房地產企業投融資一體化模式構建及綜合管理提升

□ 南京 湯 培

中國房地產行業發展的高峰時期已經過去，行業發展所面臨的挑戰將逐漸增加，其管理模式正從過去的粗放型發展方式轉向精細型運營方式。隨著土地價格在市場化的推動下不斷增加，以及政府相關部門對拿地企業設置的門檻不斷升高，房地產企業在土儲拿地、前期規劃、項目建設等每一個環節都需要投入巨量資金，資金需求量大、資金占用周期長是房地產行業的共同特點。在資金運營管理效果與房地產企業發展狀況息息相關的今天，如何保障房企在通過拿地穩定規模及核心團隊的基礎上，維持高效的現金流周轉已成為所有房企共同面臨的課題，因此有必要對投融資一體管理模式進行更深一步探討。

一、投融資一體化模式涵義

投融資一體化模式指的是以項目投資效益為根本目標，以促進投資拿地為方向，以提升融資效率并壓降融資成本為手段，并將資金運營管理貫穿于投資、融資全過程的商業生態體系。投資、融資、資金管理是項目運營的三大關鍵環節，投資是房企可持續發展的基礎，融資和資金管理狀況則直接關系到項目運營質量和效率。因此，投融資一體化模式正廣泛應用于多行業、多領域，并在實踐中不斷根據行業特點形成新的管理模式。當前，我國房地產行業超常規發展的時代已經過去，在行業發展環境較為嚴峻行業競爭程度不斷加劇的時代背景下，房地產企業之間內卷也在推動著行業重新洗牌，由于大型房企占據資金、人才以及管理等方面的優勢，并在投融資模式的探索中先行一步，因此行業資源不斷向大型房企業集中，而中小房企業資金實力有限、融資渠道和手段單一，在行業競爭中逐漸被兼并、淘汰。基于以上分析，房地產企業的投融資一體模式的內涵可以定義為：在房地產業務運營過程中，通過投資、融資與資金管理的滲透參與，打通資源線與資金線的業務管理分工壁壘，將投融資貫穿到全周期項目管理環節，從而實現以投融資管理提升項目運營效率的目標。

二、投融資一體化模式構建總體思路

近年來，房地產行業在拿地、拿證、預售等業務環節的行業準入門檻越來越高、競爭程度越來越激烈，這不僅導致行業整體利潤的下滑，而且項目運營風險也進一步加大，例如融資風險、成本不可控風險、內控缺陷風險等，無不對房地產企業形成巨大的經營壓力。特別是融資領域，由于國家頻發房地產行業信貸收緊政策，銀行對房地產企業的信貸投放范圍明顯收窄，這就促使房地產企業逐步轉變長期以來所形成的粗放管理模式，并利用其強大的投融資優勢，積極探索投融資一體化管理模式。

目前，大型房產房企在投融營一體化管理模式趨于成熟和完善，從其成功管理經驗中可以總結出投融營一體化管理模式的總體思路，那就是：以利潤預算指標的實現為目標，通過管目標、建組織、拓資源、控成本、提效率、動態監控等多元化、精細化管理措施，將投資、融資與資金管理滲透到項目整體生命周期，形成業務與資金相融合的價值鏈體系。

具體來說，投融資一體化管理模式的總體思路大致分為三個步驟，分別是：找缺口、排計劃、落執行。首先是自拿地起即根據項目基礎指標、合作模式、權益比例、預期開盤周期、回款比例等鋪排數據分析，測算年度經營的總體資金缺口；其次是取得地塊后根據推測的年度內資金缺口額度，對全周期內業務經營所需資金進行統籌安排，在融資成本的可控、風險可控的前提下，通過多種融資渠道彌補資金缺口；再其次是通過項目運營、資金匹配過程中的關鍵指標分析，對投融資過程中的資金運營效率進行實時監控，形成投、融、資一體化的鋪排邏輯。如圖所示：

圖 房地產企業投融資一體模式總體框架

三、房地產企業投融資一體化模式構建具體措施

（一）以結果為導向，統籌測算資金需求規模

1.目標測算：搭建投融目標測算模型，保障投融鏈條順暢。投融資一體化模式正常運行的基礎在于準確測算投資需求，然后根據資金需求進行策劃融資方案，并在日常運營中強化資金使用進度、用途以及效果的監測分析，由此可以看出，如何測算投資需求量，確保投資目標與融資目標相互同步以及藕合，是構建投融資一體模式的第一步。而房地產企業的投資需求呈現多樣化、復雜化的特征，企業囤地數量、項目開盤周期、在建工程進度、房屋預售款回籠情況等多種因素都會對投資需求形成不同程度的影響，如何對不同影響因素綜合評估、分析，直接關系到前期資金需求預測的準確性。為此，我國部分有影響力的咨詢公司以及大型房企在投融目標測算模型方面進行了有益探索，在房產生態鏈領域深耕多年的鈞涵咨詢顧問公司提出了“以銷定產、以產定儲、以儲定投”的投融目標測算模型，該模型以年銷售額、利潤等關鍵財務指標為結果導向，并根據企業當年發展戰略目標以及前端拿地資金缺口情況，統籌謀劃全年投資、融資規模。具體來說，一是將企業發展戰略目標與投融需求預測相銜接，通過存貨盤點、清理庫存、梳理業態等方式，測算在建項目和新增項目需要補充的貨值缺口；二是將前端拿地與投融資需求測算相結合，測算全年貨值總缺口。前端拿地成本高、資金需求量大是房企業的典型特征，通常情況下，前端拿地資金在項目資金總量占比在70%以上，而且國家相關部門從政策上強制要求土地競拍者使用自有資金繳付土地保證金和出讓款，嚴禁使用銀行貸款、信托等融資方式投向于前端拿地用途，因此這也是房企資金需求測算模型的重要影響因素。

2.組織建設：明確總部與子公司的投融管理職責。在房地產資源不斷向大型房企集中的同時，大型房企也承擔著更大的資源整合壓力，這就要求房企業統籌安排及多層次、多領域投融資規劃和運作，特別是隨著房企業總部下轄分子公司數量擴張，投融資所涉及的業務領域和范圍更為廣泛，面臨的資金需求也更加多元化和復雜化，房企總部如何全面準確預測各分子公司的投融資需求，并為分子公司、項目部的日常運營提供資金保障，是大型房企資源整合、投融管理的重大事項。越來越多房企管理經驗表明，通過組織建設，明確總部與分子公司之間的投融管理職責，構建集團公司內部協作體系，建立激勵獎懲機制等措施是投融資一體化運作的前提，也保障投融一體化管理模式落地的關鍵。首先是突破長期以來所形成的“總部包攬、總部投決”的管理模式。為提升管理效率，越來越多的大型房企引入了扁平化組織管理模式，分子公司在找地、項目承擔、資金運作等方面的權限不斷松綁，這就需要企業對集團內部投融資管理模式進行重新規劃，總部主要負責前融資金池、融資需求測算，而分子公司負責區域內融資資源和渠道信息的收集與整理，形成總部+分子公司合力拓寬資金資源的模式。

其次是建立與企業戰略導向相統一的投拓和融資激勵體系，通過績統效、晉升等多種激勵措施，鼓勵各分子公司在拿地、融資等業務活動中，積極開拓資源、創新融資方式，形成業務拓展與投融資能力相匹配和同步跟進。

（二）合理運用多種融資渠道，降低融資成本

1.拓寬融資：拓寬融資渠道，確保投拓需求。拿地環節或四證未齊全之前，是房企融資難度最大的時期，隨著國家對房產行業的宏觀調控以及資管新政策的落地實施，房企四證辦理之前的融資渠道進一步收緊，拿地保證金和土地出讓金的支付不得使用銀行信貸資金，而房企資產負債率普遍偏高，甚至很多地產行業的大型央企的資產負債率都在70%以上，這就意味著房企大多較難通過自有資金解決拿地環節資金需求。因此，拓寬前端融資渠道，確保四證前的拿地資金需要，是房企運營過程中的重大問題，需要房企不斷拓寬融資渠道、創新融資工具，以保障投拓目標的實現。具體來說，房企在招拍掛拿地環節可通過以下方式進行前端融資。一是通過短拆或過橋業務融資。在四證未取得之前，銀行渠道的融資方式基本受監管機構的嚴格監管，房企無法獲取低成本信貸資金，但房企依然可以通常民間借貸的方式進行過橋融資，比如投資擔保公司、小貸公司、金控平臺等，雖然過橋貸款利率偏高，但也可以列入房企前端融資渠道選項。二是通過集團企業內部資金拆借的方式融資。由集團公司設立資金專戶，資金專戶資金來源于集團授信貸款，下屬公司在拿地環節所需要的保證金、土地款等存在缺口時，可通常有償方式向總部申請資金拆借。三是積極嘗試創新型融資方式，比如信用等級在AA+和AAA以上的大型房企，可嘗試資本證券化方式，而資產規模有限的中小型房企，則可以建立前融資金池的方式解決前端業務的資金需要，所謂前融資金池，指的是中小房企聯合多家基金公司建立資金池，以滿足房企多項目投資需要。另外，中小型房企業還可以利用上下游企業之間的資金流通關系，探索供應商融資模式，不僅可以獲取低成本資金，而且通過融資深度綁定供應商多重利益關系。

2.成本控制。嚴控成本底線，確保投拓財務指標效果。房企前端融資成本包括兩個層面的內容，一是從資金融通角度進行成本壓縮；二是從拿地成本、土地出讓成本角度控制開發成本。在投融資一體化模式下，無論是財務成本，還是前端業務成本，都統一納入投融資管理體系，因此，房企成本控制可以從以下兩方面入手。首先是財務成本的控制。受監管政策限制，雖然房企業融資渠道有多種選擇余地，例如內部資金拆借、資本證券化、房企前端融資渠道、前融資金池等等，但大多仍集中于民間借貸、過橋貸款，該類平臺借款年化利率通常在18%以上，對房企利潤形成巨大擠壓效應。為此，房企一方面要優選融資渠道，并積極探索嘗試低成本融資渠道。另一方面更需要加快四證取得進度，因為只有合法取得四證才能獲取銀行信貸資金，與民間借貸平臺相比，銀行信貸資金的利率通常要低10個點以上，通過利率加權平均的方式，有效稀釋前端業務總成本。其次是拿地成本的控制。拿地成本控制涉及面廣，影響因素較多，房企可通過對新項目凈利率、費用率、資產負債率以及融資成本等多項財務指標的分析比對，以項目利潤率為導向，對拿地成本進行綜合評估，在投資階段鎖定項目總體利潤率和資金回報率，以滿足報表利潤需求。

（三）動態監控資金使用方向，提升資金周轉效率

1.高效運營，提升投拓資金使用效率。房地產項目運營效率的提升，不僅需要積極拓寬融資渠道，確保前期資金足額鋪墊，更需要通過項目運作和資金管控的方式實現資金快速流轉，以充分發揮投融資一體化管理模式的作用。通常情況下，前期資金來源主要包括兩個板塊，一是自有資金，該塊資金主要用于開盤前的各項支出，由于自有資金相對有限，想要實現自有資金的效能最大化，關鍵在于四證辦理效率以及開盤速度，這就需要房地產企業緊盯項目，以項目辦理效率帶動自有資金流轉速度，盡快實現自有資金的全額回籠；二是外部資金，隨著房產信貸政策的收緊，商業銀行對房地產企業開發貸款的準入條件更為嚴格，只有房地產項目在取得四證的基礎上才可符合貸款申請條件，這就需要房地產企業在招標、報建、設計等前置事項辦理中做到早籌劃、早安排，集中人力快速完成各項前期工作，快速取得四證，以便于企業及時向銀行申請貸款，以釋放自有資金壓力，使其回流至資金池實現資金的高效利用。

2.動態監控聯動：避免業務運作背離經營結果。對投融資規模及其運作進度進行動態監控聯動，可以及時發現投融資與業務運營與經營結果之間的邏輯關系是否保持一致、是否存在運行缺陷。通常情況下，房地產投融資監控體系大致包括投運監控、投營監控和融監控三個階段。投運監控：土地儲備與銷售面積是否合理，土地儲備是否存在升值空間，對房企業可持續發展有著重要意義，這就需要重點關注土地貨值倍數和儲銷比兩大監控指標；而項目用地的固定資產投資是否具有投資價值，或投資是否有利銷售回款，則需要考察土地投資強度指標。融運監控：一方面要監控投資規模是否能夠滿足業務拓展需要；另一方面更需要監測資產負債率和現金短債比的動態波動情況，以防范償債風險。資運監控：指的是關注現金流回正周期與預測是否存在偏差，銷售收入和銷售回款完成百分比是否達到預期，通過該指標監控，可及時掌握企業現金流和安全度。

四、結語

投融資一體化模式是提升項目管理綜合效能的重要手段，通過在項目管理中嵌入“找缺口、排計劃、落執行”的全過程投融資管理措施，不僅可以確保項目資金需要，而且可以有效壓縮融資成本，提升企業利潤水平。隨著房地產行業競爭程度的加劇以及行業發展環境的持續下行，房企面臨向著精細化管理轉型升級的緊迫任務，這就需要企業更加積極地探索和落實符合自身需求投融資一體化管理模式，從堅守利潤指標、強化組織轉型、統籌測算缺口、拓寬融資渠道、嚴控成本管理、動態監控聯動等全方位提升資金使用效率，保障企業穩定發展。