泛家族主義情境下領導納諫行為的過程機制研究

賈慧婷，李 苗

（1. 東北財經大學 工商管理學院，遼寧 大連 116025；2. 東北財經大學 會計學院，遼寧 大連 116025）

一、引 言

人們及時、有效地獲取有價值的信息和知識，促使個體認知水平提升，自我價值實現的期望有了很大程度的提高，由此也帶來了更加頻繁的員工諫言行為（Employee Voice Behavior）。員工諫言行為在組織公民行為領域中一直是重要的研究問題，現有研究在員工諫言行為的分類（如挑戰型諫言、支持型諫言［1-2］）、影響員工諫言行為的心理因素［3-4］等方面取得了一定成果。事實上，在企業組織中無論以何種形式、何種內容存在的員工諫言行為，如果最終沒有被領導采納，那么對于諫言結果而言就是失敗的。因此，國內外學者開始從領導納諫方面關注員工諫言行為［5-7］。

對于領導納諫行為，西方組織行為學定義為領導對員工的意見給予關注和認同的程度［8］，管理者能否采納員工諫言直接決定了諫言能否付諸于實踐。與員工諫言行為存在風險和顧慮不同，領導納諫行為是一種更為積極主動的領導行為，領導在決策過程中主動聽取員工建議，將納諫視為決策過程的一個必要步驟，這既是對員工知識和才能的一種開發利用，也是對員工民主權利和人格尊嚴的一種維護。然而，在推進領導納諫的過程中存在一系列問題和挑戰。首先，領導個人擁有的權力越大，對社會環境因素的敏感度就越低，而員工諫言作為一種環境因素，常常被高權力決策者忽視［9］。其次，考慮到人情、面子、關系的原因，員工并不能將真實想法完全表達出來，還可能會出現知而不言的員工沉默行為［10］。最后，領導對員工諫言的反饋是影響員工諫言能否取得效果的關鍵因素，反饋行為也對員工諫言行為的再次發生產生直接影響。因此，如何推動企業中領導納諫行為對于發揮員工諫言的積極作用至關重要。

領導納諫行為研究本身對情境要素有著極強的依賴性。盡管已有學者關注領導納諫行為的研究，卻無助于改善當前組織內部員工諫言等積極行為不振的現狀，其原因在于現有研究對領導納諫行為的探討未將情境要素與行為對接。一方面，領導納諫行為研究根源于西方文化中的奠基于個體主義和以契約為規范的短暫性社會關系。現有研究將“領導”與“員工”視為相互獨立的不同利益主體，這與以人緣、人情及人倫為中心，強調社會關系互賴性、長期性及非等值傾向的儒家傳統價值觀截然不同，但這些價值觀念正是影響領導和員工心智模式的重要因素［11］，并且對其如何認識組織和是否納言、諫言產生重要影響。另一方面，中國企業實踐根植于儒家倫理和集體主義文化情境。泛家族主義作為家族主義的延伸，是儒家倫理的內核之一，在此情境下的企業領導和員工將家族中的結構形態、關系模式及處事方式擴展到企業組織中［12］，呈現出與基于個體主義和契約的西方組織不同的行為模式。

有鑒于此，本文通過案例研究將泛家族主義這一儒家倫理背景下的高情境因素納入領導納諫行為的研究之中，探索泛家族主義情境下領導納諫行為的過程機制，以期打開泛家族主義下領導納諫行為的理論“黑箱”。本文將領導納諫行為發展為高層次情境化的組織行為理論，有助于提高中國企業在不確定性環境中的決策質量和組織創新能力，為改善數字經濟環境下本土企業民主管理水平、對知識型員工進行有效激勵提供必要的理論指導和實踐啟示。

本文的理論貢獻在于：第一，本文通過詳實的案例分析，揭示了領導納諫行為的理論“黑箱”，豐富了領導納諫行為的過程機制研究。現階段對領導納諫行為的實證研究和理論研究都相對較少，主要集中在員工諫言等外部因素對領導的影響［2，4］。本文則根據案例企業的實踐，對領導納諫行為的過程機制進行了分析和探討，深入挖掘了領導納諫行為的過程機制，推動了中國情境下領導納諫行為理論的本土化探索［13］。第二，進一步理解和提煉了泛家族主義的核心思想，拓展了泛家族主義情境下信任、權力及制度對于個體行為影響的研究。泛家族主義將家族內的人際關系網絡擴展到家族以外的社會環境，形成了具有相似家族形式、角色關系及心理行為的非家族群體［14］，以往的研究著重從企業經營等宏觀方向探討泛家族主義對企業文化的影響［15］。本文深入探討了基于血緣、親緣、地緣所形成的泛家族主義情境下，信任、權力及制度在領導納諫行為中的影響機制，有助于厘清當前領導納諫行為問題的根源，豐富了泛家族主義這一情境因素對于個體行為影響的研究，也為未來組織行為研究提供了更為本土化的研究情境。

二、文獻綜述

（一）領導納諫行為

《辭海》《辭源》等辭書對“諫”的釋義為：“直言規勸，使改正錯誤，一般用于下對上。”可見，“諫”是屬于員工諫言中下級對于上級領導的諫言，“納諫”則是站在領導角度關注其能否接受、采納來自下級的諫言。與“納諫”相對應的西方組織行為學概念是“Voice Endorsement”［5］或“Advice Taking”［16］，僅有少數學者專門關注這一問題，并將納諫界定為管理者在多大程度上對員工的意見給予關注和認同。諫言是以改善組織環境為目的，以變化為導向的言語行為，且具有建設性和挑戰性等特點［17］。從這個定義來看，諫言意在對現有的組織狀態進行變革，是一項動態行為。領導是諫言接收的主體，領導的諫言反饋是影響員工諫言能否取得效果的關鍵因素，部分學者嘗試從領導角度探討員工諫言或直接研究領導納諫行為問題。

學者發現領導納諫行為受到諫言者、諫言信息、管理者特征及信息收集因素的交互作用影響［8］，根據說服理論，信息加工過程的影響因素為情緒和認知兩個基本個體要素，領導對于信息處理過程會影響員工諫言的結果，即員工諫言受到領導個體思維特質影響［18］。Digman［19］認為，具有親和力特質的領導更愿意接受建議，更為信任提供建議的對象。徐立國等［20］認為，傳統文化和區域亞文化影響領導思維層面的特質，進而體現于行為。在文化的影響下，私人關系的強弱也影響領導納諫行為的發生。領導和員工的互動頻繁，關系也將更為緊密，相互承諾程度更高的員工的觀點、態度及行為與領導具有更高的一致性，即便不一致，也比較容易通過討論來加以解決。

（二）泛家族主義與組織行為

家族主義是中國傳統儒家倫理文化的核心要素，其深深地滲透在中國社會的倫常關系、價值觀念、個體行為方式及組織制度設計之中。家族主義是一套復雜且有組織的認知、情感及行為傾向的態度系統［14］，家族主義由家庭延展到企業、國家等非家族組織從而產生類家族行為的過程被稱為“泛家族主義”。楊國樞［21］認為，“家”文化的泛化是一種泛家族主義文化。在這種文化下，在家庭以外的組織中，中國人仍舊按照家族主義的行為方式做事。儲小平［22］認為，對比家族主義，泛家族主義在描述中國人的行為本質方面更加準確，僅僅用家族主義來描繪中國人在團隊、組織及社會中的行為并不全面。從本質上講，家族主義是可以用來描述任何社會中個人的價值取向，而泛家族主義作為家族主義的延伸概念，具有動態、開放的特征。

組織行為深受人情、面子及關系等關鍵性文化情境要素影響。在泛家族主義下，組織中不僅存在著正式的制度和法律基礎，還存在著傳統習俗和道德等非正式規則的約束。一方面，泛家族主義作為家族主義的延伸，同樣強調權威和秩序。中國的家長制是家庭單元的重要整合手段，由家庭單元組合而成的社會實體也受到家長制的影響［18］。這種重視家庭的文化觀念由家庭推及到企業，使組織成員受到家庭系統和經濟系統兩個方面的影響，人們對于領導身份的認同使其遵從于權威，并自愿服從于權力。另一方面，泛家族式組織中存在非正式規則的指導。組織中的關系模式表現為一種波動的差序格局①差序格局概念由費孝通在《鄉土中國》一書中提出。費孝通認為，中國的社會結構是傳統且穩定的農業社會結構，人際交往主要是基于親屬的親屬關系來判斷他人在自己的社交網絡中的地位，從而形成各種親疏不同的差序格局關系。，成員通常分為“家人”“擬家人”“熟人”“陌生人”，依據“親疏遠近”來判斷關系的方式對企業原有的制度化和原則性造成了沖擊，形成以情感關系為依賴的非正式規則。對于員工，企業的核心管理者由具有血緣、親緣及地緣關系的人掌握，“圈外”人員難以通過自身才能得到晉升，導致員工工作缺乏積極性；對于領導，由于泛家族主義下的“大家長”的氛圍，領導手中的權力被無形中放大。

綜上所述，雖然已有研究關注了泛家族主義下的組織行為以及文化和關系等要素對員工諫言的影響，為本文探討泛家族主義下中國本土企業的領導納諫行為提供了理論基礎，但缺乏泛家族主義對領導納諫行為作用機理的深入探討。泛家族主義作為儒家倫理運作的核心邏輯，對比奠基于西方的個體主義和以契約為規范的短暫性社會關系的組織行為理論，是中西文化對比的基本點，也是解釋中國本土企業領導納諫行為的重要視角。為此，本文將儒家倫理和本土實踐經驗等高情境因素納入研究體系之中，打開倫理價值觀影響下領導納諫行為的理論“黑箱”，基于泛家族主義情境視角，解釋與探索領導納諫行為的過程機制。

三、研究設計

（一）研究方法

本文旨在探討泛家族主義情境下領導納諫行為的過程機制問題，將采取探索性單案例研究方法。一方面，探索性單案例研究方法適用于解決機制的生成路徑和運作邏輯這種極為復雜的問題，通過對企業實踐的調查與研究，更為深入地探究復雜現象的本質與機理，并基于相關概念的情境化操作等具體方法展示案例的過程和機制。另一方面，對領導如何進行納諫的研究屬于典型的“How”問題范疇，探索性單案例研究方法適用于本文關注的領導納諫行為的過程機制問題［23］。

（二）研究樣本

本文遵循案例典型性、可獲取性等原則，選擇D企業作為研究對象。基于案例典型性，D企業領導和員工的配備大多以血緣、親緣、地緣為基礎而建立起來，具有典型的泛家族主義特征。泛家族主義在D企業組織行為中得到了充分體現，員工在這一文化情境的基礎上形成了一定程度的組織認同感和文化自信。D企業具有典型的領導納諫行為，打造了良好的“諫言—納諫”氛圍，有效加強了領導和員工之間的互動，優化了組織行為并推動了企業長遠發展。基于數據可獲得性，D企業作為一家在規范生產基礎上對創新發展有著強烈追求的大型制造企業，在領導納諫行為及相關活動中有著極為豐富的案例素材，同時本文研究團隊成員多次到D企業參觀考察，與該企業領導和員工保持了持續的學習與交流關系，為本文獲取詳實的案例材料奠定基礎。

（三）數據收集與整理

本文的數據類型以一手數據為主，輔以二手數據，表1顯示了兩種數據的具體獲得方式。

表1 數據分類和數據收集方式

本文獲得了可信和有效的案例數據，具體的數據收集與整理工作包括以下三個步驟：（1）調研前的準備工作。研究團隊由具有豐富案例研究經驗和基礎的教授、管理學研究領域的博士研究生及MBA學生組成。為了確保研究過程的順利進行并獲得詳細的數據，在正式數據收集之前，研究團隊對相關研究文獻、新聞報道、權威公眾號等公開數據進行收集和整理，并反復討論，形成了較為完善的研究計劃書，提前與案例企業進行溝通，進一步確定了訪談提綱。（2）具體的調研過程。調研分為實地調研和后續的補充調研。根據訪談提綱，與案例企業的領導和員工等訪談對象進行深入交流和后續多次實地調研，獲得了大量的一手數據和內部檔案材料，對案例企業的領導納諫行為進行了詳細記錄，并持續挖掘領導納諫行為的深層次原因和具體過程。（3）調研后的數據整理。在訪談和調研結束后，研究團隊對所有錄音和收集到的數據進行整理。為本文通過采取多元化的數據來源，與案例企業保持持續的溝通，對分析結果進行反復印證，通過對案例企業數據的三角驗證，保證了數據的真實性、完整性及豐富性，為本文的進一步案例分析奠定基礎。

四、案例分析

（一）基于信任感知的領導納諫行為實現路徑

在泛家族主義情境下，企業組織成員的關系模式大體由“家人”“擬家人”“熟人”“陌生人”四個圈子構成［12］。四個圈子的信任程度存在著由高到低層層遞減的關系。這種“親疏遠近”的關系劃分將影響領導和員工之間的情感互動，進而對領導納諫行為產生影響。泛家族主義的文化特征使人們在參與企業活動時，往往將家族的生活經驗和習慣帶入其中，將家族中的關系模式、結構形態及處事方式進行推廣和應用。在泛家族主義情境下，信任成為影響領導納諫行為的關鍵要素，信任作為人情交換法則，通過在領導和員工之間形成以彼此情感為基礎的認同原則，有利于員工敢于表達自己的想法，領導也不會將員工諫言視為對權威的挑戰。案例企業正是由于對上下級關系進行“家人化”“熟人化”，推進彼此之間的信任感知實現領導納諫行為，具體路徑體現在上下級溝通頻率和員工專業度兩個方面。

1. 上下級溝通頻率

上下級關系被視為影響領導納諫行為的一個獨特情境要素。領導和員工的上下級關系融洽意味著雙方具有長期互惠關系，員工有責任和義務幫助和提醒領導，共同為企業提出高質量建議。領導和員工的關系融洽體現了二者具有一定的信任基礎，領導對員工的信任感知使其作為決策者不會懷疑諫言者的動機而選擇積極納諫［7］。在組織中，領導和員工的溝通行為作為傳遞信息的載體對上下級關系有著重要的影響［24］。汪林等［25］認為，領導和員工的上下級關系越密切，他們之間的相互承諾水平越高，這一點在以關系為背景的中國企業中尤為明顯。以儒家倫理為基礎的泛家族主義中的信任有別于西方以制度為基礎的信任，其更注重非正式的關系網絡［12］。案例企業的員工部分是隨著廠址跨省搬遷而來，員工之間普遍存在著親屬、同鄉等“家人化”“熟人化”關系，以血緣、親緣、地緣為基礎建立信任，其具有典型的泛家族主義特征。領導和員工除了正式的上下級關系，還存在有別于層級關系的非正式關系。在這種非正式關系的前提下，更加強調領導和員工之間的上下級關系。保持較高的上下級溝通頻率增進了領導和員工之間的認識和了解，加強了領導對員工諫言判斷的根據，從而增加了領導納諫行為的發生。

案例企業中領導和員工的溝通方式以例會、電話的形式為主，鑒于員工數量較大的實際情況，員工在正式的例會中難以與領導有互相交流的機會。員工還可選擇通過郵件與領導交流，匯報工作進展和工作中遇到的問題等，使領導對員工的實時動態和觀點意見有更全面的了解。郵件的優點在于員工對溝通時間的選擇更具有自主性，郵件的正式書面形式也有助于領導更為清晰準確地獲取員工想要傳遞的信息。對于不方便使用郵件的基層工人以車間或班組為單位建立了微信群組，利用非正式的媒介提供領導和員工更多的溝通平臺以增加其相互溝通的機會。員工也可以借助微信平臺及時了解企業信息，加強和領導的交流，互相分享工作經驗，營造和諧的上下級關系。另外，企業每年組織的籃球比賽、徒步等為各層級員工提供了良好的溝通機會，彌補了在正式的工作環境中上下級缺乏情感交流的缺陷。總之，案例企業多樣化的溝通方式提高了上下級溝通頻率，在一定程度上增強了領導和員工之間的信任，使領導深入了解員工意見并積極納諫。

2. 員工專業度

員工專業度作為諫言說服力的重要方面，是領導對員工諫言更為信服進而納諫的有效途徑之一。員工諫言既是為了改善組織現狀而發生的促進性行為，也是具有質疑意蘊的挑戰性表達。因此，領導納諫行為是具有一定風險的行動，領導既要科學判斷員工諫言的正確性，也要面臨一旦接受錯誤信息就要承擔一定損失的風險。員工作為諫言信息的來源和發送者，其自身特征對于領導是否納諫具有一定的影響作用。員工提出建議時表現出較高的專業知識儲備、科學的改進方案等專業素養，與非專業的信息來源相比，將會對領導更有說服效果［26］，領導對于專業性較強的員工所提出的建議往往也會給予較為正面的回應。因此，員工較高的專業度可增加諫言可信度，進而使領導更容易采納員工諫言。

案例企業根據崗位職能類型劃分出研發人員、生產人員及行政人員三類員工，并有針對性地提高各類員工的專業度，推進了領導納諫行為的實現。首先，對于研發人員，普遍具備高學歷，案例企業注重創新性訓練，并且有針對性地聘請外部專家進行指導，有計劃地參加國內外產品展會，使員工更為直接地獲取行業的一手信息。員工以自身學習的專業知識為基礎，輔以企業更具針對性的產品知識，使員工在提出建議時能有的放矢，也為企業的技術革新、產品研發等提供了強有力的支撐。其次，對于生產人員，低技能人員比例較高，以年輕員工為主，對自身提升與發展具有一定的關注度，而且學習能力較強，有較大的專業提升空間。案例企業定期開展技能培訓，包括對員工進行技能測評，對員工整體的專業技能水平有大致了解后，根據員工的崗位要求并結合個人意向進行有針對性的培訓，重視培訓的持續性，并保證培訓的有效性。最后，對于行政人員，為了提高員工對企業生產加工活動的輔助作用，案例企業結合行政崗位特點有針對性地提升員工專業度。例如財務部門是企業整體業務流程的核算部門，預算、結算、成本控制等業務均需要對原材料來源、產品生產及銷售等一系列業務有較為詳細的了解，員工才能有效地提出和解決問題。案例企業的財務部門員工定期到車間熟悉產品品類和生產流程，以便在處理財務業務的同時與生產的實際相結合，在做好基礎核算工作的基礎上，為企業管理經營決策提供更有價值的專業性建議。總之，案例企業通過提高員工專業度，提升信息的可靠性，使得領導和員工感知信任程度增強，促進領導納諫行為的實現。

（二）基于權力調用的領導納諫行為實現路徑

權力大小、權力感知及權力距離也會對領導納諫行為產生影響。領導作為決策者擁有的權力越大，對其所做判斷的信心越強，相應地，采用的諫言越少。不同于一般情境，在泛家族主義情境下，企業組織的權力形態更具有倫理特色，即除了領導擁有組織賦予的行政、職務等正式權力，也強調按組織中輩分、資歷及威望所形成的非正式權力。案例企業通過正式權力與非正式權力的有效平衡，推動領導納諫行為的實現，主要體現為德行領導和賦權領導納言。

1. 德行領導

具有“以德治下”思想的領導將表現出更高的個人操守或修養，以贏得員工的景仰和效法。領導的德行操守含有多種美德，但公私分明和以身作則是其最突出的兩個方面，并且對員工諫言具有促進作用［1，18］。領導作為諫言的直接接收者，決定著員工諫言是否能真正地發揮價值。因此，權力運用方式對領導納諫行為具有重要影響，領導通過建立“以德治下”的領導方式，提升領導力，實現“從善如流”“虛心納諫”的領導行為。

案例企業德行領導的領導方式，為領導納諫行為提供了重要契機。一方面，領導具有公私分明的道德品質，重視發揮表率作用。領導這一德行特質使員工體會到組織支持感和心理安全感，對領導保持忠誠信任和認同感激，從而促使員工樂于進諫。在此基礎上，領導不片面地依靠權力和命令迫使員工服從，而是尊重員工建議，包容員工的差異化表達，將員工諫言視作對組織發展有益的行為，客觀、理智地基于組織發展角度考慮納諫，及時給予積極的反饋和公平的評價，促成領導納諫行為。另一方面，領導以身作則，對組織擁有主人翁意識和高度的責任感，重視組織的榮譽和利益，具有推動企業發展和壯大的強烈意愿，以平易近人的方式與員工形成親密聯系，不斷提升領導力，勇于承擔風險和積極創新，包容、采納員工諫言。

2. 賦權領導納言

領導納言權是領導履行納諫職責的必備條件，是企業賦予領導的影響力，正確使用領導納言權并使其效用最大化可以有效促進領導納諫行為。員工諫言是對企業現有的制度、技術等提出變革性的建議，在一定程度上，領導納諫行為發生后所采取的措施會打破現有的工作秩序。因此，領導在接收員工諫言時規范運用企業賦予的領導納言權，權衡員工提出的建議在施行之后所產生的效益與施行成本的方式，進而實現領導納諫行為。

案例企業處于基層的領導數量較大，部分領導權力感知較低，在接收員工諫言時會主觀認為自己沒有能力應對員工諫言實施的風險，沒有責任作出促進組織發展的行為，也就不會納諫或將其轉達給上級領導，對此，案例企業賦予領導適度的領導納言權，在一定程度上提高領導的自主性，使其專注于企業的發展，主動承擔起促進企業創新、變革的責任。具體來說，案例企業在一定范圍內給予領導納言權，安排人事部門配合領導的工作，將獲取的員工諫言按重要性分為一般建議、重大建議及特別重大建議，對于一般建議，領導將結合員工諫言內容的實際情況直接給予審核，以書面形式提交人事部門進行報備；對于重大建議及特別重大建議，領導將提交管理層會議進行評估。領導在運用領導納言權時，也承擔起與權力相對應的責任和義務，運用多種手段改變員工諫言接收的被動狀態，主動向員工征詢意見和建議。

（三）基于制度依循的領導納諫行為實現路徑

制度是人們在不明確狀況下的行為指南，不僅規制了人們在組織中的行為，也規范了對組織運作框架的認知。泛家族主義情境下的企業組織是一種松散型組織，組織內部更強調“情與理”。在沒有制度約束的情況下，領導和員工的行為完全依賴于情感聯系，對組織的經營管理將產生負面影響，因而必須采用一定的制度來規范組織的行為和管理，使領導納諫行為具有規范性、穩定性及可預測性的理性色彩。案例企業通過諫言渠道、反饋程序及激勵手段三種制度機制，使領導在接收員工諫言時有據可依，而不是完全依靠經驗和個人認知行事，在一定程度上降低了領導納諫行為的不確定性，保障領導納諫行為的實現。

1. 諫言渠道

領導納諫行為的關鍵在于渠道保障，企業為員工提供能夠暢所欲言的諫言渠道，以獲取對企業發展有價值的建議。案例企業著力完善企業管理體系，拓寬諫言渠道，規范意見管理工作，搭建領導納諫與員工諫言的交互平臺。具體來說，基于案例企業員工數量較大，且管理層級較多的情況，企業提供了意見箱、電話及郵件等多種諫言渠道。例如員工可通過“董事長信箱”投遞紙質信件或向企業公共郵箱發送電子郵件來諫言，辦公室負責嚴格為提供意見者保密，其姓名只限董事長知曉。除此之外，企業內部網站提供員工論壇板塊，員工可以通過論壇提出生產管理意見和需要企業解決的問題等。

2. 反饋程序

領導反饋對員工諫言動機、工作滿意度及績效等均有直接影響，積極的反饋評價對個體創造力有顯著的正向影響。領導及時將諫言行為的反饋信息傳達給員工，將有效增加員工諫言，進而增加領導納諫行為。通過領導對員工諫言的及時反饋，員工認為他們的建議或同事的建議可以得到領導的高度重視和有效實施，自我的主人翁意識將得到進一步強化，并激勵員工繼續為組織提供意見和建議［27］。反之，員工諫言沒有得到領導反饋時，雖然員工不會產生明顯的負面情緒，但繼續提出建議的概率會大大降低。由于員工諫言伴隨著對企業現狀的“挑戰”，該建議可能被視為威脅企業和諧或挑戰領導權威，因為它被誤解為“批評”或“抱怨”組織。在這種情況下，如果員工未能從企業或領導獲得反饋，上級或組織的沉默也可能導致員工的沉默，將導致員工的負面情緒并阻礙其繼續諫言。案例企業設置與反饋程序相關的制度規定，以確保領導納諫過程中進行必要反饋，要求領導對員工諫言進行及時回應，對于有可能付諸于實踐、具有一定價值的員工諫言在領導權力范圍內及時與員工溝通，并討論建議的可行性、制定實施計劃。案例企業通過及時有效的反饋意見實現領導和員工的互動，滿足員工的心理需求，提高員工在諫言中的興趣和熱情，也促使領導更為規范地進行納諫。

3. 激勵手段

激勵手段是企業為鼓勵員工向領導諫言而制定的一系列制度安排，以激勵方式來提高員工諫言的主動性，使員工的目標與企業利益保持一致，進而實現領導納諫行為。隨著員工知識、文化水平及自我意識的不斷提高，領導和員工不再是單純的管理者和被管理者的關系，靠傳統的指揮方式不能滿足員工的自我實現需求。因此，領導有必要通過激勵手段來形成制度約束，從而有效調動員工的積極性和創造性。

案例企業實行制度明確的激勵方式，即鼓勵員工與企業建立共同利益，積極參與企業決策，在對員工諫言進行科學評價的基礎上，領導根據員工諫言的互惠互利程度和被采納的程度，實施精神和物質獎勵。首先，企業成立評審小組，小組成員對員工諫言進行收集和分類，進行專項核定和評定。企業決定采納的員工諫言，由辦公室通知本人，經本人同意后予以公布。其次，獎勵辦法分為兩大類：一是根據貢獻給予的現金獎金；二是在選拔任用時對諫言的員工予以優先考慮。具體的獎勵措施設置清晰、明確，避免因獎勵明細設置模糊帶來問題。最后，明確規定不屬于獎勵范圍的情況以劃清獎勵界限，避免因制度不明確造成的員工諫言沒有得到獎勵，反而打消員工諫言的積極性。不屬于獎勵范圍的情況如下：企業指派或聘用專職從事某方面研究所提出的建議；各級主管人員在其本身職責范圍內所提出的建議；部門主管指派的專人對本部門業務、管理、技術的改進或工作、程序、報表等工作的改進；同一建議事項已由他人提出并獲得獎勵的。激勵手段的制度安排，提高了員工諫言的可獲得性和科學性，增強了領導納諫行為的嚴謹性。

綜上所述，本文得到泛家族主義情下境領導納諫行為的過程機制（如圖1所示）。

圖1 泛家族主義情境下領導納諫行為的過程機制

五、研究結論與討論

本文探討了在泛家族主義情境領導納諫行為的過程機制，通過對案例企業的分析發現，泛家族主義已經內化到組織成員的文化與心理結構之中，成為成員共同心智模式的重要組成部分，企業中的信任感知、權力調用及制度依循是領導納諫行為的重要機制，具體研究結論如下：第一，在泛家族主義情境下，信任是影響領導納諫行為的關鍵要素，包括上下級溝通頻率和員工專業度兩個維度。以儒家倫理為基礎的泛家族主義信任有別于西方以制度為基礎的信任，其更注重非正式的關系網絡，通過在領導和員工之間形成以彼此情感和認同為基礎的人情交換法則，將有利于員工敢于表達自己的想法，領導也不會將員工諫言視為對權威的挑戰。信任感知具體體現在：一方面，與員工保持較高溝通頻率的領導在接收員工諫言時，領導對員工行為有較多的判斷根據，增加了領導納諫行為的發生。另一方面，員工具備較高的專業知識水平，在一定程度上可以保證諫言信息來源的可靠性，使諫言更具有說服效果并促使領導給予適當反饋。第二，在泛家族主義情境下，權力要素將影響領導納諫行為，體現于以德行領導削弱非正式權力并賦予領導納言權兩個方面。泛家族式組織中的權力形態具有倫理特色，領導的權力不僅來源于組織賦予的正式權力，如職務權力，也來源于家族企業中“家長制”所形成的家庭成員對家長服從關系的非正式權力，與組織中輩分、資歷及威望相關。企業通過進行合理的權力分配，使領導接收員工諫言時擁有一定的決定權是促進領導納諫行為的因素之一。同時，德行領導建立“以德治下”的領導思想，削弱服從關系中非正式權力的作用，使領導通過自身素質的提升來影響員工行為，以增強領導的包容性和員工的自主性。第三，在泛家族主義情境下，正式組織通過規范制度以減弱關系、人情等帶來的效應，提供諫言渠道、反饋程序及激勵手段等制度方式影響領導納諫行為。泛家族式組織內部采取一定的制度手段用以平衡管理過程中強調“情與理”的管理矛盾，企業通過增設良好諫言渠道、制定諫言反饋及諫言激勵手段等一系列措施不斷完善企業管理制度，使領導納諫行為有規范可循，進一步激發員工創造力，使其主動參與到企業經營管理活動中。

隨著員工對個體價值實現需求的日益增高，企業發展也越來越需要員工提出一些富有實踐價值的意見和建議。因此，如何促進員工諫言和領導納諫行為的實現是企業面臨的重要問題。一方面，本文的研究結論有助于指導中國企業在不確定性環境中提高決策質量和組織創新能力，更好地適應市場競爭。員工諫言都是針對組織的生產經營所提出的變革性建議，對企業發展具有一定的促進作用。本文通過分析領導納諫行為的過程機制，有助于指導領導納諫行為的實現，從而增強員工的創新性，為企業提供更優質的生產和經營管理建議，有助于企業更好更快發展。另一方面，領導納諫行為的研究有助于改善數字經濟環境下本土企業的民主管理水平，對知識型員工進行有效激勵。現代企業員工對于自身價值實現有著更高的追求，領導納諫行為可以促進企業員工自身發展，吸引更多優秀人才。因此，如何將員工的個人目標和企業目標有效結合是企業應該著重考慮的問題。通過建立良好的納諫機制，為員工提供表達想法的機會與平臺，鼓勵創新與學習，為企業管理經營獻計獻策的同時還實現了員工自我價值，這樣既發揮了員工個體的知識力量，也為企業更好地發展提供了可能。隨著企業對技術型人才需求的增加，提升企業的人力資源管理水平，構建良好的組織文化和個人發展平臺對吸引人才、留住人才有著至關重要的作用。