華為是如何守住“上甘嶺”的？

文/吳越舟 彭艷嫦

自2018年1月9日美國運營商宣布停止采購華為設備開始，美國政府以國家之力逼迫所有盟友，持續出臺一系列政策，用全球技術與供應鏈的生態力量來封殺華為，一直到2022年3月17日美國宣布延長制裁華為常態化，至今已有5年多時間了。華為在中美科技較量戰中，守住了關鍵的“上甘嶺”陣地，它正在構建與美國完全不同的科技生態系統，將帶領眾多的高科技企業打造屬于中國自己的高端制造業，給世界提供第二選擇與第二生態。

大戰前的戰略定力源于組織基因

華為從1987年成立到2018年年初美國開始打壓它時，已經走過30 多個春秋，歲月的磨礪讓華為形成了一種戰略定力，而這種定力的源頭還是其自身獨特的組織基因。

回到5年前的2018年1月，當時的美國總統特朗普似乎具有“一定的遠見”，他感知到華為的技術進步將可能超越美國已具備的技術優勢，于是采取了極其瘋狂的方式，宣布國家進入緊急狀態，圍剿與封殺華為。但這一舉動也顯示出美國的不自信與精神倒退，美國在上一個世紀是靠奮斗、進取與全球化引領世界的，現在卻要靠強權與壟斷來統治世界，這是一種歷史的倒退，甚至可能成為美國走向衰敗的轉折點。5年過去了，事實證明，華為頂住了美國技術生態的“猛烈炮火”，非但沒有倒下，反而攻克美國認為固若金湯的科技防線，從芯片制造到核心算力，這說明華為在大戰之前就有了抵抗乃至反擊的戰略定力。

華為作為中國一家民營企業，從小到大，由弱到強，在激烈的市場競爭中持續有效地快速增長了30 多年，成為世界ICT（信息與通信技術）行業的領軍企業，即使經歷美國的國家級打壓，仍然屹立不倒，體現出頑強的戰略定力，這種戰略定力核心因素一定源于華為企業追求的精神與文化層面，更確切地說是組織基因。筆者認為華為在30 多年的成長中逐漸形成了三大組織基因：一是中華民族崛起的基因，二是美國國家崛起的基因，三是東西方文化的融合基因。

第一，中華民族崛起的時代基因孕育于華為發展的早期。華為的第一個10年，年銷售額從0 元到100 億元，創始人任正非的精神追求就是企業的文化核心，也是組織的密碼。在華為的艱苦創業時期，任正非與員工交流，常用中國共產黨黨史中的一系列著名戰爭（長征、抗日戰爭、抗美援朝等）激勵員工，從他聲情并茂的講解中，員工們感受到一種英雄氣概與精神力量。華為身上的中國時代基因是最根本的。

第二，美國國家崛起的時代基因孕育于華為的成長中期。華為的第二個10年，年銷售額從100億元到1000 億元，華為敞開胸懷向美國學習，當然主要是向美國鼎盛時期（19世紀20—80年代）的社會精英學習，學習美國三大主義（現實主義、理想主義與拿來主義）的融合，學習美國優秀企業（如IBM）的管理模式。華為的高管層學習美國發展史與關注美國動態已蔚然成風。甚至可以說，學習美國的最好學生、最懂美國的中國企業就是華為。

第三，東西方文化融合的時代基因孕育于華為成長的第三個10年（2009—2018年），此時華為已成為世界ICT 行業的引領者，它的志向與站位也更高了。華為致力于為了全人類的美好未來，構建起萬物互聯與人工智能支撐的產業世界，通過全球化的視野會聚世界上最優秀的科學家與頂尖技術專家，在5G 領域做出世界最領先的技術，并用最精湛的技術來促進全人類的進步需求與文明需求。截至2018年年底，華為在全球擁有15個研究院所、36 個聯合創新中心，擁有授權專利達87805 件，加入400 多個標準組織、產業聯盟和開源社區，積極參與和支持主流標準的制定，推動ICT行業的良性發展。

這三大基因恰恰是華為堅守科技“上甘嶺”的戰略定力、精神法寶與組織密碼。

中美科技間的“上甘嶺”較量

種種跡象表明，美國對華為的整體封殺是一項有預謀、有計劃與有組織的國家行為，而這一過程中華為與中國眾多伙伴企業（或相關組織）所表現出來的膽略、勇氣、智慧與意志，讓世人震驚。華為系列新品的推出預示著其將重回行業引領者的地位，昭示了中國科技企業崛起的大幕正在快速拉開。

1.超級炮火與生態圍剿

自2018年1月開始，美國政府對華為的技術圍剿是步步加深的，從客戶端到供應端，從軟件到硬件，從單項技術到系統方案，從美國本土到全球范圍，制裁范圍（技術+商務）一次次擴大，制裁力度一輪輪升級。2018年3月華為失去百思特支持，5月美國國防部禁用華為，6月與谷歌中斷合作，7月澳大利亞禁用華為，12月日本禁用華為。

到了2019年，美國更是以國家安全為名全面絞殺華為，5月15日美國將華為列入美國實體清單，切斷了華為與其在美國的合作伙伴之間的聯系，包括高通、谷歌、英特爾、博通等知名企業，打擊華為在智能手機、網絡設備、云計算等領域的正常運營。

2020年5月15日，美國再次升級制裁，它修改了外國直接產品規則（FDP），直接切斷了華為與其在全球范圍內的芯片供應商之間的聯系，包括臺積電、三星、聯發科、中芯國際等知名企業，企圖給華為致命一擊，讓華為“無芯可用”。同年8月17日，美國將21國的38 家華為子公司全部列入實體清單，用以徹底封殺華為通過第三方購買美國零件的路徑，將華為高端芯片生產完全切斷。

美國5年多來對華為實施的是“全球生態圍剿戰略”，使用了國家級的“范弗利特彈藥量”，用高強度、高密集的連續炮火轟擊華為。世界上有哪一家企業能經受住這種最強國家級與全球性的摧殘與打擊？

華為活下來是一個奇跡，只因它擁有中華民族的英雄氣概，只因它經歷了改革開放的市場洗禮，只因它從世界科技發展史中繼承與創新了新時代的企業家精神。

2.向死而生與以攻為守

面對美國的強勢圍剿，華為向死而生，在戰略上凝聚起自身強大的精神定力，在策略上則避敵鋒芒，以攻為守，與美國展開了一場史詩般的科技生態大戰。

首先是救急，快速尋找和啟用替代方案。2019年5月16日美國列出“實體清單”，5月17日凌晨華為就全面啟用“備胎計劃”。華為旗下的半導體設計公司海思以一封《華為海思總裁致員工信》吹響了發起進攻的集結號，研發了15年的海思產品一夜轉正，包括手機芯片麒麟、基帶芯片巴龍、服務器芯片鯤鵬等。

華為清楚，面對美國的舉國打壓，被動地退守是沒有機會的，進攻是最好的防守，只有進攻才能活下來。在華為高層的帶領下，全體華為人掀起了一場“為信念而戰，為生存而戰”的極限拼殺。華為快速對公司業務進行全面調整，經過上千個晝夜的不懈奮戰，在2022年7月9日，華為全面應用自研的MetaERP 替換掉OracleERP。3年多時間里，華為在保障全球170多個國家和地區的6000 多億元業務不受到影響的條件下完成了切換。在這一場生死之戰中，華為人以大無畏的英雄氣概阻擊了美國思科、谷歌、蘋果、甲骨文等十幾家巨頭公司未來可能的技術威脅。

3.背水一戰與統一戰線

始終追求技術領先的華為，30 多年來一直堅持研發費用占收入的10%以上，在遭受美國打壓后，華為的選擇是背水一戰，將研發比例持續升高，研發投入逆勢上漲到238 億美元，占營收比例達到空前的25.7%。這個數字是什么概念？科創板對于高科技企業的要求是研發投入超過營收的5%，而華為足足是這個標準的5 倍。

由于高通不售5G 通信芯片，華為只能研制自己的芯片；由于不能使用谷歌的操作系統，華為只能用鴻蒙替代安卓，隨著鴻蒙操作系統研發的不斷深入，以及華為HMS 服務生態的不斷完善，華為開始逐步擺脫對安卓操作系統的依賴；由于不能使用康寧的大猩猩玻璃，華為自主研發了昆侖玻璃；華為在硬件、軟件、芯片三條線的78 款自研設計工具逐步完成全面驗證……

通過自主研發，引領協同研發，華為正逐漸全方位擺脫對美國技術的依賴。除了身先士卒，華為還在中國產業生態中逐漸建立起了廣泛的統一戰線，像中微半導體、華創上微、滬硅、中環、華大九天、華潤微、華虹、韋爾、瀾起、兆易、惠頂等一大批中國企業，都與華為建立了深度的戰略聯盟，凝聚成國產科技生態供應鏈，與華為一起支撐科技“上甘嶺”戰役的最后勝利。華為Mate60 系列手機至少有46家供應鏈企業來自中國，其國產化率高達90%以上。

4.第二生態與縱橫捭闔

“和平是打出來的，我們要用艱苦奮斗、英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環境，讓任何人都不敢再欺負我們。”在被美國打壓，遭遇困難的時期，任正非如是說。

美國用“全球生態戰略”圍剿華為，華為就在中國構建“第二產業生態”。華為從世界產業現狀出發，進行第二產業生態的戰略布局，先后投資數十家集成電路產業鏈上下游企業，整合上下游資源，建立自主可控的集成電路生產線，并逐步加大對基礎理論、基礎材料、先進工藝的研發投入。

美國禁止使用EDA 設計工具軟件，華大九天應運而生；由于無法使用三星和海力士的內存，長江存儲和長鑫存儲得到了應用；因為無法使用三星顯示器，京東方和華星光電得以嶄露頭角；因為不能使用索尼的鏡頭和模組，歐菲光學和舜宇光學取得了優勢……華為應用戰略生態的大智慧在國內建立的產業統一戰線，與國內生態伙伴深度結盟，共同奮斗，突破美國的一道道技術封鎖線，創造出了一系列讓世界驚嘆的中國技術傳奇。

美國全球封殺華為，正說明了其心虛與不自信，華為則更加自信地在全球范圍內拓展業務，繼續引領全球5G 商用。2019年，華為在歐洲與運營商一起設立了5G聯合創新中心，持續推動和促進5G 商用和業務創新，與全球運營商、各大行業伙伴針對20 多個行業的超過300 個5G 應用進行探索。同年，為了滿足智能世界對計算多樣性的需求，華為首次發布了“鯤鵬+昇騰”的計算戰略，發布了基于AI 的5G 綜合承載網絡、智能無損數據中心網絡和全無線園區網絡等一系列解決方案，致力于構建更開放的全球產業生態。同時，華為在國內加大聚焦多個行業的縱深技術應用，以行業客戶業務增長為主線，為客戶提供全新的數據密集型產品和服務。為了加大5G 使用，在采礦、清關等多個垂直領域開發數字化解決方案，以實現中國煤礦、港口甚至醫院等工業支柱的現代化。來自國內的收入占華為整體業務的比例從2018年的約二分之一增加到2021年的約三分之二。

華為在全球的“融美生態戰略”與在國內的“第二生態戰略”相輔相成，堅強地守住了中國部分高科技的“上甘嶺”，成果斐然。

綜上所述，華為之所以能夠守住中國科技的“上甘嶺”陣地，源于其艱苦奮斗與高速成長的戰略定力，而這種定力源頭是華為三種組織基因的融合，離不開國家的正確引領、產業的同心協力、中國大眾的支撐、華為管理層的英明決策、全體華為人的艱苦奮斗與不屈不撓。華為，值得全世界產業界同行學習與研究。

正如華為新品發布會嘉賓劉德華所說，時代需要我們，需要先行者去突破、去改變、去創造。