品類第一戰略

姜嵐昕

存量博弈的時代，企業如何更好地發展，未來如何做出更好的選擇？

我們應當把2023年看成是戰略重構的一年。當行業開始從“增量時代”邁入“存量時代”，企業陷入增長乏力瓶頸，要怎樣獲得突破性增長？關鍵在于戰略層面的改變。

企業要反思、調整、升級自己的戰略，要以未來定義現在，要學會用外部的視角來審視過往的決策。

戰略牽一發而動全身

何為戰略？“戰”就是干什么，“略”就是棄什么。做企業最大的忌諱是左右搖擺，最后左右都不成功。

戰略牽一發而動全身，“一發”即戰略，“全身”即管理。“一發”沒有做好，管理就不會產生價值，沒辦法發揮出管理最大的能量。戰略是1，管理是0，把1做好了，后面每一個0的疊加都是加分項。如果戰略是錯的，持續地錯下去，那么后面的動作就會給組織帶來不斷的消耗。

戰略是從外往內看，管理是從內往外看。管理是從眼前怎么推導未來，而戰略是怎樣從未來推導現在。

為什么很多人做不好戰略？尤其是創始人或是在公司工作了很久的人，因為他們缺乏外部視角，即沒有外部專業人士的參與，所以往往掉入自己的慣性、情感以及對某個方面的執迷。并且無法站在客戶的角度、供應商的角度、渠道的角度，以及對手的角度去完善自己的戰略，沒有考慮行業競爭環境、整個社會態勢，這樣是永遠做不好戰略的。

企業增長有3種方式：一是肥胖式的增長，靠增加寬度，拼湊業績，而獲得階段性增長；二是腫瘤式的增長，靠背離商業生態，而掠奪式的短期爆發；三是肌肉式的增長，是在戰略的引領下，不斷取得成果。

企業未來的增長一定是戰略式的增長。

如果一家企業，只盯財務目標，沒有設定戰略目標，短期看似獲得了業績增長，但其實是為自己挖了坑、埋了雷，甚至是自掘墳墓。所以，我們要達到目標一定是在戰略引領下的執行，這樣企業才能真正獲得良性的增長，肌肉式的增長。

如何在存量博弈時代完成增長？最簡單的，要做戰略升級。

第一條路徑，自我資源的戰略升級。客戶質量升級，團隊質量升級，供應鏈升級，渠道升級，并非增加量，而是增加質。單純走“量”的時代已經過去，現在我們要做的是走“質”，即要進行自有資源的戰略升級。

升級帶來的回報是什么？有4個回報：高復購、高客單、高轉化、高認知。在用戶心中你是錨定的首選，在客戶認知當中具有最高價值，不可替代。

第二條路徑，要有區隔對手的戰略升級。放大跟對手的不同，一旦你是可被替代的，那在整個市場的競爭當中就顯得非常被動。

要想區隔對手，首先要高區隔，放大跟別人的不同；其次是高體驗，讓客戶愿意去分享、去“曬”，有參與感；再次是高勢能，你服務什么客戶，未來吸引什么客戶，什么樣的合作伙伴決定了你的勢能；最后是聲量，聲是聲譽，量是質量，聲量來自于誰來為你發聲。

如果能夠探索到這兩條路徑，不但業績會增長，也能將客戶牢牢穩住，甚至吸引競爭對手客戶到你這里來。

品類第一戰略

戰略增長的根本之道是什么？答案是成為品類第一。

為什么要成為品類第一？首先要知道品牌跟品類的關系。顧客在做購買決策時，最具驅動力的是品牌還是品類？

同樣是一個已經很知名的品牌，若是突然換一個品類去做，消費者就不一定認了。切入其他品類，或許可以短暫性地增加流量、熱度，但不一定能夠產生品牌忠誠度，以及未來產生品牌的持續溢價。

所以品牌和品類是什么關系？品牌是做感知的，品類是做決定的。

品牌背后的關鍵力量來自哪里？核心就是成為某一品類的首選，成為品類第一，在該品類當中具有不可替代的認知度、錨定值。

那要如何成為品類第一？

首先，做品類分析。而品類分析第一看客戶認知；第二看自己有何優勢；第三看競爭對手有何劣勢，有無市場缺失、忽略的地方；第四看認知空隙，核心是在這個市場當中有沒有形成品類代名詞，即有沒有成為品類的一二三名。需要注意的是，認知空隙不等于市場空隙，市場空隙是有沒有人干，認知空隙是用戶心智中有沒有第一品牌、第二品牌、第三品牌。

所以，企業重點要“打”的不是產品價值，而是認知價值。認知價值沒有上來，產品價值也很難被認可。認知價值怎么“打”成本最低？找到認知空隙，也就是別人還沒有發現，還沒有提出，還沒有開創，沒有宣揚的。

品類認知的第一，才能成為真正的第一。心智認知價值決定了市場價值，心智認知的覆蓋率決定了市場的占有率。

其次，做品類占位。如何在品類當中形成占位？占據心智。在用戶的心智中，要最具有價值，最不可替代，具有稀缺性。

而要占據用戶心智，只有一個方法—“第一占位”，即成為第一，無論是細分第一、品類第一，還是開創性第一、區域第一等。

成為品類第一，供應鏈、渠道商、團隊、投資人、企業估值、議價能力、主導權，甚至生態圈都將會發生改變。

企業具體如何成為品類第一？有3個方法。

第一個方法，“屬性第一”。即出生標簽，從誕生那天開始，就是為成為第一而設計的。比如有的企業，選擇跟頂級科研機構、院士、科學家等合作，具有極高認知度，一出生就是某方面的第一。

認知價值和本身價值，哪一個更重要？從戰略方面來看，認知度越高，帶來的價值體驗就越高，消費者心理障礙就越少，吸收度更高，轉化度更高，創造的價值也會更高。

所以，認知價值是1，產品價值、內容價值等是后面疊加的0。認知價值上來之后，每一項內容都是加分，產品也會越來越值錢，創造越來越大的能量。

第二個方法，“細分第一”。寧愿在一個小品類當中擁有大的認知度，也不要在大的品類當中獲得一個小的認知；寧愿在小品類中擁有大份額，也不要在大品類中擁有一個小份額。

具體要怎么細分？自己最強勢、客戶最認同、對手最薄弱，“三最合一”。

所以企業改變的根本路徑突破，不是單純跟著大品類走，因為跟著大品類走，未來風險會很大。只要老大沒有“自廢武功”，那你永遠不可能躍居第一，你在這個品類就永遠沒有冒尖的機會。

在自己足夠強勢、客戶認同、對手薄弱的細分品類持續聚焦，錨定該品類，打出認知價值。只有認知價值建立起來之后，你的產品才能進入高價值，進而擁有高份額、高估值。

第三個方法，“開創第一”。別人沒有說過的，沒有做過的，在這個方面沒有突破的。

怎樣做到開創第一？品類同性的戰略例如促銷、搞關系等，通過單純的某種方法、策略獲得的短期結果，但不具有持續性的認知強化，都不具有持續性價值。只有把品類設計好了，品類第一的錨定方向定好了，才可以形成循環，形成驅動力量，打出認知價值。

當然開創第一最大的成本是什么？教育成本。需要推廣、宣傳，需要自己做這方面的案例，所以在這方面也具有很大的挑戰。

企業為什么老是想活和死的問題，能不能找到中間值，開創一個新的品類？企業要跳出過去的認知和概念，跳出對手固有的東西，客戶固有的東西。

品類認知的份額決定了市場的份額，品類認知的價值決定了市場的價值，品類認知的覆蓋度決定了市場的占有率。

所以，市場的價值，市場的份額，市場的占有率都取決于能不能成為品類第一。如果能夠把品類第一戰略做好，一定會給企業帶來巨大的力量。

我希望每一個企業都能錨定成為品類第一去做，成為省級的品類王，中國的品類王，乃至世界級的品類王，能夠運用品類戰略為企業創造巨大的價值。

日本為什么有許多百年企業、千年企業？

第一，他們把企業的穩健和延續置于利潤和增長之上，只要是違背企業穩健和延續的事情，哪怕能夠帶來短期的利潤和增長也會堅決放棄。

第二，企業要想延續百年、千年，謹慎采取金融杠桿利用資本快速并購擴張的經營邏輯。因為只要一次失敗，干了30～50年的企業都可能一下完蛋。

第三，長壽企業還有一個非常大的特點，當有資金時能夠節制地把錢存在自己的賬戶上，所以即使橫跨了戰爭、海嘯、地震，它們也能活下來。