淺談國有科技型企業深化經營機制的轉變
——以一家能源互聯網研究院實施混合所有制改革為例

陳佳音 周 宇

（作者單位：1.中國電力科學研究院有限公司；2.中國水產科學研究院）

在中國特色社會主義建設過程中，國企作為國民經濟的主體，具有很強的現實意義。在深化改革、優化調整、創新發展的過程中，國有企業逐漸從關系國家安全、國民經濟命脈、國計民生的重要行業和關鍵領域，開始向前瞻性、戰略性產業集中。科技是國家強大的基礎，而創新則是國家前進的靈魂，在實現科技自強和自主的過程中，國有科技型公司擔負起了重任。因此，如何提升企業創新動力，強化戰略引導，并深入地轉變企業的管理機制，對企業混合所有制改革進行深入研究，既有一定的理論價值，也有實際應用價值[1]。

一、對我國國有企業改制的有關政策進行剖析

近年來，黨中央、國務院對國企改革作出了多項重大決策，在2020年的政府工作報告中明確提出了“三年行動”，并在2020 年審議通過了《國企改革三年行動方案》。在2021 年，繼續推進三年的國有企業改革，到2022 年，將國企改革三年行動的工作全部完成。經過這一次的改革，國企的自主創新能力得到了持續的提升，同時也增加了公司的盈利和創效的內涵，在市場上建立起了新的競爭優勢[2]。

國企要全面貫徹落實“1+N”的改革方針，堅持以戰略為導向，以改革為突破口，加強創新驅動，不斷提高國企的創新發展能力，增強其核心競爭力。

二、我國科技型國有企業混合所有制改革的必然性

（一）大力推進科技自主創新，不斷提高科技創新的水平

在國企改革三年行動方案中，對國有企業提出了要在關鍵核心技術上進行突破，加強科技成果轉化實施的要求，最終將國有企業做優、做大、做強。國有科技型企業擔負著科技創新與成果轉化的責任，目前，在企業的市場化潛能尚未完全發揮出來的情況下，對其進行混合所有制改革，能更好地提升其科技創新與成果轉化的實力，從而實現國有科技型企業的高質量發展[3]。

（二）推進體制機制改革，不斷提高企業的管理水平

當前，國有科技型企業已經初步具備多元化的股權結構以及現代企業制度，但是，還沒有建立起一套差別化的管控方式，也沒有完全形成能夠相互制衡、相互協調運行的公司治理結構以及市場化經營機制。實行“混資本”帶動“改機制”，可以使我國科技型企業的治理水平不斷提高。

（三）調動企業核心骨干的主動性與創造性，形成中長期的激勵機制

對于一個高科技企業來說，吸引在科研、管理、營銷等方面具有核心地位的高素質人才，對于公司的發展具有重要意義。傳統國有企業的薪酬水平和分配機制對優秀人才的激勵作用不大，因此，要想將混合所有制改革進行下去，就必須將企業重要技術人員和經營管理人員的積極性和創造性都發揮出來，通過對員工進行股權激勵，構建起企業的中長期激勵機制，加強企業的人才隊伍建設。

三、國有科技型企業實施混合所有制改革的可行性

2020-2022 年，是國企改革“三年行動”的重要階段，在全國范圍內，已經形成了一個積極支持改革的良好氛圍，因此，國有科技企業的改革也迎來了一個良好的機遇。對改革的樂觀預期，將有助于政策措施的迅速落實，同時也有助于引進優勢互補、戰略協同的戰略投資者。我國國有科技企業實行混合所有制改革具有一定的可行性。

四、對一家能源互聯網公司的混改實證研究

（一）企業混合所有制改革構想與進程分析

該能源互聯網公司是國家控股企業，是一家集科技、技術、人才為一體的高科技企業。在考慮到企業的注冊資本金可以充分滿足發展需要的情況下，持續的增資擴股會導致資金閑置，降低資金運營效率，還會對企業現有股東權益造成稀釋。為此，公司于2021 年以股份轉讓的形式進行了混改，即原股份持有者將股份轉讓給新投資人。

該企業在履行決策程序、完成財務審計、資產評估及備案后，公開掛牌轉讓企業40%股權。通過進場交易，引入私募基金合伙企業，實現該企業從傳統國企到混合所有制企業的轉變。

在激發科技創新動能、產業升級轉型、國資國企改革的大背景下，基金獨特的投、融資屬性，使其整合、優化、促進企業發展的功能更加明顯。在進行了混改之后，該企業股份比例變成國有股份占60%，民營股份占40%。

（二）企業實行對核心人員的股權激勵

企業在對職工持股模式進行設計時，充分考慮了合規性和可行性。按照文件要求，受讓人可以通過直接或者間接的方式獲得股權。如果采取的是直接方式持股，那么該企業的所有激勵對象都會直接持有公司的股份。因此，員工的退出及持股份額的變化將會給公司帶來許多內部審批和工商變更工作。如果沒有合適的激勵對象來接收這部分的退出股權，那么就只能把股權返還給國有股東，這樣就很難使股權有序高效的流動起來。如果采用間接的方式，成立員工持股平臺合伙企業，持有該企業股權，激勵對象持有員工持股平臺合伙企業股權，員工退股及持股份額變動不會影響該公司股權結構。基于上述原因，該企業受激勵對象采取以職工持股平臺的形式，間接持有職工持股。

在實際操作的過程中，通過嚴格的資格篩選和審查，該企業最后確定了22 名核心員工，他們將共同成立一個合伙企業。被激勵的員工與戰略投資者以同樣的價格來購買公司股權，將控股股東所持有的2.26%的股權轉讓給該合伙企業。這樣，參與第一次股權激勵的員工大約占到員工總數的30%，平均出資了69.9 萬元，初步構建起了企業和員工之間風險共擔、利益共享的激勵約束機制。同時，該企業建立股份的動態調整機制，把股份的報酬兌現和績效考核聯系起來，并和職位的調整聯系起來，以防止股份的固化。

經過混合所有制改革和員工股權激勵的推行，該企業的股權結構發生了變化，具體是：國有資本占57.74%，非公資本占40%，員工持股占2.26%，國有股東維持了相對控股權。

（三）企業經營體制改革的主要舉措

1.完善公司的公司治理，明確權力和責任

該企業對股東會、黨委會、董事會、監事、經理等機構的權力和責任進行了規定。該企業以黨章等黨規為基礎，開展黨組織建設，并將黨組織研究討論作為董事會、經理層決策重大問題的前置程序。

2.引進職業經理人，對管理人員實行任用、任期制

對職業經理人進行公開招聘，董事會與經理層成員簽署崗位聘任協議、年度經營業績責任書和任期經營業績責任書，對任期期限、崗位職責、權利義務、業績目標、薪酬待遇、退出規定等內容進行明確。董事會根據對員工的年度和任期評估的結果，確定薪酬并決定任命（或解聘），加強了薪酬的剛性兌現。

3.改進薪酬管理方式，實行工資總額備案制

薪酬總額將與公司的營業收入、營業利潤以及績效考核等各項管理指標相聯系。完善內部薪酬分配制度。堅持以戰略為導向、效益為基礎，構建以崗位價值為依據，以業績為導向的薪酬分配體系，員工工資總額的70%與績效考核結果相聯系，按照業績貢獻來合理拉開員工之間的收入差距。

五、該能源互聯網公司的混改效果分析

（一）公司營運狀況穩步改善

在實行“混改”之后，公司在2021 年實現了營業收入27 765 萬元，比2020 年增長了111.8%；總利潤為3 018 萬元，比2020 年增加99.5%；凈利潤為2 733 萬元，比2020 年增加了80.7%；總資產為82 905 萬元，比2020 年增加了21.6%。該公司2021 年實現了公司經營收入、利潤較上年增長一倍的目標。

（二）公司管理體制得到改善，公司運作活力得到有效提高

在該公司混合所有制改革之前，董事會與經理層是完全重合的，混改后，董事會成員與經理層是分開的，這樣就加強了董事會的決策職責。董事會對董事長和經理層進行了充分授權，經營層的經營責任得到了充分的釋放，從而增強了經營層“謀經營、抓落實、強管理”的活力，極大地提升了經營管理效率。該公司設立了一個董事會，在董事會5 名董事名額中，有3 名董事是從外部選聘的，這樣就構成了一個外部董事占大多數的董事會結構，為董事會充分發揮“定戰略、作決策、防風險”的作用打下了基礎。公司董事會對管理者進行了全面的授權，明確了21 項權力，如用人用工權、考核分配權，并將其全部授予了管理者。企業管理人員作為市場運作的主體，其“謀管理”“抓管理”和“強管理”的活力得以充分發揮[4]。

與此同時，在公司治理結構上，強化了黨的領導。堅持黨的領導和核心地位，黨總支由3 名總支委員組成，遵循“雙向進入，交叉任職”的領導體制，由公司董事、總經理擔任黨總支書記，2 名公司副總經理為黨總支委員。黨總支成員依法進入董事會和經理層，參與公司的經營管理，真正起到了把方向、管大局、抓落實的作用。

（三）實行中期和長期激勵機制，提高員工工作動力

實行對員工的股權激勵，對核心技術人員、關鍵管理者進行激勵，讓員工與公司共同分享利益、共同承擔風險。一方面，這有助于改變科研人員的研發理念，讓他們從注重科研項目研發向注重科研成果轉化，充分考慮科研成果產業化的可行性，提高科研成果轉化率。另一方面，這對轉變管理人員的管理觀念有很大幫助，可以讓他們從對科技成果本身的關注轉移到對科技成果的市場適用性的關注上，在制定戰略及業務發展規劃時，要對市場調研和市場預判進行充分的研究，并提高成果轉化率。通過對員工進行股權激勵，可以讓企業骨干員工的積極性得到更深層次的提高，讓員工的思想發生變化，激發廣大員工充分利用自身的技術積累與研發優勢，推動科技成果轉化，從而提升企業的核心競爭力，最終達到戰略發展目標。

（四）企業核心業務進一步凸顯，科技創新水平有效提升

自混改以來，該公司的研究與開發(research and development,R&D)投資由2020 年的688.760 萬元增加到2021 年的991.710 萬元，增幅為44%。開發具有自主知識產權的產品，有了較大的發展。自主開發的臺區柔性互聯設備、柔性互動充電樁、一體化能源艙、移動儲能車輛等已在多個地區得到了推廣和應用。在2021 年，共有83 件發明專利和14 件軟件版權被注冊。

六、深層次轉變管理機制——對國企混改的思索與建議

一是做好前期混改的頂層設計和可行性論證。以“聚焦主業”為導向，選擇具有戰略性意義的重點工程，以促進創新要素集聚、建設高端平臺、推動原創成果轉化、提升創新創效活力，推動國企改革。與此同時，充分考慮企業科技創新屬性，與公司的發展戰略和定位相結合，規劃公司在實施混合所有制改革后的持續發展，如股份制改造、科創板上市等，為公司的改革和發展提供了一個良好的頂層設計。

二是嚴格遵守法律法規的相關規定。企業實施混合所有制改革并對重要技術人員和經營管理人員的股權激勵，應該嚴格按照法律、行政法規的規定，履行相關的程序，科學評估國有資產的價值，遵守國有資產交易規則，切實做到規則公開、過程公開、結果公開，杜絕國有資產流失[5]。

三是對戰略投資者的謹慎選擇和對股權轉讓的規范操作。在挑選戰略投資者的過程中，要堅持“價值認同、治理規范、利益共贏”的原則，對遴選條件進行科學設置，并將引入戰略性資源、豐富業務模式、優化治理結果、增強核心競爭力等作為戰略投資者入圍門檻，選擇資源優勢明顯、資源稟賦互補的非國有戰略投資者來進行混改。

四是要加強對混合所有制改革后企業各種制度的修訂與完善。對董事會、股東會、經理層、監事等各方的職權與運作機制進行合理規范，對董事會建設管理制度、外部董事聘用管理制度、職業經理人管理制度等進行完善，構建出一套與企業發展相適應的現代化制度體系。

七、結語

國有科技企業進行混合所有制改革，以“混資本”帶動“改機制”，有利于構建權力對等、運行協調、有序制約的公司決策實施與監督機制，提高市場競爭能力，促進行業協調發展，使國企科研力量與市場需求更好地結合，促進公司技術創新。

在進行混合所有制改革后，國有科技型企業需要繼續堅定地執行創新驅動發展戰略，努力成為股權多元、治理完善、經營機制靈活、創新力和競爭力明顯提升的市場主體，充分發揮科研體制機制改革對科技創新發展的促進作用，實現更高質量發展。