戰(zhàn)略會計下高校項目資金管理與績效評價研究

陳 倩

引言

高校作為國家教育投入的重要板塊，與基礎教育、高中教育等其他教育板塊相比，其教育經(jīng)費主要來源于省級財政、中央轉(zhuǎn)移支付及其事業(yè)收入，其中，由于通常基礎建設規(guī)模大，科研工作開展多，其項目資金也相比其他教育類別來說金額投入較大，項目資金主要是用于專項建設。高校建設及專項工作的開展為其區(qū)域拉動力和人才培育量打下堅實基礎，如何用足、用好寶貴的項目經(jīng)費投入，對高校來說顯得尤為重要。

一、基礎理論體系

（一）高校項目資金管理

高等院校發(fā)展涉及基礎建設、學科建設、科研建設及教學及人才建設各個方面，需要大量的資金進行前期建設及后期維護，而這一類資金通常被作為專項投入而進行項目預算安排，來源通常包括中央財政、省級財政、其他行政單位撥付給高校的，或高校事業(yè)收入安排的、具有專門用途的資金，高校是項目資金使用和管理的責任主體[1]。在所屬財政主管部門建立項目庫制度從而實現(xiàn)項目資金管理，資金嚴格用于完成特定事項，并要求進行單獨核算，專款專用，項目完結(jié)后通常還伴隨績效評價，以評估項目資金的使用效率。根據(jù)資金組織來源不同，管理分為兩個層級，省級財政資金安排的著重于省級主管部門對高校的管理，高校自籌資金安排的則主要考慮對各學院、職能部門的管理。

（二）項目績效評價體系

績效評價是通過科學設置績效評價體系，并在體系范圍內(nèi)對資金使用過程和結(jié)果進行客觀評價方式，以評價結(jié)果與預期目標之間差異來評判項目完成度和滿意度。項目績效評價則是將評價范圍聚焦在特定的項目上，在項目完結(jié)后，通過對財務或非財務的指標體系對項目推進情況進行分析，根據(jù)分析情況與預計目標的貼合度，得出項目的綜合評分，從而判定項目是否成功的過程。評價指標是績效評價體系的主要部分，圍繞著項目目標的達成，由眾多的指標體系而構成[2]。評價方法和具體指標的選取比較靈活，比如可采用平衡積分法、關鍵績效指標考核法、目標和關鍵成果考核法等。

（三）戰(zhàn)略管理會計

戰(zhàn)略管理會計是通過對組織內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展目標及愿景，從戰(zhàn)略高度通過規(guī)劃管理、成本管理、投融資決策、全面預算管理、人力資源管理、風險管理、業(yè)績評價等管理流程將組織資源進行合理分配與優(yōu)化，將長期目標和短期目標有效連接，最終使其始終保持在前往愿景的正確道路上行駛的管理手段[3]。與傳統(tǒng)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計徹底打破了管理會計的各板塊間的壁壘，將戰(zhàn)略會計管理理念與流程充分貫穿于各個系統(tǒng)和流程，參與到組織的決策和治理當中，目標轉(zhuǎn)變?yōu)閺膽?zhàn)略管理的視野下實現(xiàn)企業(yè)長遠的、可持續(xù)的經(jīng)濟增長。以高校為代表的事業(yè)單位，一方面有著財政會計制度的特點，一方面兼有著企業(yè)會計準則的業(yè)務，在當今政校企合作被充分提倡的背景下，高校如何打開局面，戰(zhàn)略管理會計所提出的戰(zhàn)略指導思想將成為高校資金管理的一重要方向。

二、高校項目資金管理及其績效評價體系現(xiàn)狀分析

（一）項目資金管理現(xiàn)狀分析

1.目標管理制度缺失。根據(jù)一個組織的愿景、使命和價值，將形成其未來發(fā)展的具體戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體為以下三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標[3]。根據(jù)發(fā)展階段不同，每個目標也會有所調(diào)整，但無論如何調(diào)整，其最終都將指向企業(yè)的最終愿景，指導資源的合理分配。局部利益與整體利益、短期利益和長期利益的取舍都決定著最終目標的實現(xiàn)，以C 高校為例，其目標管理基本流于形式，管理層會定期下達十五年、五年計劃，但計劃制定部門與決策者對這個計劃最終的目標是不夠明晰的，更不會針對其進行目標管理，這是造成C 高校最終無法形成有效戰(zhàn)略計劃的原因。其中，項目投入對于高校來說資金占比大，影響時間長，沉沒成本高，是戰(zhàn)略目標管理的重中之重，雖然現(xiàn)執(zhí)行財政部門的項目庫管理制度，仍無法解決目前高校的目標管理問題。

2.項目資金預算管理不規(guī)范。預算管理是通過對資金的設立和使用進行立項分配及授權管理從而實現(xiàn)對項目資金的管控的方式，高校的項目資金管理,也主要通過預算管理來實現(xiàn)對其的實施及控制，但現(xiàn)實中，很多高校缺乏系統(tǒng)、全面的預算管理制度，或缺乏實施力度。預算編制多采用自下而上的方式，由使用部門提出項目與資金需求，學校領導層做出決策，但這樣的立項流程存在重大隱患，或由于二級學院或職能部門戰(zhàn)略眼光不夠，目標意識不夠，整體思考不夠，造成短視，最終導致資源的浪費。在項目庫落成后，對目標的實現(xiàn)性、使用的高效性和過程的控制性上把握不足，造成最終與預計目標之間的差距。

3.內(nèi)部控制制度體系不完善。組織的內(nèi)部控制，是通過其企業(yè)設置內(nèi)部控制制度體系，從而有效防治各項風險情況發(fā)生的有效手段，風險意識是內(nèi)控工作的起點，在對風險點進行定位之后，通過財務控制、人員控制等，具體如崗位不相容、設置授權、審核審批等制度方式對風險點進行規(guī)避與防控。在實踐中，部分高校內(nèi)控制度建設形同虛設，C 高校甚至不存在系統(tǒng)的內(nèi)控制度，導致高校內(nèi)部風險較大，特別是在項目資金的申報和使用上，不完整的內(nèi)控制度容易造成資金管理缺位，進而造成浪費或滋生腐敗。

4.制度間的銜接和配合不到位。高校存在管理規(guī)模大，投入資金多和設置機構全等特點，這就決定了高校管理的復雜性，從管理學角度，復雜的情況必須依靠一定的剛性條款約束，即制度管理，通過制度讓廣大教職工正確的做事，制度間的銜接問題又逐漸在C 高校管理工作中顯現(xiàn)，如項目資金雖然存在績效評價制度，但卻缺乏相應的獎懲制度，導致使其既不具有激勵性，也無威懾力。

（二）高校項目績效評價體系現(xiàn)狀分析

1.項目立項流程不科學。績效評價的起點始于對項目立項時科學的審批制度，其中包含立項申請、立項審查和項目批準，主要資料包含立項報告、以可行性研究為中心的支撐材料、資金配套文件等，但在實踐中，由于存在項目管理制度不健全，導致項目申請時并未要求做科學性項目評估的情況，立項流程作為把關立項部門也通常未對全校資源進行統(tǒng)籌，導致決策機構缺少資料，決策最終缺乏全局把控性。在項目評審時也存在客觀性較差的問題，如C 高校立項預估評審主觀性較強，外部權威性評審較少。

2.績效指標設立不合理。財政項目資金績效考核體系統(tǒng)一在財政部門的項目庫制度管理下，績效指標體系通常包含三個層級。一級指標設置主要關注領域包括產(chǎn)出、效益及滿意度等，二級指標包括對一級指標更為細化的板塊，如產(chǎn)出指標細化為具體數(shù)量、質(zhì)量、成本、時效指標。從目標體系上來看，過于籠統(tǒng)、簡單，沒有更多的細化指標，一級指標下的二三級指標可以選擇性填列（每一關注領域至少選擇一指標），不能完全反映項目完成情況。

3. 績效全過程考核不完整。為了實現(xiàn)對項目的全過程考核，績效考核體系中的考核指標需包含結(jié)果性指標和過程性指標，結(jié)果性指標主要考核項目實施后給高校帶來的目標實現(xiàn)度和功能滿意度，而過程性指標主要為了實現(xiàn)項目的管理，用過程性控制促進更好的結(jié)果發(fā)生，在高校實踐中，結(jié)果性指標是主要形式，過程性指標的設置和應用并未被過多采納，導致項目管理存在滯后性，結(jié)果與目標的偏差可能性增大。

4.績效問責與獎懲制度不健全。績效考核設置的意義就在于評價項目實施的滿意度和成功值，但對數(shù)量龐大的事業(yè)單位而言，缺乏明晰的問責與獎懲意味著責任制度和激勵制度的缺失，形同虛設的考核制度將無法真正形成長效機制。對績效評價的應用和后續(xù)措施也是內(nèi)部控制制度所要考慮的環(huán)節(jié)，如此才能更好地推進項目并鼓勵和約束高校項目資金相關責任人員。

三、戰(zhàn)略會計視角下的項目資金管理及其績效評價體系

（一）戰(zhàn)略目標為導向

戰(zhàn)略會計下，設立企業(yè)愿景、價值和使命是實現(xiàn)組織管理有效性的起點，再通過對愿景等的細化使其成為可從實現(xiàn)的具象目標，之后的所有管理流程都是為實行該系列目標而具體設置，對資源如何進行分配以促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是會計工作的主題內(nèi)容，項目管理也應是如此流程，項目資金管理也應引入戰(zhàn)略會計的管理方式，并且還要與項目組織單位的整體戰(zhàn)略目標進行有效鏈接，在實現(xiàn)項目目標的同時，推進組織目標的整體實現(xiàn)。

（二）科學決策為原則

戰(zhàn)略會計下，組織的決策機制也必須在戰(zhàn)略匹配的角度下進行，這就要求組織決策層必須對組織目標和戰(zhàn)略計劃有完全的了解，其次，決策所需的資料必須具有完備性和科學性，能合理支撐決策的制定，科學的決策能保證項目與目標的貼合度，決策依據(jù)的可信度和可續(xù)性不僅僅由內(nèi)部管理人員來分析判定，還需組織外部專家進行分析研究，考慮決策的商業(yè)機密性，或以獨立董事、戰(zhàn)略研究機構的設置來解決該技術性問題。

（三）全面預算為目標

戰(zhàn)略會計下，組織必須對資金的收入和支出進行全面的預算，全口徑體現(xiàn)以保證其完整性，還需與組織總體戰(zhàn)略保持一致，將戰(zhàn)略資源進行預算分配后落實到實施部門，過程中要對其執(zhí)行與調(diào)整給予授權與控制，項目的預算也應根據(jù)項目的預計目標對資金進行全面分配，在過程中關注其后續(xù)執(zhí)行，最終其預算也應被納入組織預算的總圖中以期實現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標。

（四）風險管理為核心

戰(zhàn)略會計下，在制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃后，需對影響最終目標實現(xiàn)的各環(huán)節(jié)風險點進行定位，并對其進行風險評估和應對策略，保障組織戰(zhàn)略計劃的有效實施和最終戰(zhàn)略目標點達成。項目中對資金的運行和管理也要充分應用戰(zhàn)略思維，判斷影響項目目標實現(xiàn)的各項流程和風險環(huán)節(jié)，并對其進行有效控制，最終實現(xiàn)績效目標。

（五）內(nèi)部控制為保障

戰(zhàn)略會計下，內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)風險控制，幫助實施戰(zhàn)略計劃，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，所以其設置必須基于上述有效的風險點判斷，內(nèi)部控制制度通過流程化的設置和運行為企業(yè)戰(zhàn)略保駕護航。在項目管理中，內(nèi)控制度也應該被引入，且不只是項目責任人和責任部門的流程內(nèi)部控制，而且要考慮融入組織，成為整體內(nèi)部控制中的一個環(huán)節(jié)，最終以實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃，獲得較高的績效評價為目標。

（六）績效評價為標準

戰(zhàn)略會計下，績效評價是最終衡量組織戰(zhàn)略實施、管理決策、企業(yè)運行、經(jīng)營目標及人員培養(yǎng)等方面的主要方式，績效評價體系的搭建必須服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和戰(zhàn)略計劃的實施。其中，既有財務性指標，也應包含非財務性指標，既有結(jié)果性指標，也有過程性指標，項目的實施也應建立完善的績效評價體系，結(jié)合組織戰(zhàn)略計劃，做到因果關系的合理鏈接。

（七）獎懲制度為驅(qū)動

戰(zhàn)略會計下，獎懲制度通過對管理層、員工的激勵和約束使其選擇做正確的事和正確的做事，減少由于人員行為因素造成的目標實現(xiàn)偏差，項目管理制度也應設置獎懲制度，將職責通過明確的規(guī)定進行劃定，與項目績效評價制度體系也需充分鏈接，最終形成權責利相結(jié)合的閉環(huán)管理。