數字化轉型下供應鏈績效指標體系構建及應用

□ 上海 趙玉蘋 費 冬 范曉磊

大數據、物聯網等新興技術的發展以及電力行業的變革給電力企業帶來了巨大的轉型壓力，電力企業供應鏈面臨著越來越多的挑戰。在新的市場環境和內部管理需求的驅動下，電力企業紛紛借鑒國內外先進企業的經驗來構建自身的綠色現代數智供應鏈運營體系。因此，設計一套能夠衡量供應鏈運營能力的績效指標體系，以評價供應鏈的建設成效便顯得尤為重要。本文在理論研究的基礎上，結合電力企業供應鏈管理實際，從國際通用視角出發設計了一套通用性較強的供應鏈績效指標體系，并設計了指標體系應用方法，旨在為電力企業以績效評價促進流程改進提供指導建議。

一、引言

近年來，隨著科學技術的不斷進步發展，以大數據、物聯網、人工智能等為代表的新興技術日趨成熟并得到了廣泛的應用。受新技術驅動與能源互聯網業態、電力市場改革等國內外行業變革影響，電力企業供應鏈面臨的機遇和挑戰日趨增加，亟需通過數字化轉型升級以滿足新時代背景下智能、互聯、迭代、敏捷等智慧運營新要求。

面對愈發嚴峻的外部挑戰和轉型壓力，電力企業更應借鑒國際標桿企業的供應鏈運作模式和管理方法，用更科學的績效體系促進流程優化，打造更適應能源互聯網業態的綠色現代數智供應鏈體系。因此，構建評價綠色現代數智供應鏈運營水平的績效指標體系，提高供應鏈整體效率成為電力企業當下的工作重點之一。本文在已有研究的基礎上，結合電力企業供應鏈運作要求和國網綠色現代數智供應鏈的特征，設計出一套供應鏈績效指標體系并提出了切實可行的國際對標方法，旨在將我國電力企業與世界一流企業的綠色現代數智績效進行對標評價，為電力企業提高供應鏈數字化水平提供方向。

二、研究背景

1.電力企業供應鏈。電力生產不同于制造業，電能具有生產、輸送、消費瞬間完成和電能產品無法大量存儲的特點，電力企業業務核心主要是輸、配電網的建設和運營，電能交易和營銷等。電力企業屬資產密集型企業，往往資產總額巨大，其供應鏈管理業務也稱物資管理業務，主要管理電力輸送網絡的建設、維護、應急搶修所需要的各項物資，具體包括物資的計劃、采購、合同、倉儲、配送、供應商關系、應急廢舊物資、質量監督等管理，以及工程、服務的計劃與采購管理等內容。由于物資種類繁多，供應鏈復雜難控，并且物資供應直接影響電網穩定安全，物資供應鏈可以說是電力企業的基礎和關鍵。因此，本文主要從物資供應角度出發研究電力企業供應鏈績效指標體系。

2.指標體系理論模型。供應鏈績效評價指標有其自身的特點，其內容比現行的企業評價指標更為廣泛，它不僅代替會計數據，同時還提出一些方法來測定供應鏈是否有能力及時滿足用戶或市場的需求。供應鏈管理績效評價方法主要包括模糊集理論、層次分析法、平衡積分卡、供應鏈基準化法等。供應鏈績效指標體系的建立基于對國內外成熟理論充分的研究，同時有針對性地借鑒國內外供應鏈建設領先實踐經驗，旨在為本國電力企業供應鏈管理工作進一步的提升提供參考。本文在對現有理論進行充分梳理后，結合電力企業供應鏈特點，選取了平衡記分卡、SCOR模型和能力成熟度模型作為對標評價體系建立的理論基礎。

平衡計分卡是全球企業實施卓越績效管理的重要依據和手段之一。平衡計分卡方法以組織的共同愿景與戰略為內核，將企業的愿景與戰略轉化為在財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面上的的一系列具體目標，形成一個四位一體的綜合績效評價體系。平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

供應鏈運營參考模型（SCOR）由國際供應鏈協會開發，是第一個跨不同行業的供應鏈標準流程的參考模型。該模型將供應鏈界定為計劃、采購、生產、配送和退貨五大類流程，并從可靠性、響應度、靈活性、成本和資產效率五個方面定義了供應鏈的績效屬性和衡量標準。SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業，使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、對應于流程性能的指標基準、供應鏈“最佳實施”的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。

能力成熟度模型（CMM）最早是由卡內基-梅隆大學軟件工程研究所推出的一套評估軟件能力與成熟度的標準體系。相比量化指標，成熟度模型的優點在于能夠通過一系列打分標準更加深入地解讀企業供應鏈管理操作的實際情況，識別供應鏈優化方案中需要改進的領域以及改進方向。能力成熟度模型的核心是把軟件開發視為一個過程，并根據這一原則對軟件開發和維護進行過程監控和研究，以使其更加科學化、標準化，使企業能夠更好地實現商業目標。其所依據的想法是只要集中精力持續努力去建立有效的軟件工程過程的基礎結構，不斷進行管理的時間和過程的改進，就可以克服軟件生產中的困難。

基于以上論述，本文將三個通用理論模型與電力企業供應鏈管理要求相結合，從國際化的視角出發選取國際通用性較強的指標，構建最終的指標體系。

三、供應鏈運營指標體系研究

1.指標體系原則。供應鏈績效評價指標體系是指通過一些關鍵指標來反映供應鏈績效，對供應鏈績效做出評價的指標體系。供應鏈績效指標體系的構建是供應鏈績效評價理論最基礎也是最重要的一步，指標選取的合不適合，指標構建恰不恰當，將直接影響整個供應鏈績效評價結果及做出的決策建議。在構建供應鏈績效評價指標體系時應遵循以下幾個原則。

（1）突出重點原則，指標設置不需要面面俱到，對關鍵績效指標要進行重點分析，且指標要反映供應鏈整體的運作績效，而不僅是節點企業的績效。

（2）多維性原則，單個的評價指標可能不是多維的，評價指標體系一定要是多維的，保證能較全面衡量供應鏈績效。

（3）可比、可操作性、可量化原則，在指標選擇上，要特別注意在總體范圍內的一致性，指標體系的構建是為引導正確行為和科學管理服務的，指標選取的計算量度和計算方法必須一致統一，各指標盡量簡單明了、微觀性強、便于收集，各指標應該具有很強的現實可操作性和可比性。而且，選擇指標時也要考慮能否進行定量處理，以便于進行數學計算和分析。

2.指標體系框架。在廣泛借鑒國際供應鏈管理及績效評價模型的基礎上，結合電力企業供應鏈管理要求和綠色現代數智特征，本文以具體企業考核標準為參考進一步明確指標體系的重點關注方向，在綜合考慮管理層視角、運營要求和業務專業的運作要求后，構建了綠色現代數智供應鏈指標體系的三大核心對標維度，包括優質運營、精益成本和數字化管理。圍繞三大對標維度，進一步搭建包含戰略、運營兩個層面，覆蓋計劃管理、尋源與采購、履約管理三大通用業務條線的績效指標體系框架，以綜合反映供應鏈運營水平和數字化成果，客觀量化地評價綠色現代數智建設成效，其框架模型分為戰略層和運營層。

（1）戰略層。戰略指標作為企業運營全局性的關鍵績效指標，來衡量企業供應鏈運營是否有效，是否需要調整。戰略層指標承接企業戰略要求，綜合指標全面評價供應鏈管理能效，考慮內外部因素，為戰略決策提供依據。以優質運營、精益成本和數字化管理三大維度對應的核心指標體現物資工作總體管理水平。（2）運營層。運營層以各業務領域具體內容來識別供應鏈管理中的各個要素。國際通用的供應鏈業務環節一般包括供應鏈計劃管理、尋源與采購、履約、制造、研發和創新、服務管理六個方面。考慮公司及輸配電行業的特點，選擇計劃管理、尋源與采購、履約管理三大業務領域開展績效指標體系的構建。

3.指標評價維度。在充分參考供應鏈績效評價模型及工具后，本文將SCOR模型、平衡計分卡、管理能力成熟度評價模型等經典模型及電力企業物資管理績效體系中的主要維度進行融合，從優質運營、精益成本、數字化管理三大評價維度挑選通用性、重要性兼備的指標或管理能力來構建體系，確保各關鍵維度的評價理念滲透至運營層，落地為具體指標或能力。

（1）優質運營。供應鏈的運營水平體現了企業供應鏈的服務質量、服務效率及合規程度等內容，是所有供應鏈績效評價模型關注的重中之重。供應鏈的優質運營包括對供應鏈內部流程的管理，以提高供應鏈的經濟價值，運營管理需要資源并使用它們來實現業務目標，同時考慮所有利益相關方的需求。供應鏈運營管理和供應鏈管理之間的最大區別在于供應鏈管理是以外部為重點，處理供應商和客戶，而運營管理則是以內部為重點，集中在管理公司內部的流程。綜合考慮供應鏈對業務運營評價標準以及電力企業物資工作要求，將“優質運營”作為本次績效指標體系構建的戰略層維度之一，主要對應履約管理、尋源與采購兩項業務，分別選取戰略層和運營層的國際通用指標。

（2）精益成本。精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本，在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本、提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。供應鏈的轉型升級要求企業最大化提升供應鏈可提供的經濟效益，降低供應鏈運營成本。參考電力企業物資工作要求，結合SCOR模型中的經濟性維度、平衡計分卡體系中的財務維度，將“精益成本”作為本次績效指標體系構建的戰略層維度之一，主要對應計劃管理、尋源與采購、履約管理三項業務，分別選取戰略層關鍵指標和運營層的國際通用指標。

（3）數字化管理。數字化管理是指利用數字化技術來對公司數據、技術、流程、組織等業務要素進行優化提升，達到滿足高效管理，提高效益的目的。數字化管理的背后是數字化轉型的支撐，利用信息化、數字化系統工具的應用提升企業運營管理的方方面面。利用數據來管理工作已經是必要技能，而不是憑感覺判斷，當你每天面對生產、財務、銷售等一系列數據，判斷庫存是否合理、財務是否健康、銷售網格是否健康等，都需要從數據化管理開始。契合當前綠色現代數智發展趨勢以及電力企業供應鏈數字化轉型的工作主線，將“數字化管理”作為本次績效指標體系構建的戰略層維度之一，針對計劃管理、尋源與采購、履約管理三項業務，分別選取戰略層關鍵能力和運營層的國際通用指標。

4.績效指標體系。為了從國際化和智慧運營的角度評估電力企業的供應鏈績效情況，在選擇具體評估指標時即要考慮國際通用性和行業特殊性，又要體現綠色現代數智供應鏈特征。因此，本文對優質運營、精益成本和數字化管理三個維度進行充分分析后，選取了能夠充分測量供應鏈運營績效的量化和成熟度指標。

其中指標維度為優質運營的指標包含訂單全量準時交付率、供應商集中度和合同合規性管理能力指標，涉及的業務有履約管理和尋源與采購；指標維度為精益成本的指標包含庫存周轉率和供應鏈運營成本與總體支出之比兩個指標，涉及的業務有履約管理和全業務；數字化管理維度的指標包含計劃管理數字化水平、倉儲管理數字化水平和供應商數字化管理水平三個指標，涉及的業務有計劃管理、履約管理和尋源與采購。

四、供應鏈運營指標體系應用

建立電力企業供應鏈運營指標體系的目的在于以科學的評估體系，客觀全面地評價物資供應鏈運作情況，并為運作流程的改進指引方向，最終提升企業的供應鏈管理水平。供應鏈運營指標體系的應用過程可分為收集、分析和改進三個階段。

在收集階段，企業的供應鏈管理部門首先需要根據指標體系來確定數據項和數據源，通過問卷調研或者數據庫抽取等方式獲得相關的業務數據。在分析階段，需要對收集到的數據進行統計分析，得出績效考核的結果并找出表現較差的指標，將該指標進一步細分到業務層，找到存在問題的業務流程，并設計針對性的流程優化方案。在改進階段，需在企業范圍內實施供應鏈運營的流程優化方案。在具體措施實行的過程中，仍要不斷對該流程進行指標評價，監控實施過程，確保措施實施到位。流程改進實施完成之后，要對整個供應鏈進行再一次的績效評價，與之前評價結果進行對比，以檢驗流程改進實施效果，之后可以根據改進后的情況再選取新的指標進行考核，從而做到供應鏈流程改進和績效提升的不斷循環。

在指標體系的應用過程中，除客觀評價自身供應鏈運營水平之外，還可從全行業甚至全球化的視角出發，運用對標管理的方法論選取合適的國際領先企業作為標桿。通過同一套指標體系的全方位對標評價，企業能夠明確產品、服務、生產流程和管理模式等方面的最高標準，通過學習領先企業先進的模式和理念，并進行本土化改造，創造出適合自己的最佳經營模式。

五、結語

本文結合電力企業戰略管理要求以及供應鏈管理工作重心，從國際通用的供應鏈績效評理論模型中選取了兼顧戰略管理、運營要求和業務專業需求的指標維度，構建了兼顧國際化視角和智慧運營要求的綠色現代數智供應鏈績效指標評價體系。然后從指標體系應用的角度，按照循環對標管理方法，以績效評價促進供應鏈流程改進，再不斷對新的運營情況重新制定對標計劃，從而不斷促進電力企業提高供應鏈運營水平，增強國際競爭力和影響力。