覺醒胖東來

“覺醒商業(yè)”運動領(lǐng)袖、F.W.奧林（Olin）全球商業(yè)杰出教授拉金德拉·西索迪亞（Raj Sisodia）提出了“美好企業(yè)”的概念。

“美好企業(yè)”又叫“覺醒企業(yè)”，指的是面對不斷變化的市場環(huán)境和更加成熟的消費者，企業(yè)不應只關(guān)心營收、規(guī)模和利潤，還應樹立遠大的理想與崇高的目標，注重各方面的關(guān)系和利益，實現(xiàn)利益相關(guān)者共贏。只有這樣，企業(yè)才能真正實現(xiàn)高效、穩(wěn)步的發(fā)展。

覺醒的企業(yè)首先需要覺醒的領(lǐng)導者，是他們認識到組織發(fā)展的真謗，帶領(lǐng)企業(yè)走上美好之路。

許昌出了個胖東來

1981年，在陜西西安的一處建筑工地上，有一個十四五歲、中學生模樣的小伙子，他個子不高，操著一口河南口音。像這種十多歲的小伙子，既沒多少技術(shù)，也沒有成年人有力氣，只能干點零碎雜活。而這般年紀的臨時工，按天算錢，在工地上只算半個勞力。

他就是于東來，來自河南許昌。

來西安之前，他做了一年多的小生意，賣過花生、甘蔗、瓜子、西瓜等。

1984年，18歲的于東來進了許昌二橡膠廠。他從普通工人干起，先后被選為班長、工段長，后來還負責“抓”全車間130多人的生產(chǎn)工作。

從橡膠廠離開后，于東來跟隨哥哥和嫂子進入零售行業(yè)。1989年，于東來的哥嫂在許昌人民路開了一家零售店，名為胖子店。1990年，于東來決定在西關(guān)也開個煙酒批發(fā)店。說是開店創(chuàng)業(yè)，但他并沒有太多經(jīng)驗，只不過是從哥哥那里倒貨過來分銷，一個多月下來他就掙了3 000多元。

1995年，當時許昌望月樓正好有個門面要轉(zhuǎn)讓，在大哥的幫助下，于東來拿下了這個店面，取名叫望月樓胖子店。從這里開始，于東來再也沒有動過干其他行業(yè)的心思，他把自己跟零售業(yè)緊緊綁在了一起。3年經(jīng)營下來利潤達到了300多萬元。

總結(jié)這幾年的起起伏伏，于東來總結(jié)出兩個道理：第一是不能急功近利，天上不會掉餡餅；第二是要腳踏實地，真誠對待顧客，質(zhì)量有保證。

想明白這些問題，于東來的生意才真正駛?cè)肓丝燔嚨馈５?998年，一場大火讓一切又重歸于零。

“當時有很多人打來慰問電話，還有寄錢的，更有素不相識的人專門過來安慰。我說，不管咱胖東來是掙錢還是不掙錢，咱為了還群眾這個情，也應該干好咱的工作。”

過去的生意給于東來帶來的財富被付之一炬，但他誠信經(jīng)營服務百姓帶來的好口碑卻是任何大火都燒不掉的。在這之后，胖東來經(jīng)歷了無數(shù)大大小小的危機，像新鄉(xiāng)胖東來關(guān)店、許昌零售商戰(zhàn)等，每一次危機，都是老百姓的支持讓它挺過了難關(guān)。

可口可樂前C E O道格拉斯·達夫特（Douglas Daft）曾經(jīng)說過：如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間所有的廠房還能在廢墟上拔地而起。

于東來用自己的親身經(jīng)歷驗證了這句話。1998年底，火災之后的胖東來浴火重生。

“燒不死的鳥才是鳳凰。”重新開業(yè)的店，生意出奇的好，新開的兩家店當年就盈利600萬元。到1999年，胖東來量販開業(yè)，彼時的胖東來已經(jīng)積累了1 700萬元的總資產(chǎn)。到2002年，短短3年時間，胖東來就盈利5 000萬元。到2022年，胖東來的營業(yè)額突破70億元。

縱觀胖東來的發(fā)展歷史，它不像普通企業(yè)的線性增長，而是跳躍式發(fā)展，每一次挫折都成為它蹲下去起跳的準備。而從另外一個角度來看，這種增長算得上是一種野蠻生長—從300萬元到歸零，從0做到5 000萬元再到70億元。每次跌得越慘，越能激發(fā)出胖東來成長的無窮力量。

人生無常，生意浮浮沉沉，不變的是什么呢？是用戶，是價值，是真情。企業(yè)唯有真誠服務客戶，提供價值，傳遞真情才能無懼風雨和變化。

這一切都被于東來濃縮成5個字，這5個字被放在胖東來的海報、宣傳單、企業(yè)文化手冊、網(wǎng)站和一切“胖東來”這3個字出現(xiàn)的地方—愛在胖東來。

什么是愛？在胖東來《文化理念手冊》中，“愛”是胖東來的信仰之一。胖東來的“愛”包括5個部分的內(nèi)容：愛自己、愛家人、愛員工、愛顧客、愛社會。

把愛作為企業(yè)的基本信仰和價值觀，這是于東來總結(jié)出的經(jīng)商之道—一方面，只有讓經(jīng)營過程中涉及的所有人都受益，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；另一方面，這也是胖東來能夠超越對手的秘密武器。于東來不是孤勇者，他把自己與家人、員工、顧客、社會緊緊綁在一起。

可喜的是，以胖東來為代表的國內(nèi)先進零售企業(yè)，并沒有把成為“中國版家樂福”“中國版沃爾瑪”當作自己的目標，而是踩出了一條適合本土實體零售業(yè)可持續(xù)發(fā)展的道路。

大哥于東來

為什么把于東來喚作大哥，顯而易見的原因是于東來的年齡和資歷。從1995年3月12日創(chuàng)立胖東來的前身—望月樓胖子店開始，于東來一直是這家公司的掌舵人。二十多年來，他不但帶領(lǐng)胖東來把生意越做越大，更重要的是給胖東來打下了深刻的創(chuàng)始人印記。

而對于自己的定位，于東來坦承：“我根本不像企業(yè)的老板，我覺得自己始終像家長一樣，有操不完的心。”他對待員工更多地就像對孩子一樣，總想讓大家都過得很幸福。

于東來口中提到的“家長”不是隨便說說，這在胖東來已成為了一種文化。

研究胖東來的人，一定會接觸胖東來的企業(yè)文化。新加入胖東來的員工都會領(lǐng)到一本《文化理念手冊》。

在胖東來的企業(yè)文化里，涉及員工部分，文件里是這樣說的：“希望引導每個胖東來人養(yǎng)成智慧與富有創(chuàng)造性的思維習慣，懂得專注地做自己喜歡的事，學習和感悟生活與生命的道理，懂得創(chuàng)造和享受時光的美好，逐步地用科學理性的方法，培養(yǎng)健全的人格，成就陽光個性的生命。”

關(guān)于健全的人格和個性的生命，于東來在多個場合的講話中也反復提到：一個優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的員工，而優(yōu)秀的員工并不只是工作能力突出，更需要有健全的人格，有對工作和生活平衡的認識。

這些想法，于東來不只當成了理念，更是把它們轉(zhuǎn)化成了可以落地的規(guī)則和行動。業(yè)界盛傳的胖東來的員工薪酬、員工福利、休假制度、利潤分配等制度，其實最根本的依據(jù)就是這個理念。

很多學院派的研究者覺得胖東來的方法不可復制，最大的理由就是胖東來在人力管理和資金分配上的方法不具“科學性”和“可復制性”。但換個角度，如果不把于東來當成“老板”，把他看成“大哥”和“東來哥”，那一切背后的邏輯就非常清楚：大哥考慮的是家庭綜合利益最大化，而不是個人利益最大化，沒有一個大哥會像老板一樣對待家人。

有人在網(wǎng)上評論說：于東來是最不像老板的老板。你很少看到于東來出席一些企業(yè)家論壇、行業(yè)峰會。他的公開講話里，最大一部分講的是人心和人性。

“我們的員工培養(yǎng)成才了嗎？致富了嗎？這是我經(jīng)常考慮的問題。”

從這個角度出發(fā)，于東來和員工及管理層構(gòu)建了新型的關(guān)系。雖然這種關(guān)系在法律上還是企業(yè)和員工之間的雇傭關(guān)系，但在文化層面和日常工作層面，更像是大哥和兄弟姐妹齊心協(xié)力完成一件事情。所有決策的出發(fā)點并不單單是經(jīng)濟效益，而是要保證利益相關(guān)者利益最大化。

其實，很多企業(yè)都提出過把企業(yè)當家，把員工當家人的理念，但大都流于形式。真正把員工當家人，不是變著法子驅(qū)使員工干活，而是真正從員工的需求出發(fā)，保證他們的權(quán)益，帶領(lǐng)他們實現(xiàn)個人價值。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)也開始明白，人力不再是企業(yè)財務報表中的“成本項”，而是企業(yè)整體經(jīng)營中的“資源項”。如何用好人力資源是很多企業(yè)家關(guān)心和思考的話題。

于東來和他創(chuàng)辦的胖東來在這一點上做出了榜樣。所謂的人力資源管理，并不是如何逼迫大家產(chǎn)出效益，而是把每個員工當自己的兄弟姐妹看，用一切手段—不管是精神上的引導、日常關(guān)懷，還是工資、獎金、福利制度，讓他們過得更好，成為更好的自己。

只有這樣，員工才能真正融入企業(yè)，并成為企業(yè)的一部分。而當員工沒有了后顧之憂，開始發(fā)揮自己的主觀能動性，一個企業(yè)才有可能真正具備活力，它的發(fā)展才是銳不可當?shù)摹?/p>

（本文節(jié)選自劉楊著《覺醒胖東來》。）