領導者風格影響企業變革的分析

李健慧

（北京外國語大學，北京 100081）

0 引言

本文研究重點在于企業領導者風格的企業變革影響。過往對組織結構及其變革情形研究主要集中在2個維度，主要為組織結構變革的動力機制研究，以及變革過程研究。任浩等［1］研究認為，當企業的發展戰略發生變化，或企業現有組織結構已不再匹配企業的運作或發展需要，需要打破其穩定性進行改變才能匹配新的戰略和績效要求。ORLIKOWSKI［2］的研究則表明，組織內的人員習慣于原有組織結構及企業氛圍，當領導者主導組織結構變革時，會引起組織成員對其變革的強烈抵制，其研究重點側重于如何防范或降低組織成員的抵制影響。大部分學者認為，組織結構變革是自上而下的過程，隨著領導者的戰略理念變化而實施變革。王鳳彬［3］認為組織結構變革是上下雙向互動的過程，組織成員對組織結構會有能動影響或呈現為領導者與組織成員共同謀劃變革形態。

筆者參與了多輪企業改革，在企業關停并轉、組織結構變革過程中，發現不同領導風格的企業領導者在面臨企業戰略調整的情形下，往往持有截然不同的改革態度與改革策略。本研究選取一個具有典型改革特點建投企業作為案例，探討企業各個發展階段的戰略調整背景下，不同領導風格的領導者所呈現出來的改革態度與方式，并以此作為切入點，尋找其內在對應關系。錢德勒［4］在《戰略與結構》一書中闡明戰略決定組織結構，主導企業戰略與組織結構關系研究理論。國內部分學者如馮米等［5］認為，企業戰略的不同特征影響組織結構的設計。多元化投資戰略匹配適應性更強、靈活度更高的組織結構模式；單一線條管控戰略匹配職能更清晰、層級管理明確的直線職能制類組織結構形態，同時在企業發展生命周期的不同階段，企業戰略縱向發展也影響著組織結構變動因素。進攻型企業戰略匹配高效、決策鏈條短的組織結構形態；收縮型企業戰略匹配成本控制優先、標準化的組織結構模式。相關環境因素對企業戰略與組織結構匹配影響有重要的調節影響［6］。領導者作為企業戰略的推動者以及組織結構設計者，起著極其重要的能動影響作用。

1 研究設計

本文采取案例研究方法。A公司發展歷史共分為孕育期（2007—2010年）、變速發展期（2011—2017年）、蛻變期（2018—2022年）3個階段。在此基礎上，查詢各階段的領導任命文件、相關領導講話及對應時期組織結構變革文件，識別出每個階段對應發生的關鍵事件。

1.1 數據來源

遵循案例分析法基本原則，信息來源主要如下：A公司自成立以來各發展階段關鍵節點文件、會議紀要、講話稿，高管深度訪談；中、基層管理人員問卷調查；其他內部資料，如公眾號、公開媒體對企業的采訪報道資料等。

1.2 數據收集方式

選取至今擔任高管層的領導進行一對一深度訪談，同時選取在企業工作年限較長的中、基層管理人員作為問卷調查對象，發放調查問卷。經過篩選，共有300人填寫了問卷，其中男性為125人，女性為175人，被調查人員在該企業的平均工作年限為8年。問卷的主要內容如下：“根據您的觀察與回憶，在A企業5個不同發展時期企業所面臨的挑戰分別是什么？”“當時企業的發展戰略分別如何？”“當時的領導者領導風格分別如何？”“當時的企業文化氛圍分別如何？”“當時的組織結構變革情況分別如何？”“作為企業一員，你如何評價各個階段的企業組織結構變革效果？”

1.3 數據分析和編碼

遵循有關定性分析策略原則，從大量的定型數據中逐層篩選、提煉主題，對所有受訪者的文本資料進行編號，以漸進的方式對訪談資料進行整理分析。結合相應的理論概念，對受訪者談話資料進行分析歸納，并將受訪者提及的領導行為、事例編碼成相應的領導行為條目。300位受訪者（包括6名單獨訪談對象和294位參與開放性問卷調查對象）共提供367個項目。篩選原則為項目必須有明確的含義，項目必須指領導的行為或與對應事項存在某種關系或聯系。篩選后，共有25個項目因無效而從項目庫中被剔除，剔除后共剩余342個項目，其中孕育期有78個，變速發展期有95個，蛻變期有169個。數據編碼例句見表1。

表1 數據編碼例句

2 案例描述

A公司共有房建綠化、市政水利建設、新基建等業務模塊，擁有下屬共計20多家子企業，資產總額約為300億元。

2.1 企業孕育期組織變革

企業孕育期戰略定位為區域基礎設施建設資金籌措，為后期全面鋪開工程建設工作奠定基礎，該時期企業人員總數為20人。企業孕育期的組織架構較為簡單，主要滿足籌建企業及城市開發建設工作的基本需要，組織結構包括綜合辦、技術合約部、財務部、工程管理部、土地開發部、物業管理部等，形成直線職能制的組織結構形態，該時期企業離職率為0。孕育期企業戰略、領導行為及組織結構形態見表2。

表2 孕育期企業戰略、領導行為及組織結構形態

“在公司開辦早期，我們在板房辦公，企業最主要的任務就是盡快把整體運作機制搭建起來。領導非常關懷下屬，每個同事幾乎都能感受到領導者的關心與支持”。此時被委任為一把手的Q董具有顯著家長式領導風格，管理措施與力度中規中矩，采取直線職能制的組織結構［7］。

2.2 企業變速發展期組織變革

與企業孕育期相比，企業變速發展期戰略目標轉移到企業規模、業務擴張方面。隨著企業業務迅猛發展，組織結構更新重組滿足日益增長的業務需要。變革后的企業組織架構為行政綜合部、總工室、開發經營部、計劃招標部、財務預結算部、交通項目1-2部、房建項目1-2部、物業管理部、社會事務部，形成矩陣制的組織結構形態，企業總人數發展為80人，除此前籌建企業的人員組成外，此時期積極引進工程類專業的技術人才。基于組織結構變化，實施全體中層人員原地免職，職位按照新組織結構重新設定，面向公司全體人員公開競聘。通過系列改革措施，實現了中層干部隊伍年輕化、知識化、專業化、素質化，并進一步形成“能上能下、精簡高效”的競爭和運行機制，企業的離職率從0上升至5%。變速發展期企業戰略、領導行為與組織結構形態見表3。

表3 變速發展期企業戰略、領導行為與組織結構形態

該階段企業承接任務量激增，原有的管理狀態及組織結構形態無法滿足企業騰飛的需求。企業縱向發展戰略追求規模經濟特征明顯，匹配適用審批流程更高效、運作效能與反應速度更高的直線型簡單結構。當時的領導者內驅力高，并且抗壓性、決策力、信息洞察力、思維嚴謹性較強，在改革中帶領組織、主動踐行，并大力推動改革。與企業發展戰略、該階段企業騰飛需求相吻合，當時的領導致力于搭建“年輕化、專業化、復合化”的人才團隊，組織呈現出積極向上、優勝劣汰、競爭與危機的氛圍。經過對企業變速發展期階段領導行為進行分析，發現領導者具備“對與自己一樣同為技術人才的人員有個別化關懷的傾向”、對項目推進效果顯著的人實施“重點激勵”“智能激發”“理想化影響”等幾個維度，在組織結構改革中顯現出極大的改革決心。同時，在人力資源優化重組工作中，領導者大力地推動了全體中層人員全體臥倒重新競聘上崗，促使人員團隊往專業化、年輕化方向進行搭建，組織結構也從簡單的職能化轉變為快速溝通、交叉作業的矩陣制形式。研究發現，領導者突出的個人特性與行為模式，可極大地影響組織結構改革的推進力度和機構形態［8］。

2.3 企業蛻變期組織變革

結合A公司自身發展的需要，企業面臨幾個方面的挑戰。一是原有業務布局單一，并且受代建制政策性影響，企業亟待轉型走向市場競爭模式。二是企業內部管理因受傳統管理模式影響，管理層級多、人均效能低等問題突出。三是在建設工程上、下游產業方面，A公司缺乏清晰成型的主業形態，提升空間巨大。四是缺乏成熟的市場化商業模式及企業核心競爭力。五是欠缺規模化的業務來源，這個時期的企業領導者為業務類的家長式領導，該時期組織結構變革形成了集團化運作管控架構，集團總部對其進行微調，定位為功能性行政總部，原有業務模塊下放到下屬平臺企業或項目公司，形成“集團總部+四大業務模塊”的形態。集團總部設置辦公室、紀檢監察室、人力資源部、財務部、投資部、風控審計部、工程管理部；下屬四大業務模塊包括房建模塊、交通模塊、水務水利模塊、新基建模塊；人員團隊以物理整合為主。企業的幾大模塊全面參與市場化運營項目，部分板塊利潤率提升至15%。企業離職率維持在10%左右。企業蛻變期組織變革見表4。

表4 企業蛻變期組織變革

在高質量發展要求下，企業戰略關注重鏈式整合、增量布局及基建能效提升等方向，而此時A公司關鍵資源獲取能力有限，集團僅承接不超過5個區域內經營項目，能力建設較弱，企業資質僅為房建二級，市場競爭力微弱。企業人員結構欠缺合理性，隨著企業轉型并投入市場化發展，前臺人員嚴重欠缺，中、后臺機構臃腫。結合整體經濟市場下行的形勢，領導者傾向性選擇成本領先型戰略，同時結合強放權式領導特征，選擇了弱集團管理模式；對于建設上下游產業的子公司，匹配其多元化經營發展戰略需求，采取分權事業部結構。在改革中，領導者首要關注內部降本增效，實施企業關停并轉，重點梳理盤點內部人員情形，推動人員優化整合，組織結構按照“弱集團管理+子公司分權事業部”模式調整、整合后，推動二級企業領導班子的調整，以及二級企業中層人員局部壓縮調整。改革步驟計劃上，領導者更關注企業及人員心態穩定性維持，傾向性采取小步快走形式，分階段對不同層次進行關鍵部位微調。在執行上級指令上，領導者強勢而果斷。改革過程中，對重點項目推進毫不放松，要求項目牽頭領導、負責人緊抓項目進度，關注項目成效［9］。

3 案例分析結果

研究顯示，變革型領導者營造出較強的改革創新氛圍，有利于推動更激進或更劇烈的變動或實施改革幅度更大的組織戰略并探索參股其他業態行業發展的路徑。劇烈的戰略調整中，側重于描繪宏大的戰略發展藍圖，激發起團隊斗志與改革決心，跟隨整體戰略步伐。部分安于現狀的老員工在此輪改革中調整了崗位與薪酬待遇；具有一定市場化思維、愿意跟隨組織戰略的新生力量在企業中異軍突起，整體改革創新氛圍濃厚且熱烈。該階段領導者為推動企業可持續長遠發展呈現出顯著的正向能動作用。因此，變革型領導風格可能會對能動式戰略產生更大的正向影響。

德行領導及仁慈領導者對員工工作及其生活持關懷態度，從而營造員工開放、自由的企業氛圍，有利于組織創新氛圍。本案例顯示，具有家長式領導者風格的領導者會很好地發揮仁慈、德行風格，給予團隊極大的安全感和發展信心，團隊凝聚力常強，團隊員工義無反顧選擇“5+2”“白+黑”工作模式，團隊呈現出強烈的“創業情懷”，管理方式更傾向“家族式”管理模式，領導者情感渲染和個人品質影響吸引團隊追隨，組織氛圍融洽且積極，該管理風格較匹配初創期企業的發展定位。企業蛻變期的Z董家長式管理特征顯著，在個人管理風格上，Z董執行力高，綜合了仁慈、德行及威嚴等領導風格特征。企業蛻變期發展戰略變革訴求為充分參與市場競爭，強調經營收入、凈利潤、全員勞動生產率，企業在此階段迫切尋找盈利突破點，實現業務及利潤增量。領導者具有較強的改革魄力，推動改革決策效率較高，但同時，領導者因平衡各方利益與情緒會呈現出猶豫或矛盾的傾向，該階段變革具有一定的“被動性”。由于團隊習慣于其親和作風、更渴望“穩定有序的治理”，對組織變革有一定排斥心理，從而壓抑了組織創新及變革氣氛［10］。

4 結語

通過案例研究，本文對有關建投企業的改革實踐進行了探索。第一，深化了領導行為與企業戰略協同機制研究。變革型領導風格領導者具有遠期戰略藍圖描繪、領導魅力感染、注重員工能力培育等特征，更擅長凝聚關鍵利益者共識，鼓勵企業組織創新氛圍的形成，進而選取適應性更強的組織結構模式。家長式管理風格領導者在企業發展需求穩定、防御戰略時，更能與組織戰略平衡與協同，促使企業更具備穩定、和諧、團結的干事創業氛圍。第二，深化了領導行為與組織結構協同機制研究。業務類的變革型領導更講究業務效率，全面傾斜資源給予一線業務團隊，組織結構多采取矩陣制或事業部制，讓職能類等后勤管理類部門全面支援一線部門。家長式管理風格的領導者在企業初創期或穩步發展階段因具備德行、仁慈等管理特征，傾向維持較為穩定的組織結構及團隊模式，有利于企業形成和諧、融洽、團結的組織氛圍。當企業改革變動需求強烈或處于“被迫變動發展”期，其權威領導風格會更加凸顯，在企業戰略選擇方面會更加武斷與專行，具有一定的改革魄力，但其官僚與層級管理特征仍然明顯，組織結構選擇方面會更傾向于權責明晰、層級分明的結構形態。第三，針對實踐啟示方面，本文以企業領導行為作為切入點，研究其改革目標達成效應，進而為企業改革實踐提供新的啟示。一是有助于深化建投企業改革運用；二是有效指導企業落實戰略目標；三是有利于完善選人用人機制。第四，在研究方法上，研究者遵循關于定性數據分析的方法，通過對領導行為出現的頻次，戰略調整、組織結構變革的文件客觀表述，以及通過對企業現有領導進行深度訪談，對中、基層管理人員進行開放性問卷調查，并通過歷年講話稿、會議記錄等文檔資料進行反復綜合驗證，提高研究成果的信度與效度。

本研究采用的研究方法為單一案例研究法，其好處在于研究者能夠較深入、細致地把握與分析；局限之處在于前人可參考的研究結果較少，適用性及普遍性較弱，難以得出具有普遍性的結論。