中大型物資貿易企業流程標準化和精細化管理

□ 拉薩 賈庚鑫

中大型物資貿易企業業務流程復雜和多樣，與生產型企業相比難以實現標準化和精細化管理。借鑒幾何思維，將中大型物貿企業業務流程管理工作整體視為三維立體結構，將其分解成二維的面（工作面）、一維的線（工序）、零維度的點（工作節點），通過對點、線、面等要素的分析和量化，結合現代化管理手段，研究了該類型企業實現業務流程標準化和精細化管理的一種實施方案。

一、研究背景

目前對于企業業務流程標準化的研究主要是針對標準化實現的內外部環境因素和標準化對企業經營帶來的效率、效果、時間、成本、客戶滿意度等方面的影響，對于業務流程特別是物資貿易企業的業務流程如何實現標準化管理或具體實施的研究則比較缺乏，原因主要有以下幾個方面：一是貿易企業基本是純業務型企業，標準化管理的對象是純粹的業務流程；二是貿易企業的管理模式多種多樣，即使經營相同物資或產品，經營模式也往往不同；三是客戶需求的多樣化；四是經營網點多，市場環境存在差異。以上原因導致中大型物貿企業的標準化管理面臨著流程標準統一和保持柔性靈活的艱難權衡，即所謂標準化困境。企業中層及高層管理者不得不花費很大精力投入紛繁復雜的基礎管理，不能抽出更多精力來關注企業經營戰略戰術方面的決策問題。

近年來，國家宏觀經濟進入新常態，多數行業進入了深入調整期，大批物貿企業或是陷入規模漲而效益降的境況、或是爆發了風險、或是陷入困境，或是轉行甚至破產，新的市場環境迫使中大型物貿企業努力提升管理水平。同時，在ERP、SAP、辦公自動化等信息手段的基礎上，近年來移動互聯網、物聯網、云計算和大數據等技術手段出現和不斷發展為企業提高管理水平，特別是業務流程標準化實施提供了技術支撐。因此，在當前背景下，物貿企業特別是中大型物貿企業的業務流程標準化和精細化管理不僅是必要和緊迫的，而且是切實可行的。

二、總體思路

物貿企業的業務流程標準化和精細化管理不僅是對企業較長時間以來形成的業務管理體系和模式的鞏固和提高，更是深刻地變革，屬于企業戰略決策范疇，對于具有中大型規模的物貿企業而言任務更加艱巨。因此，首先就需要企業全體領導和員工統一思想，充分認識到標準化和精細化管理的重要性和必要性。其次需要企業主管領導的整體謀劃和決策，特別是統一指揮、業務部門和職能部門的協作。再其次就是持續不斷的貫徹實施和總結提高。

本文根據幾何學原理，將業務管理工作整體視為三維立體結構，將其逐漸分解成二維的面（工作面）、一維的線（工序）、零維度的點（工作節點）。通過對中大型物資貿易企業業務流程中的點、線、面等構成要素的梳理和分析，針對流程的可標準化程度類型采取不同的標準化措施，從核心流程到輔助流程，精準投入，來實現整體工作的標準化，結合信息化、看板管理、PDCA循環、培訓與考核，研究了該類型企業如何實現業務流程標準化和精細化管理。

三、業務流程標準化實施

（一）業務流程梳理

業務流程梳理的目的是識別和總結業務開展過程中核心的、輔助的、共同的、重復性的工作，本著可操作性、責權明晰、精細化原則，對業務工作整體制定標準化的流程并編制流程圖。總體思路是借助幾何思維，將整體工作從整體到局部的梳理，然后再從局部到整體的總結。

1.工作分解。中大型物貿企業的業務工作主要有項目跟蹤、招投標管理、采購管理、銷售管理等工作面，然后分別對各個工作面進行研究，根據企業在成長壯大過程中積累和總結成型的管理模式，按照工作程序將工作面中的流程展開，梳理出其中因需要不同部門通力協作而交叉或獨立、橫向或縱向的具體工作線路，最終找到各個具體的工作節點。上述展開過程中，有些工作節點在其工作面的層次中是一個點，但具體操作時自身也是一個可以展開的小的工作面或工作線，這種情況可以將其作為低一級的工作面和工作線展開，如此往復直到最基本的工作點為止。

2.點的量化。點的量化就是對該工作節點位置上的輸入條件、工作處理方法、輸出結果和管理者干預的程度進行量化，具體為工作進度或完成狀態的詳盡要求進行確定，包括但不限于該點的責任部門或責任人、工作范圍、工作完成的時間、需要形成的數據或單據、是否需要上級管理者授權或者干預等可以明確且清晰的描述其進展的客觀程度等方面的精細量化，并將這些量化指標匯總成操作手冊。

工作處理辦法量化的重點是把企業長期以來積累的科學的，高效的方法進行總結和統一，避免因為人員素質或對工作要求的不同理解而造成的誤差。同時，可以參考有著更先進管理企業的經驗進行優化。點的量化工作中很重要的一個方面是對業務數據的量化。經營決策需要數據和報表等的支持。隨著技術的發展，數據記錄和統計經歷了手工賬本、電子表格記賬、信息系統等階段。雖然借助新技術提高了效率，但當前數據統計仍有部分問題尚待解決，主要體現在數據統計時效性差、不同部門數據的時間不一致、不同統計部門（如業務和財務）給出的數據不一致、統計數據不能全面反映最新經營狀態、人員調動時需要較長時間熟悉數據統計的方法等。因此，業務數據的量化需要綜合考慮不同部門的不同要求，應當在全企業范圍內做到橫向和縱向的統一，既要保證各個部門對業務數據的全面掌握，又要避免因各個部門的具體要求不同而造成業務數據的重復報送。

業務數據的量化體現在兩個方面：一方面是數據格式的標準化，包含業務報告、報表或單據中字段名稱、字段個數、字段順序、數據小數位數、字體、數據單位、專業術語名稱等，該方面的工作因其客觀可視化而比較容易實現；另一方面是數據采集、填報和報送的方法標準化，要求對數據采集的時間和范圍、填報的時間、數據報送或匯總的流程等做出判斷，需要企業根據業務類型和決策要點做出統一的謀劃和規定。

3.線的分析與優化。線是兩個或數個工作點之間的連線，因為工作點之間基本是橫向、縱向、從屬、因果等的聯系，所以線都是從工作起點開始到終點結束的單向連接。線的分析就是厘清各個點之間、各條線之間的邏輯聯系。工作線路反映了工作開展的脈絡，脈絡清晰的工作線明晰反應了企業信息流、物流、資金流的流動，可以分析其流動率或效率的高低。脈絡清晰的基礎上就可以對工作線進行優化，一是可以本著全面且簡約的原則，合并或撤減重復性的工作點或線；二是對流程的統一和允許部分差異之間進行平衡和取舍，對于個別業務部門或經營網點的特殊要求，在不違背企業統一的業務線路的情況下，謹慎地增加或減少點或線微調；三是面對新形勢、新政策即將要采取的變革措施對工作點和線修改；四是可以參考先進企業的管理流程對本企業的工作點和線進行調整；五是根據點的工作量和工作時間要求，運用運籌學方法對線路進行并行或串聯的優化。

4.標準化程度的標定。標準化程度的標定一是識別出核心流程和輔助流程；二是在點的量化和線的優化基礎上對各工作面的業務流程進行評估，進而對其能否實現，或者多大程度上實現標準化的標定。

物貿企業管理的核心基本是采購和銷售的工作面，圍繞核心流程有項目考察、商務談判、招投標、合同評審、采購入庫、銷售出庫、運輸、倉儲、貨款收付等輔助流程。對于核心流程和重要的輔助流程要最大程度的實現標準化。根據流程的輸入、輸出、相關復雜性、重復性、不確定性、隱性知識（經驗）程度、物資產品類型、人員素質、地區規則差異等指標對流程進行分析，將流程歸類。本文參考李朗克對流程分為標準型、普通型、個別型三種類型的分類辦法，通過對工作點和線各種指標的分析，將業務流程為全主觀決策型、半主觀決策型和客觀決策型三個類型。

客觀決策型流程（如出入庫、貨物交接等）的標準化和精細化管理比較容易實現，其余兩種類型的流程則需要對其標準化的手段和形式進行綜合考慮，半主觀決策型（如合同評審、付款審批等）可以針對決策的客體（合同文本、付款單等）以及處理的崗位進行標準化，主觀決策型（商務洽談、項目考察等）可以對流程的結果或目標（談判的條款、考察報告等）做出標準化的要求。

5.工作面的梳理與匯總。工作面的梳理即把對應的工作線路編制成業務流程圖，各工作面匯總構成企業管理工作的整體三維結構。

業務流程圖的編制除了點線面的有機組合外，還應編制配套操作手冊。操作手冊包含點和線各環節的具體工作要求，包括但不限于需要形成的報表、報告、單據等。如果把標準化的流程、數據和信息系統視為標準化管理的硬件，那么操作手冊或管理制度則是軟件，相比較而言，硬件是標準化管理的具體表現，而軟件是標準化的精髓所在，硬件和軟件的有機結合才能使標準化和精細化管理成為一整套體系。與此同時，這個階段可從企業管理全局角度對流程的設置進行再優化調整。各個工作面流程圖和操作手冊的書面化，經企業領導和全體部門的確認，標志著企業業務整體的管理標準和工作標準的確定。

（二）信息化

信息技術依靠計算機程序控制而實現，計算機程序由技術人員根據預先設定的規則或計算方法編輯，同時程序的運行要有預先設定明確的指令輸入才能進行，因此信息系統本身不能判斷業務流程是否優劣，可以說信息化是業務流程圖或者工作線的電子化映射。鑒于物貿企業業務流程標準化程度不一，甚至個別流程不能標準化，因此信息化不是完全的自動化，其功能邊界是小于流程圖的，需要人來制定規則和調整其設置。

標準化是信息化的前提，精細化的業務流程圖和操作手冊客觀上為信息化提供了根本的規則和計算方法。此外，信息技術與商業環境一樣處于快節奏的不斷發展和變化中，業務流程的標準化管理應當與信息技術的發展保持一致。企業在選用和設計信息系統時，應當首先對業務流程圖和操作手冊進行分析，對于商務協商、項目考察等全主觀決策型流程，可以不予信息化，但管理上可以將這些工作形成的報告或方案作為關鍵點進行管理；對于合同審批、付款審批、文件和報告的處理等半主觀決策型流程，可以選用需要流程節點填寫意見進而決定是否進行下一步的審批類辦公軟件；對于涉及采銷數據等的客觀決策型流程，則需要選用依托于數據庫的信息系統，借助此類系統的數據提取與挖掘功能而實現各類業務報表的智能化生成并與財務系統對接。

信息系統的流程設置應當遵循精煉且相對完整，同時預留適當冗余的原則。精煉原則一方面要求數據不重復錄入，另一方面要求對流程的覆蓋面有一定邊界，雖然理論上可以把客戶偏好、業務洽談過程、投標資格要求、貨物質量跟蹤、以及其他管理者認為有必要的信息全部整合到信息系統中，并且使相關信息得以關聯，但無疑會增加系統的復雜性，系統開發、維護和使用難度及相關費用會成倍增加。相對完整原則要求信息系統對關鍵工作線路、工作節點、關鍵單據或數據表單一定要全部囊括，同時重點對照標準化的數據表格設置表單及其字段，并通過關鍵字段設置表單間的邏輯關聯。預留適當冗余是對企業中長期標準化管理的發展和變化對信息系統預留適當的修改權限或者數據接口。

（三）流程固化與看板管理

標準化和精細化的業務流程代表了企業當前最優的管理目標。華為公司學習先進管理制度時曾提出“削足適履”、“先僵化、再固化、再優化”的方針，通過一系列的改革，成功扭轉了規模增長而利潤率下降的局面。因此，對于全面推行標準化和精細化管理過程中遇到的變革阻力，需要企業自上而下的意志貫徹實施，以實現企業規模和效率的穩步增長。

全面推行業務流程的標準化和精細化管理，可以在辦公室張貼業務流程圖及其操作手冊，參照生產企業的“看板管理”，使業務人員在充分理解如何做好每項工作的基礎上，更系統地了解所辦理的工作所處的環節和下一步該如何處理，促進部門間高效協作，使工作開展由自上而下的拉動變為自下而上的推動。

（四）管理的迭代和優化

標準化的企業業務流程的實施和管理，是一個動態、持續完善的過程，同樣遵循螺旋式上升的管理哲學，實施過程中亦應秉承流程設計、實施、優化調整、提高的循環過程，即PDCA循環。一方面物貿企業經營過程中面臨內外部環境的變化，比如國家或地區稅率調整、新信息技術手段的出現、新產品的推廣、客戶的新需求等，業務流程也需要作相應調整；另一方面業務流程的實踐人員也會提出各種改進或修改建議，這些經過實踐檢驗的建議通過長期的點滴積累，也可以給管理帶來長足進步和變革。

對于業務流程的調整和優化，應當分批次集中調整，并在調整后及時做全面的部署和落實，但在正式調整之前，仍延續既有的流程不變，確保調整前后工作的銜接，以此保證企業整體流程管理的統一性。有問題第一時間修改雖然可以，但是頻繁的調整會給一線同事的工作帶來一定程度上的矛盾或混亂。

（五）業務培訓及考核

新形勢下，中大型貿易企業業務培訓方面的問題主要體現在三個方面，一是企業在發展壯大過程中，特別是一些企業近年的快速擴張，短時間內吸納和成長了較多的員工和管理人員并且拓展了經營網點；二是貿易相關工作的復雜性和日趨激烈的市場競爭需要新的理念和方法；三是“導師帶徒”式培訓辦法不免要加入“導師”個人的工作方法和習慣，不能完全滿足標準化和信息化對管理方式帶來的變革要求。

標準化工業生產領域中關于培訓和考核的辦法在物貿企業的標準化管理中同樣適用。標準化工作中積累的經驗和技術因培訓工作得到傳承和發揚，標準流程的修改也能快速被全體人員理解和接受。相對固化的流程能使學習曲線效應得到充分利用。此外，因為標準化對流程的各個環節的量化，可以設定明確的崗位或專業要求，使對應工作崗位的考核有的放矢，避免了貿易企業因為業務的多樣化不能設置有效地考核標準。

四、研究總結及下一步展望

物貿企業的管理對象主要是人和事構成的業務流程，新時期的經濟環境迫切需要企業通過標準化進一步提高管理水平，本文對該類型企業標準化和精細化管理提出了一種可行的系統的實施方案。

需要指出的是本文的研究尚存在一些方面的局限性，一是未考慮具體工作對人、設備、資金等資源需求的定量研究；二是針對全主觀決策型、半主觀決策型業務流程如何通過管理手段或信息技術方法降低其主觀決策程度，進而最大程度提高企業標準化和精細化管理水平有待進一步探索；三是受限于中大型物貿企業業務流程的復雜性，暫未從時間價值的角度深入研究運籌學對于工作整體的優化。因此，未來的研究可以考慮加強對資源投入的定量分析和降低業務流程主觀決策程度的研究，以及在實施中深入研究運用運籌學方法對管理的優化。