集團公司財務數智化建設問題及路徑
——基于大數據時代價值增值模式的思考

王倩倩

（福建省招標采購集團有限公司，福建 福州 350000）

我國《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》和《會計信息化發展規劃》明確提出加快推進會計數字化轉型是貫徹落實國家信息化發展戰略、建設數字中國的必然選擇。《關于中央企業功加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》提出“應充分發揮財務作為天然數據中心的優勢，推動財務管理從信息化向數字化、智能化轉型，實現以核算場景為基礎向業務場景為核心轉換，努力成為企業數字化轉型的先行者、引領者、推動者，為加快產業數字化、數字產業化注智賦能”。

數字經濟時代，主動應用數字領域新一代技術，將沉淀的數據向上挖掘并貫通鏈接，打通業務和財務壁壘，強化數字驅動，深化財務管理改革，提高企業內部資源配置效率，優化產業鏈和生態鏈，逐步實現智能財務，是財務領域發展變革的總體趨勢。

一、財務數智化的內涵和意義

（一）財務數智化的內涵

財務數智化是企業實現數智化管理的核心驅動力，絕非純粹的信息系統升級，而是數字技術嵌入財務管理變革之中，需要深層次的管理變革和全系統、全流程的分析重塑。財務數智化的主要內容包括：在云計算、人工智能（AI）、光學字符識別（OCR）、物聯網、流程自動化機器人（RPA）等技術支持下，對財務數字化進行轉型升級，借助財務管理體系的變革，拓展傳統財務的生態邊界，深度挖掘數據價值。

根據企業數字化的發展需求，逐步向大財務中臺轉變，從流程驅動向數據驅動轉變，實現事項會計和場景會計，提高管理的精細度和顆粒度。通過云平臺和智能互聯網，實時連通社會化信息，實現銀企互聯、企稅互通、云端商旅、智慧司庫、產業鏈協同結算等，整合有效業務信息、管理信息、生產要素信息、企業資產信息以及行業信息，逐步建立戰略財務、業務財務、共享財務和專業財務，打造價值整合型業財一體化分級智能管理體系。

（二）財務數智化的意義

1．提高財務工作效率和質量

財務數智化通過智能核算和財務共享，實現信息集成和關聯，縮短各部門、各單位之間的信息溝通時間，加快信息傳遞速度，各層級人員可以及時智能化獲取遠近端信息，包括深度關聯信息、遠端疑似關聯信息和宏觀環境信息。同時，財務數據得到有效校驗和耦合，長期數據得到沉淀，積累連續的信息，使得財務深度分析有抓手，切實提升財務報告信息質量和財務分析質量。

2．提高集團公司整體管控能力和運行效率

通過必要性的財務管理制度變革和流程梳理，使得集團公司內部共性程度高的業務流程和管理流程集中化、統一化和標準化，提高監管的實時性和分析的有效性，保證集團內部各部門、各分子公司及其他組成部分高效運行。

3．打通企業與社會信息的鏈接脈絡，提高動態防御能力

通過智能化網絡，及時捕捉和分析相關信息，掌握與企業發展關聯度高的宏觀信息、行業信息、財務和非財務信息，幫助企業了解行業地位、市場占比，獲取最新市場動態，提高投融資、生產經營和銷售市場領域的信息獲取效率以及分析能力，提高市場競爭力和風險防控能力。

二、財務數智化建設面臨的現狀和問題

（一）缺乏頂層設計和系統化調研

財務數智化建設面臨的首要問題是企業管理團隊的認識不夠，管理理念陳舊，認為財務數智化是財務部或者信息部的事情，采取部門牽頭的方式進行推進，而不是頂層設計和制度變革先行，數字化戰略管理嚴重不足。以此方式建設的系統往往適用程度極低，后續經常需要打補丁，直到遇到進一步開發瓶頸，又推倒重來，導致投入和產出不成比例，長此以往，造成企業內部認為財務信息化起不到價值增值的作用，甚至在某些方面妨礙企業發展，對其認識極度偏頗。

另外，前期缺乏系統化和全面化的調研，業務流程和數據流程梳理不夠徹底，漏洞較多。通過全部外包的方式，寄希望于系統服務商簡單了解企業經營和財務情況，即出具建設方案，缺乏內部管理團隊的深度參與，缺乏長期規劃和全覆蓋設計，缺乏開放式鏈接和全面式接入，建設在初期即陷入較為狹窄的境地，造成轉型升級困難，甚至扭曲了建設的真實意圖。

（二）制度和標準不統一，流程和數據缺乏規范

集團公司因為業務和板塊的多樣性、流程的復雜性、地域分布的廣泛性以及歷史問題，信息化建設多為單模塊開發，缺乏統一規劃，容易出現制度差異和系統異構，各板塊業務數字化和財務數字化程度參差不齊，異構的業務系統和財務系統無法有效集成，經常需要靠人工維護，無疑降低了信息化效率。

比如各子公司項目管理系統之間缺少統一標準和規范，難以進行數據統一接入和對比分析。各子公司的流程標準程度不一致，對關鍵控制點的要求不同，關鍵數據規則、指標等不統一，系統建設各行其道，導致數據產出差異，無法形成流暢的數字體系，未實現全局級的制度統一性和數據標準化，離數智驅動的管理要求相去甚遠。

（三）缺乏有效的價值鏈整合，業財割裂且離散

目前大多數企業缺少對經營和管理全價值鏈條的審視，一是無法有效辨別增值環節，二是對于無法增值的環節采取默認存在的態度。難以通過整合企業內部資源和社會資源，對價值鏈各環節進行選擇和重組；難以通過不斷調整構建出新的價值鏈，建立比較優勢和競爭優勢。

最主要的原因在于缺乏數據的有效集成和分析，缺乏統一的業財融合體系，敏捷的業務前臺和穩健的財務后臺之間存在沖突。財務人員往往基于事后對靜態結果的反應，無法深度參與業務的全流程管理，業務人員也無法獲得詳細的財務數據，全價值鏈條中，呈現出斷裂的局面，基于價值鏈的戰略選擇無法有效進行。

業財之間的數據交互壁壘導致數據不連貫且容易低效重復和分離，信息“孤島”現象嚴重，大量的業務數據無法建立真正的意義，游離在價值判斷體系之外，錯失重要的信息揭示。財務人員缺乏對數據隱藏意義的認識，業務人員缺乏對相關指標的深度理解，對數據的解讀出現錯位，數據沉淀不足，分析模型無法有效建立，數據背后的價值無法真正發揮，無法支持科學決策和風險預警，與財務數智化轉型形成相互制約的局面。

（四）缺乏有效的技術支撐和人員支持

數智化轉型過程中，往往因為缺乏有效的技術服務商，造成需求和結果不匹配，經過多次測試和調整，仍達不到應有的效果。

當前，較多服務商針對企業的某方面建設需求進行局部開發，而不是全局建設，僅僅成為軟件提供商，而缺乏戰略性規劃、針對性開發和人性化補充，無法實現云平臺開放式接入服務，使得數據交互和傳遞效率不足。同時，企業內部具備信息化素養的管理會計人員極度缺乏，在數智化建設中站位靠后，呈現出不理解、不支持、不配合的態度，造成管理層重視，基層排斥的局面。

財務數智化流程的設計和實施需要大量的財務人員將本身的工作轉化為自動化、智能化的環節，并進行校驗和核準，財務人員對數智化的理解、接受以及主動參與能力極為重要。財務人員在其中擔任數據前端、數據加工和分析、數據決策的重要作用，不能拘泥于財務記錄和財務審核。

三、財務數智化建設內容和路徑

（一）變革管理體系，完善頂層設計

財務數智化作為企業數智化的核心，是管理和技術的融合，必須制度和管理變革先行，將財務數智化提升到企業的頂層高度去建設，通過觀念再造、組織再造和流程再造總體部署，結合企業實際發展階段和發展策略，制定一個自上而下的數字化戰略。根據遠景規劃，分階段科學制定短期目標，選擇數智化建設領先的企業對標，分析建設基礎和建設條件，確定制度體系和管理方式變革的方向，包括組織架構變革、管理模式變革、管理思維變革，充分做好頂層設計。

通過財務管理理念的重塑和財務管理體系的變革，為財務數智化轉型打下良好的理論和制度基礎，樹立管理會計思維，創建戰略財務、業務財務和共享財務的管理架構，全面劃分各組織模塊的職責，建設價值增值型的財務管理模式，與財務數智化建設構成相互促進的協調發展體系。

（二）統一相關制度和流程，搭建一體化平臺

理清集團內部制度、業務構成分部網絡、財務體系差異、信息系統異構情況，統籌規劃，采用全局-子集團-細分板塊的方法，提煉數據共性結構和關聯要素，設置全局統一標準和子系統標準。基于系統的安全性、標準的統一性和業務的規范性，進行流程設計和編碼規范，具體包括統一財務管理制度、會計核算科目、財務報表報送體系、采購申請模板、費用報銷模板、項目管理分析模板、資金預算模板等，為數據轉換和對接提供必要的基礎。

集團公司通過設置內部專門工作小組，根據財務數智化建設的戰略規劃和長短期目標，分解工作內容，深度梳理現有的制度、流程和信息，掌握各業務環節的實際需求和差異情況，分模塊進行表單化和指標化，將共性因素格式化模板，將差異化因素進行個性定制。對財務和業務信息進行數字化分類提取，實現數據輸入流數智化；對業務和管理流程實時控制和自動審核，實現數據處理數智化；對管理決策和預算預測實時分析和展現，實現數據輸出數智化。

（三）重塑企業價值鏈，打造真正的業財融合管理模式

根據價值鏈理論，企業的設計、采購、研發、生產、經營、銷售、售后服務和企業基礎設施建設均屬于價值鏈中的環節。企業價值鏈中價值增值環節得到準確識別、提煉和整合，優化核心流程，節約成本，提升價值，是提高競爭力的關鍵，財務數智化轉型和企業價值鏈優化具有相輔相成的作用。

集團公司根據不同的業務模式和發展戰略，進行價值鏈管理，動態關注業務流、信息流、數據流、財務流各環節，提出合理的價值鏈優化點，多維度、多方面進行評價，重構企業價值體系。

下屬公司根據總體價值鏈識別模型和評價體系，以最小單位為中心，區分成本中心、利潤中心，建立差異化價值鏈優化模型。財務人員應基于成本利潤情況分析，深度參與價值鏈優化過程，引入數據模型，發現關鍵割裂點，分析有效價值鏈。

在此過程中，業務活動與財務活動深度融合，真正打通業財數據壁壘，整合沉淀數據資源，通過數據和技術在業務和財務鏈條的結構化串聯和高效協同，貫通各大業務系統，優化企業資源配置，業財融合體系進一步建立，實現真正的一體化管理模式。

（四）引入先進的技術服務，并落實組織保障機制

財務數智化建設并非一蹴而就，需要技術服務商融合到企業的數智化建設藍圖之中，提供一種長遠的價值服務，不斷挖掘企業數智化建設需求，動態跟蹤、深化應用并更新迭代。根據數智化建設戰略和目標，基于價值鏈梳理和財務管理體系的變革，充分調研，選取與集團公司數智化建設高度匹配的服務商。

具體選擇上，可以參考同類型或同規模企業的良好實務經驗，基于云計算的存儲和運算能力，引入智慧平臺、智能機器人，打造智能化數據分析系統，通過開放式平臺，根據公司業務層經營需要和管理層決策需求進行拓展研發，對沉淀數據進行集成分析，實現標準化和個性化的展示和輸出。

落實組織保障機制，推動財務人員和業務人員數智化思維的系統塑造，轉變管理理念。通過部門組織機構的調整，落實戰略財務、業務財務、共享財務和專業財務，打造價值型財務管理體系新局面；通過建立全流程內部輪崗機制，讓有條件的財務人員兼做部分業務管理和項目管理工作，建設數智化團隊，積極推動財務人員向管理會計人員升級，激發價值創造熱情；制定管理會計的考核和評價機制，通過業績考核激勵部分有能力的財務和業務人員積極轉型到價值鏈創造的環節之中，打破傳統的部門邊界，有效地增加個人產出，讓人才賦能數智，逐步建立起一支懂業務、精財務、強數字的融合性財務管理團隊，為財務數智化轉型做好組織保障，最終實現企業高質量發展。

四、結束語

數智化轉型的浪潮已不可避免，作為企業數智化的核心組成部分，財務數智化發揮關鍵性作用。集團公司要緊緊抓住變革機遇，通過數智化轉型升級產業鏈和重塑價值鏈，真正做到數智賦能，發揮財務管理對建設世界一流企業的作用。未來的世界，機會和風險同時蘊含于數據之中，抓住了大數據的分析、提煉和整合，進一步融合智能技術，就有助于提高分析效率和風險防控能力，提高企業核心競爭力。在提高效率和質量方面，數智化具有得天獨厚的優勢，在個人消費端，數智化已經充分走在了前列，企業端，數智化探索必須加快腳步，增強管理意識，提高數字技術能力，重視頂層設計和財務管理變革，開啟財務數智化新世界。