國有企業開展績效考核管理的相關思考

李小嬋

（海南海峽航運股份有限公司，海口 570000）

引 言

對于國有企業來說，公平、公正的績效考核能夠客觀地反映出企業近些年的發展趨勢和經營情況，協助其發現不足、調整發展計劃，更優質、高效地實現戰略目標。并且從績效考核實踐應用中總結經驗，梳理績效考核內容，形成與國有企業相匹配的績效考核體系，更好地指導國有企業進行績效考核，形成良性循環，實現績效考核理論與實務上的不斷優化補充。

一、績效考核的基本內容

績效考核也稱為業績考評，是根據企業中每個職員的工作，運用科學的定性與定量結合的方式對其行為和貢獻價值進行客觀的評價，是企業人力資源管理中的重要內容，更是企業經營管理中必不可少的重要環節。作為一項用來評估職員工作表現的周期性管理系統，能夠準確發現職員對企業的貢獻和不足，還能夠在整體上為人力資源管理提供起決定作用的評價資料，改善企業的反饋機能，提高工作績效。

從整體上來看，企業實行績效考核的作用可總結為如下四點。

（一）績效考核能為企業的人員招聘提供依據

通過科學、合理的內部考核，企業可以審查某一崗位的具體要求，包括工作要求、職業規劃、學習成長空間等，進而形成具體的標準，在此標準指導下進行人才選聘，能夠保證企業招聘的質量，避免浪費過多的招聘資源。

（二）績效考核是衡量已有職員能力的依據

通過對職員進行績效考核，能夠判斷其工作技能和水平是否滿足晉升或薪酬提升的標準，對考核優者進行晉升或提高其薪資待遇，而考核差者也能根據這一結果發現自身的不足之處，進而調整努力方向，提高自身的競爭力。

（三）績效考核與職員能力間形成了互相優化的循環體系

有效的績效考核能夠幫助職員客觀評價自身情況，從而確定相應的職業生涯規劃；而職員的實際表現和額外貢獻也會成為企業設計績效考核體系的參考，從而進行不斷完善。

（四）績效考核結果與企業發放工資及獎金相掛鉤

將企業年度業績目標進行分解并納入績效考核，設置相對應的指標及標準，通過目標過程管理的方式，實現企業業績與職員的勞動成果密切掛鉤，兌現個人利益。

二、國有企業開展績效考核管理的難點

為了更準確地發現國有企業績效考核中存在的難點，以下將從思想認知入手，結合全過程管理理念，從事前的指標設計、事中的考核程序及事后的考核結果應用上分別入手，對其存在的具體問題進行闡述。

（一）績效考核管理的認知問題

從國有企業當前對績效考核的態度來看，其地位并不高，僅是作為企業日常經營管理中一項必不可少的程序。一方面，企業對人力資源管理的認識深度有待提高。同其他企業一樣，國有企業的主要精力也集中在企業的戰略目標實現和經營指標的完成上，對于在內部管理中起到輔助作用的人力資源管理并未投入過多的精力，再加上國有企業相較一般企業來說對高學歷求職者更具有吸引力，所以整體上國有企業的人力資源管理較為放松，雖然現代企業制度正在一步步制定，管理模式也愈發精細化，但對人力資源管理的關注度還有待進一步提升。另一方面，績效考核相關的職責制度形式化嚴重。國有企業在績效考核方面制定了較為完善的規章制度與管理細則，包括崗位職能說明書，但對職員的約束力并不明顯，多流于書面形式，其中像崗位任職資格、工作標準等，也沒有進行細致、明確的闡述，職員很難提高自身工作的規范性與標準性，導致無法為績效考核提供依據，間接降低了績效考核質量，拉低了企業人力資源管理效率。

（二）績效考核指標設計待調整

通過對國有企業現行績效考核方案的運行分析，發現其在績效考核指標設計上還存在不科學的地方。

1.企業級指標分解不到位

企業作為一個整體，每個部門、崗位在價值創造中都有其獨特的作用，企業通過績效計劃將目標層層分解，進而促使職員與組織要求一致，績效周期結束時對各項目標完成情況進行衡量。但在實際應用中，企業的考核指標并未將戰略目標及各級人員的具體工作有效結合，出現了考核與企業戰略脫節的情況，導致人員盲目追隨眼前的績效最大化，不利于企業整體戰略目標的實現。

2.績效考核指標差異性不夠

目前，一些國有企業的績效考核指標主要圍繞利潤、盈利率等經濟指標，且指標設計也重點考慮主要業務部門，對其他職能部門的績效指標設計不到位，要么定量指標難以界定，要么定性指標界限模糊，難以全面、準確地衡量出不同部門職員的貢獻情況。

（三）績效考核程序待優化

除了績效考核指標設計上存在的問題，國有企業的績效考核程序也有待優化。

首先，制定績效考核指標程序復雜。以某單位為例，企業的績效考核指標與事前設定好的財務預算和經營數據密切關聯，公司領導層結合行業發展趨勢，在指標目標的基礎上設置一定的漲幅。由于該漲幅沒有行業標準，屬于經驗數值，需要經過各部門或者直屬單位的確認，于是考核指標的確認需要經過專題會議商定，再通過OA 等辦公管理系統征求關聯單位意見，經營管理部門或人力資源部門結合意見進行修訂后再征求意見，如此反復操作后形成結果呈報公司領導最終確認，整個過程程序煩瑣，涉及部門較多，用時較長，浪費了大量的人力、時間資源，考核效率也不明顯。

其次，考核目標存在不確定性。一般情況下，定量指標可以根據歷史數據測算得出，但定性指標存在諸多不確定性，尤其是需要內外部協同配合完成的任務，任何一個環節發生變化都有可能造成任務滯后。這無疑增加了負責考核相關工作人員的工作量及壓力，他們需要結合實際情況綜合考量并及時調整定性指標目標，最終考核信息也可能不準確。

最后，績效考核下達時間晚。上述提到，反復確認績效考核指標后，才能以公文形式進行下達，經過計算分析、上報、征求意見、會議決議、下達結果等系列流程，基本上要耽誤將近兩個月的時間，此外可能還需要外部協同單位確認的事項，時間更會延長，這就直接導致整個企業的上半年度可能處于無人監管的狀態，極不利于企業的運作與發展。

（四）績效考核結果反饋與應用問題

績效考核結果反饋與應用是整個績效考核周期中的末端活動，除了用于職員評價，還用于企業年度目標完成的評價上。但現階段，在績效考核結果反饋中仍存在一定問題，如考核頻率低造成考核時效性差，無法及時反映企業經營運作中的優勢與劣勢，年度一次考核的方式不利于績效考核的實時改進，也自然無法達到提升工作績效的目的。再如，績效考核與激勵之間存在脫節，通過對國有企業績效考核的分析，發現很多職員參與績效考核的動力就是激勵手段的實施，其激勵手段表現在職務晉升、薪酬調整等方面，但一些企業的績效考核結果應用不到位，激勵手段兌現不及時，且缺乏負面激勵，導致人員失去了參與績效考核的積極性，績效考核失去了本身的價值。

三、國有企業開展績效考核管理的優化思考

績效考核管理不僅是為了衡量職員價值和年度計劃的完成情況，更是要從中發現國有企業經營運作中的問題，進而改進不足，解決問題，實現人才的科學配比，由此為解決國有企業績效考核中的問題、改進績效考核十分必要。

（一）持續深化績效考核管理認知

要想提高國有企業的績效考核管理質量，首先要端正企業的績效考核態度，從思想上認識到績效考核的重要性，進而指導行動，優化績效考核管理體系。

第一，提高國有企業整體對績效考核管理的重視度與支持度。尤其是企業的管理層、領導層，必須扭轉其過分重視生產任務和財務指標完成情況的看法，將目光聚焦內部發展，積極了解績效考核的促進作用，其對績效考核管理的認同度直接影響績效考核的實施情況。企業可通過政策解讀、文件下發、行業交流等方式，使其在日常經營運作中引導績效考核的下沉，營造基本的績效考核管理氛圍。

第二，健全績效考核管理有關制度。一是績效分配制度，要求各部門、各人員進行學習，督促其嚴格實施，保證績效的公正性，這樣能夠提高職員參與績效的積極性；二是干部梯隊建設制度，隨著我國人口老齡化日益加重，國有企業也要完善體系構建，強化績效考核，對職員進行全面的整頓，針對不同工齡、不同工作經驗的職員設計相應的培養體系，如管培生計劃、職員接替計劃、人才儲備計劃等，奠定績效考核基礎。

（二）科學設置企業績效考核指標

國有企業績效考核指標的設計，必須由人力資源部門、主管部門等聯合對職能崗位進行深度分析，對具體崗位的具體職能進行描述，提取其中要點，撰寫工作規范，以確定績效考核的關鍵內容。

第一，收集并確定關鍵績效指標。關鍵績效指標決定了企業的經營方向，業務部門在企業發展中起到主要作用，而行政、后勤等部門起到輔助作用，所以在確定關鍵績效指標時，必須衡量好各部門的關系，確保能覆蓋到所有部門。例如：財務類指標可選擇凈利潤、營業收入、單客收入等；運營類指標則需要根據其具體的工作任務確認，如生產進度指標、年度生產規劃指標、新技術推廣情況指標等。

第二，優化差異性考核指標。國有企業的績效考核指標不能統一而論，不同崗位、不同工作性質，其創造的價值也不同，因此其績效考核指標不能設置成一樣的，哪怕同一部門的職員考核也應存在差異化，消除傳統“大鍋飯”的考核模式，突出差異化考核理念，以此調動職員參與績效考核的積極性，彰顯績效考核管理的真正價值。

（三）改進績效考核程序

除了對考核指標進行設計，更重要的是對績效考核管理程序的優化，以此將書面上的績效考核理論知識轉化成實際。

其一，明確考評主體和被考評者。從績效考核的主客關系來看，其考核主體起到主導、決定的作用，在國有企業中，其直接上級、間接上級、同級甚至是客戶都有可能是績效考核的主體，但不管是哪一類主體，其給出績效考核結果都具有一定的片面性，所以國有企業在進行績效考核時，應從多角度、全方位收集信息，保證績效考核的客觀性與全面性。例如，對管理層的考核，除了上級領導的評價，還要收集核心骨干的評價。再如，對一般執行職員的評價，需上級做出評價，并適當參考同級評價。

其二，科學設定企業的績效考核周期。因為職員的工作性質不同，其完成工作的時間也就有所不同，因此其考核周期也要分情況確定。國有企業需就崗位特性，設置差異化的考核周期。例如：經理層，可通過季度考核、年度考核對其進行績效考核；部門主管層，可通過半年度考核、年度考核對其進行績效考核；而一般職員則主要以季度考核、半年考核為主。

其三，提高考核工作效率。雖然國有企業對績效考核工作有一定的時間和程序上的要求，但在實際操作中，因各種因素的影響，導致其很難按照理論上的程序推進，如新年放假、與審計機構的配合不密切等，都會導致績效考核延遲。所以每年開展績效考核工作時，都需要根據當年實際情況做好時間安排，積極與審計機構等進行溝通、協調，簡化考核程序，提高考核效率。

（四）做好績效考核結果溝通與反饋

績效考核結果的充分應用能夠進一步提高企業的生產效率，也是審查企業年度目標完成情況的十分重要的手段。從企業內部管理的角度來看，績效考核結果能夠為人力資源管理提供依據，便于其合理安排個人崗位，將人員價值最大化。關于該階段的優化，具體包括如下步驟。

完善企業的溝通機制和申訴機制。在績效考核完成后，各部門主管人員需及時告知考核者績效考核結果，并與之進行溝通、分析，優者鼓勵，差者改進，必要情況下還可以對職員進行績效輔導。此外，還要暢通其申訴渠道，若是職員發現自己的績效考核存在問題，可將問題進行反饋，紓解考核主體和考核對象的關系，也能夠以此發現人力資源管理中的不足，確保績效考核的公平、公正。在該階段中必須明確申訴條件（對考核結果有異議，并在結果公布7日內以書面形式提交申訴材料）、申訴形式（收到申訴材料后，需如實登記備案）、申訴處理（收到申訴后須在5個工作日內與申訴職員進行溝通，并進行深入調查）。

強調績效考核結果的運用。只有充分運用績效考核結果，才能發揮其真正的激勵作用。可應用于薪酬計劃中，將績效考核結果作為薪酬下發的依據；可用于職員培訓中，根據績效考核結果對職員設計培訓計劃，豐富職員的知識體系，提高其工作能力；可用于職務晉升、崗位調整中，績效考核結果可以讓職員看到自身的不足和優勢，從而進行調整，企業也可根據考核結果確定其是晉升還是下調，以保證企業的人才結構。

結 語

綜上所述，國有企業的績效考核不僅是提升人力資源管理的一種手段，更是其踐行社會責任、經濟責任的關鍵。本文通過對有關內容進行分析，發現企業在績效考核理念、績效考核指標設計、績效考核程序和績效考核結果應用上都存在相應問題，同時也從全位梳理績效考核指標、精簡績效考核程序和加大績效考核結果應用上提出了優化建議，但其說服性與實操性還有待驗證。就目前國有企業的績效考核實況來看，盡管其取得了一定的改革、優化成效，但仍需繼續更新。