分卡思想理念基礎(chǔ)上發(fā)展而來，其四維薪酬整合管理圍繞組織薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楣餐妇埃謩e從直接、間接、內(nèi)在、外在薪酬四個(gè)維度出發(fā)，生成一個(gè)四維標(biāo)度盤，其中也包含了由此所衍生出的內(nèi)在直接薪酬、外在直接薪酬，內(nèi)在間接薪酬、外在間接薪酬及其所包含的一系列內(nèi)容。

二、技師學(xué)院績效薪酬管理存在的問題

近年來，技師學(xué)院就崗位績效薪酬進(jìn)行了諸多探索，改革發(fā)展之路雖然也取得了一定的成果并積累了有益經(jīng)驗(yàn)，但仍存在一些問題。比如，績效薪酬仍以工作量與崗位等級系數(shù)相乘來計(jì)算，計(jì)算方法中項(xiàng)目名稱雖有變化，但與改革前相比較并無本質(zhì)的區(qū)別，因而也無法取得應(yīng)有的成效，難以激發(fā)員工的工作積極性，甚至引發(fā)非議和抱怨。

（一）公平性不足

不論處于哪一種崗位、負(fù)責(zé)什么工作，只要崗位級別一樣，薪酬計(jì)算方法就大致相同。這種方法顯然公平性不足。不同崗位的重要性、教職工價(jià)值、對學(xué)校發(fā)展的貢獻(xiàn)等都有所不同，所以不應(yīng)用統(tǒng)一的薪酬體系去對應(yīng)所有崗位。雖然也有一定的職務(wù)津貼與補(bǔ)貼，但是在整個(gè)薪酬中占比較小，無法體現(xiàn)崗位差別。

（二）激勵(lì)作用差

薪酬體系中以經(jīng)濟(jì)手段占絕對主導(dǎo)，忽略了精神價(jià)值，進(jìn)而也就無法從精神層面去引導(dǎo)和激勵(lì)員工。比如，忽視了員工工作滿意度以及晉升機(jī)會，而這些內(nèi)容屬于內(nèi)在薪酬范疇，對于員工工作績效有著明顯的激勵(lì)作用。除了經(jīng)濟(jì)財(cái)富之外，績效體系中的精神價(jià)值極其重要，如個(gè)體成長、工作自主以及工作成就都是主要的激勵(lì)因素。

（三）設(shè)置不合理

當(dāng)前，主要有年度考核與崗位考核兩種考核方法。年度考核多圍繞“德、勤、績、效、廉”幾個(gè)方面，由員工填寫年度考核，以文字形式回顧反思和總結(jié)評價(jià)一年來的工作。崗位考核多圍繞崗位工作指標(biāo)，以完成指標(biāo)的績效方法進(jìn)行考核。兩種方法有定性有定量，看似較完善，但是全面性和精細(xì)度不足，影響合理性。比如，對于專業(yè)技術(shù)崗位和管理崗位并未制定相應(yīng)的細(xì)致的績效指標(biāo)以及明確的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。

（四）發(fā)展較受限

正如上文所述，員工薪酬與崗位級別掛鉤，但由于高級別職務(wù)有限，所以在崗位難以調(diào)整或級別難以提升的情況下，即便工作多么出彩，都難以在薪酬方面獲得更多回報(bào)。與此同時(shí)，管理崗位以及專業(yè)技術(shù)崗位的晉升也存在諸多條件限制和多因素干擾，發(fā)展空間較小且受限。

三、優(yōu)化發(fā)展的策略建議

結(jié)合技師學(xué)院崗位績效薪酬改革及發(fā)展過程中所表現(xiàn)的問題與不足來看，集中顯示出績效考核管理體系設(shè)計(jì)不夠完善合理。整體上來講，薪酬設(shè)計(jì)本質(zhì)上仍沿用傳統(tǒng)薪酬計(jì)算方法，并未引入KPI指標(biāo)，也并未就此展開系統(tǒng)設(shè)計(jì)。只有基于KPI合理設(shè)計(jì)指標(biāo)，才能夠明確各部門職責(zé)和各崗位、各員工的業(yè)績評測指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績效薪酬分配才更加科學(xué)合理。

（一）明確績效薪酬管理目標(biāo)

技師學(xué)院應(yīng)以立足本地區(qū)，服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)地區(qū)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，培育高技能人才和創(chuàng)造高就業(yè)率等為目標(biāo)宗旨。這是學(xué)院發(fā)展的中長期愿景，同時(shí)也是崗位績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)。圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，需要明確以下四點(diǎn)。第一，吸引人才。基于合理的高薪酬來吸引高水平教師或技師，使其獲得公平感、認(rèn)同感以及歸屬感，激發(fā)其對工作的熱情和創(chuàng)造力；第二，具有激勵(lì)作用。合理的內(nèi)在薪酬可使員工工作更有成就感與滿足感，合理的外在薪酬使員工的辛勞付出和創(chuàng)新創(chuàng)造得到認(rèn)可與回報(bào)；第三，強(qiáng)技賦能。合理薪酬能夠鼓勵(lì)員工積極提升工作所需的技能，基于員工的強(qiáng)基賦能反過來又能夠促進(jìn)學(xué)院各項(xiàng)工作更有效率與質(zhì)量；第四，公平公正。基于公平薪酬實(shí)現(xiàn)分配機(jī)會、規(guī)則及過程的公平公正，增強(qiáng)公信度，確保員工福祉的同時(shí)，為學(xué)院的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定穩(wěn)定基石。

上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可通過引入KPI指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)。圍繞目標(biāo)來劃定和明確各方職責(zé)，確立崗位績效薪酬體系，獲得廣大員工的認(rèn)可與接受，進(jìn)而通過更好的工作績效表現(xiàn)去獲得理想薪酬。

（二）崗位KPI的選擇與確定

結(jié)合技師學(xué)院的發(fā)展情況及特點(diǎn)，在進(jìn)行KPI選擇時(shí)，可以依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、SMART原則以及可行性原則。就戰(zhàn)略導(dǎo)向原則而言，要有創(chuàng)建高質(zhì)量名校的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此來定義關(guān)鍵績效，充分挖掘能夠驅(qū)動組織成功的核心力量；就SMART原則而言，KPI設(shè)定應(yīng)保證具體、可實(shí)現(xiàn)、可度量；就可行性原則而言，要保證廣大員工充分參與，同時(shí)在民主平等協(xié)商友好的環(huán)境下進(jìn)行，能夠凝聚各方智慧力量，贏得廣泛理解支持。

基于BSC的KPI，應(yīng)著眼于四個(gè)維度出發(fā)設(shè)計(jì)可行策略。就顧客服務(wù)維度來講，技師學(xué)院的顧客群體主要是學(xué)生與企業(yè)。其中，學(xué)院招生、教學(xué)、實(shí)訓(xùn)、就業(yè)等核心環(huán)節(jié)均圍繞學(xué)生來進(jìn)行，而在服務(wù)地方社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會培訓(xùn)等過程中，又圍繞企業(yè)來進(jìn)行。由此可見，員工的工作本質(zhì)上是為學(xué)生更好地走向企業(yè)而服務(wù)。所以在顧客維度上，可以著重圍繞工作對象的滿意度、忠誠度來進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)。就創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度來講，應(yīng)主要圍繞員工可持續(xù)發(fā)展視角出發(fā)來進(jìn)行，尤其是自我增值以及品格修養(yǎng)兩方面。就運(yùn)作效率維度來講，KPI設(shè)計(jì)應(yīng)著重考察單位時(shí)間內(nèi)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，這個(gè)目標(biāo)既要有長期和短期之分，也要有適當(dāng)難度，這有助于有效實(shí)施績效管理。就經(jīng)濟(jì)效益維度而言，從所培育人才未來參與社會生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度而言，這也是間接創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益范疇，本文不就此做過多討論。

（三）針對不同崗位KPI設(shè)計(jì)

本文主要以專業(yè)技術(shù)崗位和管理崗位，談?wù)勏鄳?yīng)KPI設(shè)計(jì)優(yōu)化的思路方法。

首先，專業(yè)技術(shù)崗位KPI設(shè)計(jì)，可以圍繞教學(xué)工作量、教學(xué)質(zhì)量、科研業(yè)績、企業(yè)服務(wù)以及繼續(xù)教育五個(gè)方面進(jìn)行，權(quán)重分配依次為30%、20%、30%、10%、10%，依次占30、20、30、10、10分。其中，教學(xué)工作量對課程教學(xué)及教學(xué)指導(dǎo)工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定；教學(xué)質(zhì)量對教學(xué)態(tài)度、內(nèi)容、方法及效果進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定；科研業(yè)績對工作量及質(zhì)量進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定；企業(yè)服務(wù)對參與企業(yè)調(diào)研、培訓(xùn)等校企服務(wù)時(shí)長及要求等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定；繼續(xù)教育對參與新理論、新技術(shù)、新方法學(xué)習(xí)及學(xué)歷職稱晉升等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。除此之外，還可以詳細(xì)明晰科研業(yè)績點(diǎn)，包括專業(yè)建設(shè)業(yè)績、成果業(yè)績、參與專利等點(diǎn)數(shù)的計(jì)算細(xì)則制定和完善。

其次，管理崗位KPI設(shè)計(jì)，可以圍繞常規(guī)性工作、臨時(shí)性工作、工作失誤、工作能力、工作態(tài)度、服務(wù)滿意度以及繼續(xù)教育七個(gè)方面進(jìn)行，權(quán)重分配依次為30%、15%、15%、10%、10%、10%、10%，依次占30、15、15、10、10、10、10分。其中，常規(guī)性工作與臨時(shí)性工作除了規(guī)定具體工作內(nèi)容之外，要求完成率不低于90%；工作失誤主要包括公文管理、會議組織以及宣傳報(bào)道三方面的失誤；工作能力主要包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通交流、業(yè)務(wù)能力等；工作態(tài)度主要包括工作中有積極性和責(zé)任心，能及時(shí)全面地向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作等；服務(wù)滿意度主要包括為其他員工、學(xué)生及校企合作服務(wù)的滿意度評價(jià)，要求評分不低于90分；繼續(xù)教育與上文描述相類似，是對參與繼續(xù)教育的意愿、過程及成果等達(dá)標(biāo)情況描述。

（三）薪酬與績效考核辦法

第一，薪酬及獎(jiǎng)懲計(jì)算。技師學(xué)院薪酬構(gòu)成的計(jì)算公式可參照：薪酬總額=職務(wù)工資+工資補(bǔ)貼（地區(qū)）+崗位津貼+住房補(bǔ)貼+電話補(bǔ)貼+績效津貼+非績效津貼+績效獎(jiǎng)勵(lì)。其中，原則上每學(xué)期工作量不超過300課時(shí)，而超過部分的計(jì)算公式可參照：崗位級別課酬×（實(shí)際工作量－300）×0.7。另外，績效獎(jiǎng)懲部分也有明確的計(jì)算方法，而技術(shù)崗位與管理崗位不同，具體方法也不同。具體來講，績效獎(jiǎng)勵(lì)部分，技術(shù)崗位計(jì)算公式可參照：績效獎(jiǎng)勵(lì)=[（1+n）×n/2]。其中，n為科研業(yè)績點(diǎn)數(shù)的實(shí)際量與應(yīng)完成量相減的結(jié)果。而管理崗位計(jì)算公式可參照：績效獎(jiǎng)勵(lì)=（周計(jì)劃完成率超出部分+學(xué)期計(jì)劃完成率超出部分）×300+學(xué)期完成臨時(shí)性工作次數(shù)×100。而績效懲罰則需要制定并依據(jù)相關(guān)條例來進(jìn)行，比如技術(shù)崗位的企業(yè)服務(wù)時(shí)間累計(jì)達(dá)不到崗位要求的可按2分/周進(jìn)行扣除，管理崗位服務(wù)滿意度低于90分的可按每低1分評分扣1分，低于80分不發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)等。

第二，免于績效考核條件。在考核期內(nèi)，獲得規(guī)定榮譽(yù)或業(yè)績的員工，可免于績效考核。具體來講，免于績效考核的條件，包括省級及以上優(yōu)秀教師、競賽獲獎(jiǎng)?wù)摺⒐ぷ髦腥〉弥卮蟪煽兓驑s譽(yù)、崗位晉升者、休產(chǎn)假或脫產(chǎn)到企業(yè)實(shí)踐等。

第三，績效考核的實(shí)施。成立工作領(lǐng)導(dǎo)小組，完成對考核管理政策指導(dǎo)以及監(jiān)督考核工作具體實(shí)施等。考核方案草案制定后進(jìn)行公布，由全體員工開展專項(xiàng)學(xué)習(xí)（不低于8小時(shí)），匯總各方意見建議，組織領(lǐng)導(dǎo)小組討論，經(jīng)改進(jìn)完善后進(jìn)行公示（為期1個(gè)月），期間接受員工意見并答復(fù)，結(jié)束后經(jīng)表決正式實(shí)施。制定并實(shí)施完整精細(xì)的考核程序，除了按照規(guī)定要求組織實(shí)施考核以及要求被考核人員撰寫個(gè)人總結(jié)之外，還包括審議并確定考核等次、組織人事部門聘期考核、結(jié)果公示（不少于7天的院內(nèi)公示）等。考核結(jié)果包括合格以及不合格兩個(gè)等次，以70分為界，70分及以上為合格。對于考核結(jié)果合格且員工提出申請續(xù)訂聘用合同的，原則上應(yīng)續(xù)訂。而對于考核結(jié)果不合格而員工提出申請續(xù)訂聘用合同，除選擇不續(xù)訂聘用合同外，可酌情采用不超過2年的原崗位等級錄用，或者是降級聘用的方法。如到同等崗位層級的最后一級，則不發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)績效津貼、非績效津貼等可按照80%比例進(jìn)行折算發(fā)放。

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，人力資本已然成為經(jīng)濟(jì)財(cái)富增長的源泉，在技師學(xué)院發(fā)展與競爭中也發(fā)揮著越來越重要的作用。因此，要構(gòu)建公平合理且具有競爭力的績效管理和薪酬管理體系，以此來吸引、留住和激勵(lì)優(yōu)秀人才，為技師學(xué)院的建設(shè)及發(fā)展貢獻(xiàn)智慧力量。

（作者單位：廈門技師學(xué)院）