業(yè)財融合背景下集團子公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑探索

張法

摘要：文章以財務(wù)管理轉(zhuǎn)型作為切入點，簡要敘述業(yè)財融合背景下集團公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的概念、業(yè)財融合與財務(wù)轉(zhuǎn)型二者關(guān)系、財務(wù)轉(zhuǎn)型原則、轉(zhuǎn)型優(yōu)勢，加深集團企業(yè)對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的了解，樹立清晰轉(zhuǎn)型發(fā)展與財務(wù)管理思路。分析集團子公司在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型期間遇到的問題，結(jié)合問題形成原因，針對性提出財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑。旨在建立一套適用于集團子公司的現(xiàn)代化財務(wù)管理體系，順利實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標，進而加快業(yè)財融合進程。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；集團子公司；財務(wù)管理；轉(zhuǎn)型路徑

在全新經(jīng)濟形勢下，面對愈發(fā)復(fù)雜的市場環(huán)境與內(nèi)部管理情況，對財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級，是加強集團企業(yè)財務(wù)管理能力、拓展足夠生存空間的關(guān)鍵，也是實現(xiàn)業(yè)財融合發(fā)展目標的重中之重。然而，當前部分集團企業(yè)在子公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型期間，盲目照搬母公司轉(zhuǎn)型案例，沒有結(jié)合子公司財務(wù)管理情況做出選擇，致使轉(zhuǎn)型效果與財務(wù)管理情況充滿不確定性。在這一背景下，對集團子公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑的探索，是集團企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、充分發(fā)揮財務(wù)價值創(chuàng)造能力的必然選擇，本文就此開展研究。

一、業(yè)財融合背景下的集團公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型概述

（一）業(yè)財融合與財務(wù)轉(zhuǎn)型概念

首先，業(yè)財融合是把管理會計、財務(wù)會計以及財務(wù)管理進行有機融合，協(xié)同開展各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動。財務(wù)人員持續(xù)為業(yè)務(wù)人員提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、決策分析、風險規(guī)避等多元化服務(wù)，并引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門積極配合財務(wù)管理工作，實時提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，幫助財務(wù)人員全面掌握企業(yè)財務(wù)狀況、正確判斷企業(yè)經(jīng)營形勢。其中，管理會計負責參與到戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策等活動當中，為企業(yè)高級管理層提供決策支持。財務(wù)會計負責開展會計核算等基礎(chǔ)性工作，以及跟蹤監(jiān)督各項業(yè)務(wù)活動的開展過程，準確理解業(yè)務(wù)部門訴求與提供配套服務(wù)。財務(wù)管理則是由財務(wù)人員統(tǒng)籌開展預(yù)算管理、資金管理、投資管理等涉及資金運動的管理活動，全面把控企業(yè)經(jīng)營狀況，把變化問題反饋給管理層，并采取相應(yīng)改進、解決措施。

其次，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是指集團企業(yè)從原有核算型財務(wù)體系轉(zhuǎn)型為管理型財務(wù)體系，最終轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略型財務(wù)體系，具體從改變財務(wù)管理方法手段、再造業(yè)務(wù)流程、健全財務(wù)管理制度、調(diào)整管理范圍等方面著手。其中，核算型財務(wù)體系以記錄報告為財務(wù)功能，以會計核算、財務(wù)檔案管理、財務(wù)分析、財務(wù)報告等作為具體管理內(nèi)容。管理型財務(wù)體系以決策支持、財務(wù)活動控制為主要功能，以日常資金管理、盈余/稅收管理、審計管理、預(yù)算管理等作為管理內(nèi)容。戰(zhàn)略型財務(wù)體系以運作規(guī)劃作為主要功能，以財務(wù)治理、價值鏈管理、資本運營等作為管理內(nèi)容。

（二）業(yè)財融合與財務(wù)轉(zhuǎn)型關(guān)系

在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，業(yè)財融合與財務(wù)轉(zhuǎn)型二者保持緊密內(nèi)在聯(lián)系，均以實現(xiàn)價值創(chuàng)造、提升企業(yè)經(jīng)營效率為主要目標，保持相輔相成、相互影響的關(guān)系。簡單來講，業(yè)財融合打破了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，使財務(wù)管理范圍涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部環(huán)節(jié)，而財務(wù)管理轉(zhuǎn)型則為業(yè)財融合發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，通過配合協(xié)調(diào)業(yè)財部門工作，確保業(yè)財融合落到實處。因此，集團企業(yè)在推動財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型期間，需要把業(yè)財融合作為轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要依托，并從業(yè)財融合角度來評估財務(wù)轉(zhuǎn)型方向、轉(zhuǎn)型效果是否達到預(yù)期。

（三）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型原則

在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型期間，集團企業(yè)必須嚴格遵循兼顧性、以點帶面、分步推進三項基本原則。第一，兼顧性原則。在制定轉(zhuǎn)型方案時綜合考慮全面性、適用性與實操性等多項因素。全面性是要求轉(zhuǎn)型后的財務(wù)管理范圍涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部方面。適用性是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況、財務(wù)管理要求、外部市場環(huán)境與戰(zhàn)略發(fā)展目標來明確轉(zhuǎn)型路徑。實操性是要求財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方案具備可行性，落實管理制度、人才培養(yǎng)、管理文化建設(shè)等方面的保障措施。第二，以點帶面原則。集團企業(yè)根據(jù)實際情況來分析價值鏈，從中找出易于價值增值的少量節(jié)點，在節(jié)點內(nèi)推廣實施全新的財務(wù)管理體系，再逐步擴大試點范圍，直至在企業(yè)內(nèi)部全面推廣。第三，分步推進原則。把財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程拆分為若干階段，明確各個階段性目標，分階段逐步推動管理體系轉(zhuǎn)型。

（四）子公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型優(yōu)勢

從集團企業(yè)總體經(jīng)營管理角度來看，子公司財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型優(yōu)勢主要體現(xiàn)在強化財務(wù)聯(lián)系、推動子公司發(fā)展兩方面。第一，在強化財務(wù)聯(lián)系方面，在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型期間，得益于母公司和子公司在財務(wù)層面的緊密聯(lián)系，可以保持資金平衡聯(lián)系，如建立穩(wěn)定的資金輸送和資金補給渠道，把子公司流動資金當作母公司備用資金，并依托母公司資金為子公司發(fā)展提供保障。第二，在推動子公司發(fā)展方面，多數(shù)集團企業(yè)選擇率先推動母公司財務(wù)轉(zhuǎn)型，再著手推動下屬子公司、分公司財務(wù)轉(zhuǎn)型，在子公司財務(wù)轉(zhuǎn)型期間，既可以借鑒母公司成功轉(zhuǎn)型案例，同時，也可尋求母公司在人才培養(yǎng)、流程再造設(shè)計等方面提供支持。

二、業(yè)財融合背景下的集團子公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀問題

（一）財務(wù)管理重心偏離

集團子公司推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目的在于，引導(dǎo)財務(wù)管理走在業(yè)務(wù)前端，全過程監(jiān)督業(yè)務(wù)活動開展情況與參與管理決策，幫助公司高級管理層制定科學(xué)決策，并對其他職能部門提供可行性建議，以此來發(fā)揮財務(wù)管理價值。然而，根據(jù)實際情況來看，部分財務(wù)人員沒有認識到工作重點，受傳統(tǒng)財務(wù)會計模式影響，集中精力開展會計核算、財務(wù)分析、報賬等基礎(chǔ)工作，而沒有真正參與到子公司決策活動當中。這一問題的根源在于，集團企業(yè)內(nèi)部宣傳力度不足，致使部分財務(wù)人員對業(yè)財融合概念、財務(wù)管理內(nèi)容缺乏深入了解，同時，也沒有在轉(zhuǎn)型后設(shè)立全新的財務(wù)管理目標，而是憑借財務(wù)人員自行理解。

（二）財務(wù)組織架構(gòu)不合理

在業(yè)財融合背景下，子公司財務(wù)部門的職能定位發(fā)生改變，既要求財務(wù)人員做好會計核算等基礎(chǔ)性工作，同時，也要向公司高級管理層提供決策支持，向其他職能部門提供業(yè)務(wù)支持。然而，部分集團子公司仍舊采取舊有的財務(wù)組織架構(gòu)，將財務(wù)管理權(quán)限集中在集團母公司財務(wù)部門，子公司財務(wù)部門的管理權(quán)限較小，無法有效參與到?jīng)Q策活動當中，也不具備參與、指導(dǎo)和控制各項業(yè)務(wù)活動的權(quán)限。此外，如果盲目擴大集團子公司財務(wù)部門權(quán)限，而沒有承擔與之對等的責任，也會對財務(wù)管理效果造成影響，嚴重時出現(xiàn)濫用財權(quán)、損害集團企業(yè)利益等現(xiàn)象。

（三）形成全新財務(wù)風險

在業(yè)財融合背景下，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型期間將會遇到全新的風險隱患，如果風險隱患未得到有效控制，或是仍舊實施舊有的風險管控機制，都會對財務(wù)狀況和轉(zhuǎn)型效果造成預(yù)料之外的影響。同時，根據(jù)財務(wù)風險形成原因與造成影響，具體可分為子公司內(nèi)部風險、外部風險兩種。第一，內(nèi)部風險。該風險是子公司內(nèi)部的風險隱患，具體包括業(yè)財部門溝通不足、部門目標不統(tǒng)一、內(nèi)部管理制度混亂等。以部門目標風險為例，業(yè)財部門的工作目標、側(cè)重點存在明顯差異，業(yè)務(wù)部門傾向于增加業(yè)務(wù)量拓展業(yè)務(wù)范圍，財務(wù)部門傾向于規(guī)避全部風險隱患、實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展目標，如在銷售業(yè)務(wù)層面，銷售部門采取賒銷方式增加客戶量與產(chǎn)品銷售量，財務(wù)部門認為過度賒銷會增加資金回籠風險，最終形成矛盾。第二，外部風險。在外力影響下形成的風險隱患，從子公司角度來看，常見風險為地域分散引發(fā)的財務(wù)監(jiān)管風險，子公司與集團母公司的地理距離較遠，不利于財務(wù)監(jiān)督管理工作的開展，如財務(wù)報告信息時效性較差，母公司很難通過財務(wù)報告來迅速發(fā)現(xiàn)子公司存在的財務(wù)問題。

（四）業(yè)財流程脫節(jié)

在業(yè)財融合背景下，強調(diào)將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理活動進行整合后一體化開展工作，從而起到順利實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標、強化企業(yè)內(nèi)控能力等多重作用。然而，根據(jù)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型情況來看，部分集團企業(yè)沒有對原有的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程進行過多調(diào)整，業(yè)財流程的融合程度偏低，相互脫節(jié)，由此引發(fā)多項問題出現(xiàn)。例如，在銷售收款業(yè)務(wù)流程，財務(wù)部門沒有在業(yè)務(wù)開展前對客戶資質(zhì)、合同合規(guī)性進行審查，也沒有在合同履行期間定期核對賬款與催收賬款，財務(wù)監(jiān)管職能發(fā)揮受限。在采購付款業(yè)務(wù)流程，財務(wù)部門沒有定期核查業(yè)務(wù)部門是否按照規(guī)定要求提出付款申請，在發(fā)現(xiàn)此類問題后未及時提醒業(yè)務(wù)部門，導(dǎo)致其付款不及時而造成合同違約。

（五）信息管理能力薄弱

在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型后，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通交流頻率提高，部門之間相互共享信息與協(xié)同解決各類問題。但根據(jù)實際情況來看，部分集團子公司存在信息管理能力薄弱的現(xiàn)象，具體面臨著數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、信息孤島、信息處理手段落后三項問題，進而影響到財務(wù)管理效果與業(yè)財融合效果。第一，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。業(yè)財數(shù)據(jù)格式、口徑不一致，在數(shù)據(jù)共享利用期間，需要重復(fù)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)格式，這不但增加了工作量，還會偶爾出現(xiàn)數(shù)據(jù)亂碼、丟失情況。第二，信息孤島。業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門均使用獨立操作系統(tǒng)，如果具備數(shù)據(jù)信息共享利用需求，則需要辦理繁瑣手續(xù)來調(diào)用數(shù)據(jù)，信息共享總量有限，且信息時效性缺乏保障。第三，信息處理手段落后。問題在于財務(wù)人員仍舊采取手工計算、人工決策方式來處理信息數(shù)據(jù)，信息處理能力薄弱、處理效率低下，且財務(wù)管理效果還會受到人為主觀因素的明顯影響。

三、業(yè)財融合背景下的集團子公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）以價值創(chuàng)造作為財務(wù)管理目標

為妥善解決財務(wù)管理重心偏移問題，集團企業(yè)需要把價值創(chuàng)造作為全新的財務(wù)管理目標，將財務(wù)、業(yè)務(wù)放在同等重要地位，并把財務(wù)管理切入點從業(yè)務(wù)后端挪移至業(yè)務(wù)前端，通過管理手段來規(guī)避各類業(yè)務(wù)風險，確保業(yè)務(wù)活動得以有序開展。例如，在子公司投資各類項目時，財務(wù)人員提前做好市場調(diào)研、盡職調(diào)查、概預(yù)算編制和可行性論證等多項工作。其中，根據(jù)市場調(diào)研報告掌握市場情況，根據(jù)盡職調(diào)查報告掌握項目背景信息與同類項目市場運作情況，根據(jù)預(yù)算文件來估算項目總體成本費用和安排資金用途，根據(jù)可行性論證結(jié)果來判斷項目是否具備投資價值，必要時建議業(yè)務(wù)部門修改投資計劃、更改投資對象。

在子公司開展銷售業(yè)務(wù)時，財務(wù)人員應(yīng)做好健全銷售財務(wù)制度、客戶信譽等級評定、完善業(yè)務(wù)控制程序、合同審查等前期準備工作，避免形成風險隱患和造成壞賬率提高、資金回籠周期延長等后果。其中，健全銷售財務(wù)制度是根據(jù)公司實際情況來明確規(guī)定日常收付、月終核算、產(chǎn)品銷售貨款回收等方面的管理標準，以此來約束控制后續(xù)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動的開展?？蛻粜抛u等級評定是全面收集客戶信息，判斷客戶回款率、還款能力和經(jīng)營能力，禁止銷售部門對信譽等級較低的客戶采取賒銷方式。完善業(yè)務(wù)控制程序是將業(yè)務(wù)責任層層落實到個人，各個崗位相互監(jiān)督，避免內(nèi)部舞弊。合同審查是對所簽訂銷售合同的文本內(nèi)容進行審查，如果合同約定條件與預(yù)期不符，或是存在條款內(nèi)容含糊、未明確劃分雙方權(quán)利義務(wù)等問題，則督促銷售部門修改合同內(nèi)容。

（二）優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)

為滿足子公司財務(wù)管理工作開展需要，向財務(wù)部門賦予足夠權(quán)限來激發(fā)主觀能動性。集團企業(yè)需要著手優(yōu)化子公司的財務(wù)組織架構(gòu)，具體從明確部門職能、調(diào)整職責分工兩方面著手。

第一，明確部門職能。在業(yè)財融合背景下，財務(wù)部門職能定位包括計劃分析、財務(wù)戰(zhàn)略計劃、財務(wù)監(jiān)督、資產(chǎn)管理、資金管理、會計核實，任意方面出現(xiàn)管理紕漏，都將追究財務(wù)部門負責人與直接管理人員的責任。其中，計劃分析是財務(wù)人員對年度預(yù)算計劃、固定資產(chǎn)更新改造計劃、投資計劃、融資計劃等涉及資金活動的方案計劃可行性進行分析論證，找出不合理部位并加以改正。財務(wù)戰(zhàn)略計劃是財務(wù)部門根據(jù)子公司情況來著手制定多元投資計劃、短期與中長期融資計劃、稅務(wù)計劃等財務(wù)計劃，將其作為財務(wù)管理活動、業(yè)務(wù)活動的指導(dǎo)文件。財務(wù)監(jiān)督是委派專人跟蹤監(jiān)督各套方案計劃執(zhí)行情況、業(yè)務(wù)活動開展情況，糾正錯誤操作行為、提供財務(wù)指導(dǎo)、落實問題解決方案。資產(chǎn)管理是財務(wù)部門制定固定資產(chǎn)更新改造預(yù)算計劃等管理計劃，以及建立或是修正備品配件預(yù)算制度、項目審核制度等配套管理制度。資金管理是對資金流動過程、使用去向進行監(jiān)督管理，處理資金挪用等舞弊行為，并采取設(shè)定資金池安全閥值等措施，幫助子公司規(guī)避資金鏈斷裂、現(xiàn)金流量不足等財務(wù)風險。會計核實是財務(wù)部門持續(xù)收集財務(wù)信息，篩除失真、重復(fù)信息，在其基礎(chǔ)上編制財務(wù)報告，用于反映子公司財務(wù)狀況。第二，調(diào)整職責分工。調(diào)整后的子公司財務(wù)部門由戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三部分組成，各部分的工作職責存在明顯差異，由財務(wù)部門負責人統(tǒng)籌開展各項工作。其中，戰(zhàn)略財務(wù)部分由預(yù)算規(guī)劃、考評分析、風險管控等崗位組成，負責開展戰(zhàn)略規(guī)劃分析、預(yù)算管理與執(zhí)行控制、資產(chǎn)資源配置、風險識別防范、績效考核等工作。業(yè)務(wù)財務(wù)部分由管理會計、項目財務(wù)和價格稅務(wù)等崗位組成，負責開展成本管理、內(nèi)部管理報告、投資計劃可行性論證等工作。如果子公司投資重大項目，則需要在項目中設(shè)置總會計師。共享財務(wù)部分由會計信息管理和司庫管理崗位組成，負責對所收集財務(wù)信息進行加工處理，定期編制財務(wù)報告，以及對資金配置、賬戶與資金往來結(jié)算情況進行管理。

（三）創(chuàng)新財務(wù)風險管理機制

為有效規(guī)避各類型財務(wù)風險，避免集團子公司在生產(chǎn)經(jīng)營期間頻繁出現(xiàn)各類風險事件和造成實質(zhì)性損失。子公司需要在財務(wù)管理體系中著手創(chuàng)新風險管理機制，具體從風險全過程防控、編制專項防范方案、風險預(yù)警三方面著手。

第一，風險全過程防控。財務(wù)風險管理過程由風險識別、分析、評估、應(yīng)對四個階段組成，以各項業(yè)務(wù)活動開始作為風險管理起始點，盡量把財務(wù)風險消滅于萌芽。其中，在風險識別階段，采取專家列舉調(diào)查、財務(wù)狀況對比等方法，判斷在子公司經(jīng)營與業(yè)務(wù)活動期間是否形成風險隱患，初步判斷風險類別。在分析階段，根據(jù)已掌握信息，深入分析財務(wù)風險的形成原因，如在遇到現(xiàn)金流量風險時，判斷產(chǎn)品賒銷、貨款回收、項目投資、預(yù)算執(zhí)行等因素對此項風險造成的具體影響。在評估階段，依據(jù)現(xiàn)有信息來推測風險隱患、風險事件的后續(xù)發(fā)展過程與具體損失，根據(jù)評估結(jié)果來編制風險清單，優(yōu)先處理后果嚴重的重大財務(wù)風險。在風險應(yīng)對階段，圍繞風險成因采取應(yīng)對措施來減小損失，并采取改進措施來預(yù)防同類問題再次出現(xiàn)。第二，編制專項防范方案?？紤]到各類風險的形成原因、客觀發(fā)展規(guī)律存在明顯差異，管理人員需要全面掌握風險脈絡(luò)，編制面向各類風險的專項防范方案。例如，對于現(xiàn)金流量風險，采取設(shè)定資金池安全閥值、建立現(xiàn)金余額日報機制、縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期等措施。對于部門目標風險，著手統(tǒng)一業(yè)財部門的工作目標和配套績效指標，正常情況下，把創(chuàng)造更多價值作為兩部門的共同目標。第三，風險預(yù)警。集團企業(yè)搭建財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)持續(xù)采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)信息，根據(jù)所設(shè)定風險識別規(guī)則，持續(xù)檢測所收集信息數(shù)據(jù)中是否存在風險隱患，識別到風險隱患后立即向財務(wù)人員預(yù)警提醒。

（四）全業(yè)務(wù)流程融合

為加快業(yè)財融合步伐，構(gòu)建起圍繞價值鏈的全新財務(wù)管理體系。集團企業(yè)需要對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行再造設(shè)計，保持財務(wù)管理流程和業(yè)務(wù)流程的緊密銜接狀態(tài)。例如，在銷售收款業(yè)務(wù)流程，再造從生成銷售訂單到銷售催賬收款步驟的一體化流程，財務(wù)部門持續(xù)收集業(yè)務(wù)信息，開展業(yè)務(wù)鏈追溯管理工作，獲取確認收入與賬款核銷依據(jù)，如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出庫不及時、收入確認不準等問題，將問題反饋給業(yè)務(wù)部門處理。在采購付款業(yè)務(wù)流程，再造從報銷步驟到付款步驟的一體化流程，財務(wù)部門同步開展預(yù)算執(zhí)行調(diào)節(jié)、發(fā)票查驗審批、會計憑證生成與賬戶付款等工作。而在預(yù)算管理流程，一方面由財務(wù)人員定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督管理，如果預(yù)算執(zhí)行和預(yù)期偏差超標，則立即采取修正調(diào)整措施，另一方面，將預(yù)算執(zhí)行和績效考核相掛鉤，增設(shè)預(yù)算執(zhí)行方面的績效指標，根據(jù)績效考評結(jié)果來反映預(yù)算執(zhí)行情況。

（五）實施業(yè)財信息一體化管理

為掃清業(yè)財部門的溝通協(xié)作障礙，順利實現(xiàn)信息資源集成利用目標，深挖信息潛在價值。集團企業(yè)需要實施業(yè)財信息一體化管理，具體從統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式、建立財務(wù)共享平臺、運用數(shù)據(jù)分析工具三方面著手，并要求母公司在信息管理期間提供技術(shù)等方面的支持。

第一，統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式。子公司在業(yè)財部門使用一體化操作系統(tǒng)，對業(yè)財數(shù)據(jù)格式進行統(tǒng)一處理。如此，財務(wù)人員可以實時查閱各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，無須額外辦理數(shù)據(jù)調(diào)用手續(xù)，或是在月度與業(yè)務(wù)部門對接工作后再查閱數(shù)據(jù)信息。第二，建立財務(wù)共享平臺。子公司搭建財務(wù)共享平臺，把業(yè)財操作系統(tǒng)接入平臺，并保持平臺和母公司財務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)通狀態(tài)。子公司財務(wù)部門既可以全面掌握財務(wù)狀況與業(yè)務(wù)開展情況，也可以通過平臺把財務(wù)管理成果上報給集團母公司，配合母公司開展監(jiān)督管理工作。第三，運用數(shù)據(jù)分析工具。財務(wù)人員靈活運用各類數(shù)據(jù)分析工具，替代人工開展業(yè)財信息搜集、市場調(diào)查、投資計劃可行性論證、財務(wù)預(yù)測等工作。在減輕財務(wù)管理負擔、簡化管理流程的同時，減小人為主觀因素對管理決策、管理效果造成的影響。

四、結(jié)語

綜上所述，為突破現(xiàn)有發(fā)展瓶頸，在財務(wù)管理助力下推動集團子公司健康發(fā)展。集團企業(yè)務(wù)必提高對子公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型活動的重視程度，清楚了解業(yè)財融合、財務(wù)轉(zhuǎn)型二者關(guān)系，嚴格遵循堅固性、以點帶面、分步推進基本原則，堅持走科學(xué)的轉(zhuǎn)型路徑，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

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（作者單位：北京樂凱膠片銷售有限公司上海分公司）