基于事項的財務數字化系統探究

潘皓青

摘要：在移動互聯網、大數據、云計算等信息技術被廣泛應用的今天，會計學家索特在1969年提出的事項會計的思想應用于會計實務成為現實，文章以南方航空集團基于事項的財務數字化系統為研究對象，探究該公司將事項轉換為信息和數據的過程，梳理該數字化系統成功搭建背后的頂層設計，旨在給將要或者正在搭建財務數字化系統的其他企業以及相關會計人員提供啟發式思考。

關鍵詞：事項；財務；數字化

一、事項和事項會計

事項一詞產生于喬治·索特（George Sorter）在1969 年首次提出的事項會計理論，該理論主張向信息使用者直接提供有關經濟事項的信息，降低會計信息的整合程度，創造信息使用者自行整合會計數據的條件，提升會計信息面向不同使用者的有用性。

事項會計理論在實務中是否能夠成功應用關鍵取決于事項的識別以及科學技術的支持兩個基本條件。其中事項的識別，首先應該明確事項的概念，但其相關的研究并不多。索特在1969年提出事項會計理論時，認為事項是“可能在各種決策模型中有用的相關經濟事項”。奧雷斯·約翰遜（Orace Johnson）在1970 年提出，事項是“一項行動、發生的事情或一個意外事件”；他還認為事項應該能夠影響組織、具備可觀察驗證性和貨幣特征。威廉·麥卡錫（William McCarthy）在1982年提出經濟事項是“反映由生產、交換、消費和分配而導致經濟資源變化的現象種類”，可以看出，學者對事項描述的概念依舊無法確切地展現其內涵和外延。

二、事項到財務信息的路徑

鑒于事項概念定義得不清晰，國內學者嵇建功（2013）認為“事項是從經濟活動屬性衍生出的”，而會計對信息的處理路徑是從經濟活動信息到會計事項信息，最后形成會計報告信息的過程。他提出當組織的基礎作業發生時，首先應當將基礎作業定義為“作業事項”，這些作業事項從形式上或者價值表現上是多重屬性的，形式上可以是經濟活動、文化活動等，價值表現上可以是貨幣的或者非貨幣的，作業事項并不一定構成經濟事項。在保證作業事項客觀的基礎上，抽取具有特定屬性的作業事項，按照一定標準進行組合，進而構成“經濟事項”此時形成的經濟事項若不經過會計規則進行加工，直接提供給信息使用者，會顯得零散不利于信息使用者使用，所以需要進一步將“經濟事項”配合會計特有的規則進一步確認為“會計事項”，最終借助會計方法形成多維會計信息，供不同信息使用者使用。上述從“作業事項”到“經濟事項”，最后形成“會計事項”的轉換過程也符合索特在1969年提出的事項應該具備重組能力的觀點。

嵇建功（2013）闡述的從事項到會計信息的路徑，不僅可以保證所有與信息使用者決策有關事項的真實還原，實現數據來源的多維性，而且，當今計算機技術、信息技術的發展使得事項到信息的轉換成為可能，企業內部和外部的信息使用者實時獲取加工信息和數據，滿足自身決策需求。中國南方航空股份有限公司便是基于上述路徑，借助大數據和人工智能技術，搭建基于事項的財務數字化系統，實現了事項到財務信息的實時轉換。

三、南方航空基于事項的財務數字化系統描述

（一）南方航空簡介

中國南方航空股份有限公司（China Southern Airlines，簡稱南方航空），總部設在廣州，成立于1995年3月25日，以藍色垂直尾翼鑲紅色木棉花為公司標志，擁有北京、深圳等16家分公司和廈門航空等6家控股航空子公司，在杭州、青島等地設置22個國內營業部，在海外設置69個國外營業部。南方航空年客運量居亞洲第一、世界第三，是中國運輸飛機多、航線網絡發達、年客運量大的航空公司。

南方航空由于經營實體類型多，范圍廣，業務復雜且數量龐大，在經營中遇到“大而不強、結構不優、成本不低、效率不高”的難題。根據國務院《“十四五”數字經濟發展規劃》及《加快推進國有企業數字生態化轉型工作的通知》，南方航空在公司治理、組織結構、流程等頂層設計調整配合下，實施“以數字化保障航空安全、以智能化提高運行效率、以數字化提升服務質量、以數字化綠色發展、以數字化提升管理水平”的數字化戰略，目的是助力公司解決上述難題，實現高質量發展。

（二）南方航空基于事項的財務數字化系統描述

在會計信息化和數據化的時代，南方航空認識到過去偏向對外信息披露的會計核算方式和數據傳輸方式已經無法滿足內外部信息使用者的需求，特別是公司內部經營決策所需的財務信息在時效性、相關性上存在缺失，降低了公司的運營效率。故公司提出數字化戰略，搭建和不斷完善基于事項的財務數字化系統，以事項流程為基礎，將財務和事項進行有機結合，該系統能夠提供高效的財務數據服務，提高公司運營效率，降低運營成本。

圖1展示南方航空基于事項的財務數字化系統的基本框架，該框架基于“云平臺+事項中臺+數據中臺”的IT架構搭建而成。其中事項中臺用于事項的形成和轉換；數據中臺用于事項數據采集、事項數據轉換和事項數據的會計處理，并最終形成多種維度的財務信息。

從圖1可以看出，南方航空基于事項的財務數字化系統具有以下特點。

1. 事項中臺的搭建連接業務和財務

在事項中臺中，南方航空將底層技術進行平臺化處理，向上包裝成集成的服務，形成一個個小的應用，即微服務，同時配合低代碼開發技術，集成的配置實現公司前端作業快速接入各類系統。公司基于行業特點，將作業事項分為銷售作業、維修作業、飛行作業和支援作業四大類，并事先對每一類作業事項進行定義，當具體作業通過各個內外部微服務進入業務系統和檔案系統時，通過作業的原始單據與定義好的作業事項的接口對接，分類進入上述四大作業事項。然后，由系統抽取作業事項的特定屬性，按事先設定好的標準進行組合，同時保證其客觀性之后轉換成經濟事項，例如航班事項、差旅事項等。最后，根據不同會計理念和規則及要素標準將各經濟事項轉換為多種不同體系的會計事項，如收入事項、成本事項、費用事項、成本動因事項等等，這個過程中經濟事項可以被反復使用，會計事項的形成為事項轉化及會計信息打下基礎。

2. 數據中臺的搭建借助財務共享中心

南方航空的數據中臺承擔作業事項數據的采集、轉換和會計處理的工作，其搭建財務共享中心，依托變動成本系統和報賬系統兩大載體集中完成數據處理工作。其中變動成本系統以每個航班為作業單位，通過整合航班動態數據，對接運行系統、航食系統、中轉住宿系統等外圍業務系統，將航班用油、起降地服、航空配餐等變動成本精確歸集到每個航班上，通過在系統維護協議標準、匹配生產數據，實現自動預提、系統審核、賬務處理、報表分析等功能；報賬系統通過對接差旅平臺、采購系統、eHR系統外圍作業，實現了目前全集團內大部分核算單位日常費用核算等共享。

南方航空的財務共享中心除了“集中共享”以外，引入機器人流程自動化（RPA），應用于日常費用及成本核算、資金支付和電子客票收入的核算，通過財務機器人實現大量重復、規則明確且耗時的業務操作流程自動化，打造“智能數字員工”，大幅提高工作效率、準確度和合規度，實現了財務共享中心工作的減負。

3. 系統搭建基于事項的全面預算體系

南方航空與東華軟件合作，持續構建全面預算管理系統。2014年，公司開始以業務為支撐編制預算，初步搭建生產、收入、變動成本三大核心業務的預算平臺。2016年開始，公司將三大業務進一步細分到具體作業，形成122個作業事項，19類經濟事項，按照作業事項在系統中存儲各個層級數據和各作業人員崗位職責，靈活配置流程，使得預算數據依托的作業基礎更具體和全面，做到責任編制、責任審批、責任執行的細化跟蹤，有利于后續成本的精細化管控和績效分析，為企業內部管理者提供作業事項的成本效益分析、價值創造分析、績效管理相關信息。

四、基于事項的財務數字化系統建設的頂層規劃

（一）公司治理變革

2020年，南方航空旗下子公司南航通用航空公司、南航物流公司完成混合所有制改革，分別引入3家和7家投資主體。在公司治理方面，伴隨南航混合所有制改革，公司完善三會一層權責清單，制定外部董事獨立表決清單，明確治理主體間權責邊界和議事流程，形成了權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的治理機制。確立黨組織在公司治理中的領導作用，建立外部董事占多數的董事會和外部董事獨立表決清單。南方航空公司治理的變革為提高運營效率，促進財務數字化系統順利運行奠定基礎。

（二）組織結構扁平化

1. 明確總部和分子公司的職能定位

南方航空對總部職能明確定位，將其從過去的行政管理者、資源控制者轉變為戰略制定者、機制輸出者、文化引領者和價值示范者，職能定位為戰略引領、業務賦能、價值創造、運營監管和專業服務。同時，總部下屬分子公司的定位是生產組織者、安全保障者、品牌建設者、客戶運營者和價值創造者。總部職能部門聚焦管理體系、制度體系、評價體系的搭建、運營和優化，分子公司在總部統一的體系平臺下聚焦外部溝通協調、資源獲取和內部運行服務保障，這樣的上下聯動能夠促進運營效率的提升，明確的職能定位有利于績效考核的改革，推進南航基于事項的財務數字化系統的搭建，適應中央對國企改革發展的新要求。

2. 優化總部的工作內容

配合總部職能定位的明確，在總部組建科技信息與流程管理部，推進運行管控智能化、信息化建設頂層設計和流程管理，此外，公司對總部部分工作內容進行精簡。首先，剝離原來隸屬于總部的服務保障工作，整合航衛保障、員工服務、財務報賬、服裝保障、車隊、會議保障、辦公物資及員工俱樂部保障、證照辦理、檔案館服務保障資源，單獨成立綜合保障部，實現總部的管理職能與服務保障職能相分離，職能的分離有利于公司提供“一站式”服務，提高員工服務滿意度。其次，公司將標準管理、投訴管理等職能從總部職能部門剝離，分別劃歸各個子分公司，成立服務質量提升委員會，實現跨部門協同，有利于營銷服務融合，開創服務管理的新模式。另外，對國際合作、資產管理、業務財務、品牌管理等職責進行梳理和界定，進一步優化了總部職能部門的工作內容。

3. 推進總部扁平化組織建設

南方航空立足職能部門定位，秉承一類事項由一個機構統籌、一件事情由一個機構負責，人員規模較小的部門不設內設機構和管理崗位的原則。將總部下的職能部門數量由21個壓減至17個（含5個黨組織工作機構），部門內設機構數量由152個壓減至66個。此外，南航將各職能部門內設機構中對工作內容不飽和或關聯度較高的崗位進行合并，培養“一崗多能”人才，總部職能部門崗位數量由544個壓減至333個。同時，設置科學管理幅度，原則上內設機構根據任務輕重設一正或一正一副，其余管理崗位編制撤銷，調整后，總部職能部門管理層管理人員數量由211人壓減至123人。總部扁平化組織的建設，提高南航內部的信息傳遞效率，降低內部溝通成本，提升內部管理效能。

（三）基于事項的內部機制市場化

2020年，南方航空提出內部機制市場化管理理念，在分子公司層面，對標日本航空，按照1+8+N的模式構建阿米巴組織，其中1是指機關行政，8是指飛行、客艙、地服、貨運和機務維修等經濟事項，N則是指一些特色的價值經濟事項，如出勤樓、機組車、培訓業務等。按照市場化模式模擬運營每個經濟事項，每個經濟事項都成為利潤中心，編制利潤中心的價值報表，將每個利潤中心的價值貢獻與基于事項的全面預算體系相結合進行績效考核，考核結果與工資獎金掛鉤。南方航空基于事項的內部機制市場化地推進，配合基于事項的財務數字化系統，推動公司精益管理常態化。

（四）財務人員變革

南方航空在財務共享中心引入RPA技術，大規模使用財務機器人使得財務人員只需要在適當的時候介入并點擊確認即可得到核算結果，這促使財務人員集中精力投入到更富有創造性和戰略性的工作中，RPA的上線需要不斷對流程進行梳理，財務人員在共享中心的角色便從財務核算轉變為流程專家。除了利用RPA之外，財務共享中心團隊還鼓勵員工積極探索創新的處理方式，比如單據改派等工具，既提升了工作效率，又激發和鍛煉了財務人員的自我學習能力和創新能力。

五、啟發

（一）企業角度

1. 做好財務數字化的頂層設計，避免煙囪效應

企業財務數字化的過程中，單純立足于生產、單純技術或者局部的數字化，往往無法解決財務數字化轉型的實際問題，更無法解決企業未來可持續發展的問題，所以一套完整的全景視角的頂層設計顯得尤為重要。從南方航空的成功經驗中，可以發現其頂層設計變革的核心點是從公司治理變革到組織變革，再到流程標準化的變革，重新梳理流程中的事項，讓財務回歸事項，實現業財融合。

2. 主動探索智能化發展之路，注重創新平臺搭建

南方航空專門成立明珠創新工作室，集中攻關重點項目，創立人工智能重點實驗室，打破國外技術壟斷，同時公司組織開展小發明、小創造等“五小”創新工作，多項成果獲得國家新型專利。從其成功的經驗可以看出，企業應該搭建創新平臺，使創新平臺成為企業難題的終結者和參謀長，提升企業自身的研發和創造能力，激發企業的創新活力。

（二）財務人員角度

1. 從財務核算轉變為流程專家

流程專家是設計共享中心標準化流程、優化流程的財務專家，主要工作是將流程分解為基礎作業事項，通過分解、優化進而標準化確定最終作業事項。財務數字化系統正在不斷發生機器替代人的進化，這需要精通財務各項操作和分析，又精通流程優化的人才參與其中。財務人員可以通過提升自身流程管理能力完成這一轉型。

2. 從財務核算轉變為咨詢專家

財務數字化系統的建立使得業務和財務融為一體，這就要求財務人員要將立場從財務切換到業務，在了解公司業務特性和實際工作場景的情況下看數據；要把眼光從過去切換到現在和未來，在有限的資源下幫助公司進行財務規劃，同時要有風險意識，幫助企業創造可持續發展的價值。

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（作者單位：廈門大學嘉庚學院）