數字化時代預算管理轉型與實現路徑

陽春梅 廣東圖美科技發展有限公司

引言

隨著推動數字經濟發展成為國家的重要戰略方向，在“大智移云物”等一系列為代表的數字科技的快速發展下，數字化進程正在推動社會方方面面發生深刻的技術變革，企業外部環境面臨著高度的不確定性和競爭壓力，企業內部對經營管理提出了精細化、敏捷性、數字化的管理創新要求，促使企業需要從源頭上賦能和釋放人與組織的潛能，激發人的創新能力和活力。

一些大型企業已經開始布局企業數字化轉型和財務數字化轉型，通過數字化技術+預算管理實現企業戰略目標、提升企業全流程化、信息化、精細化管理，實現了企業的可持續良性發展。數字化技術與財務數據的融合創新，打通預算與內外部之間的數據流通，給預算管理帶來了更強大的數據基礎、實時的運算速度和靈活的展現方式，推動預算管理向業務運作轉變，朝著數字化的方向加速轉型演變，對可持續發展起著非常關鍵的作用。

一、研究的意義

全面預算管理是企業利用全面預算管理工具，實現企業戰略規劃愿景和經營目標的管理過程，通過嚴格的程序化、系統化分析和預測，厘清經營管理思路，實現全員、全崗位、全過程的目標精細化管理，天然具備反映企業業務的屬性，上接戰略，下接績效，是統領企業戰略落地和對未來不確定性管理的重要手段。在數字化轉型的背景下，預算管理數字化能夠幫助企業經營管理者通過數據洞察企業內部以及外部發展趨勢，從管理會計的視角來審視企業的經營效益和投資回報價值，從而多層次、多維度地量化企業經營成果和效益，提升企業整體數字化轉型的速度，是重要起點和突破口。

二、目前企業預算管理的現狀

（一）預算管理數據整體應用和管理水平偏低

不同企業在預算控制和預算數據分析的應用廣度、深度上差異較大，存在很大的改善空間和需求。在預算控制與授權審批制度沒有分離、預算控制分散在不同的業務系統（例如，差旅系統、OA 系統、預算系統）、預算控制效率和效果無法保障預算有效執行，甚至成為預算實踐中的一個瓶頸問題。

（二）預算管理規范化仍有待改善

從目前情況看，仍有很多企業尚未進行預算管理數字化轉型，很多企業在預算管理活動中往往側重于財務會計，存在對管理會計尤其是預算管理工作重視不足、預算管理方案不科學的問題，能夠把預算管理應用好的中小企業更是鳳毛麟角，短期內實現預算管理數字化轉型存在不小的壓力。

（三）預算管理制作過程過于煩瑣

預算制作過程非常費時和消耗大量人力，有的會歷時三個月之久，制作過程太長而且慢，滾動預算在企業中的應用目前并不廣泛，應用效果也并不理想，管理層對滾動預算的重要性和必要性認識不夠，業務部門參與的積極性不高、配合度不夠，滾動預算模型“很重”，需要投入大量人力物力但效果不佳，在很大程度上限制了企業預算管理應用的深度和廣度。

（四）預算過于僵硬和缺乏彈性，過于依賴過去歷史的靜態的數據，缺少與市場策略的動態關聯

預算管理制作過程過分依賴過去的歷史數據，很容易使企業管理思維固化，缺乏靈活性和激勵性，難以面向不斷變化和充滿不確定性的市場現狀，容易對業務預算支出過早下定論。預算制作與市場策劃由不同部門的人員和不同的執行方式，分道執行；財務預算專業人員對業務運營了解不夠，預測只靠往年歷史數據，依照舊數據作增減量式計劃，容易造成資源錯配，一方面過度消耗，一方面失去新的機遇，錢不用掉就會失效。

（五）過于依賴“商定”的預算

很多企業仍然是從上到下的權威式的預算管控型，未能真正運用數字技術激活組織中的個體的活力和潛能，發揮全面預算管理的升級。大多數預算并非基于資源消耗的理性因果為模型，而是基于企業內部長期討價還價過程的結果，最終商定一版預算，這樣容易對管理行為產生負面影響，而管理行為在整個組織的目標方面可能會變得不合時宜。

（六）偏重于財務控制機制和績效考核機制

傳統預算的財務管控和績效考核的重點是按單一結果評估，即達到或超過剛性預算目標作為評估考核準則。實則管理層給出的固定預算目標數字含有不確定性因素。在經營預算期內，這些年度預算數字目標更是難以客觀評估，忽略了不可預見的經濟形勢變化、新的競爭對手或其他不斷變化的市場條件，都可能導致預算目標與實際的差異，慣性地基于短期經濟結果來調整預算和進行財務預算管控，而未能將團隊績效與更多動態績效指標進行比較（如：行業績效、基準線和最佳實踐方式等），未能激勵團隊通過合作，共同建立并不斷進行改進，以達成預算目標。績效評估標準沒有通過使用比較方式、加權指標等這些相對目標計算來驅動和激勵團隊。預算與驅動績效持續改進沒有必然的關聯性，達標的預算不一定包含了持續改進的元素，偏重財務控制，績效考核沒有加上效益、完成時間等前置要求，也沒有加上如完成質量、滿意度、時局環境、競爭原因等其他因素。

三、數字化時代預算管理轉型的先決條件

在外部不確定性和競爭日益加劇，內部降本增效，提升企業運營能力，實現企業可持續發展的雙重壓力和需求下，運用數字技術的創新能力變得很重要，數字化預算管理轉型改革的浪潮是必然的，但預算管理數字化轉型成功與否，受以下先決條件影響。

（一）認知變革，達成共識

預算管理的數字化轉型涉及企業各個環節，單純的財務數字化轉型不可能實現，要求企業上下突破認知，達成共識，在企業全面推廣數字化技術和數字化運營，將企業數字化轉型作為企業的戰略進行布局。數字化轉型一定是從認知開始，首先必須從一把手的認知開始。在數字化時代，預算管理要跳出傳統的認知，應當充分利用數字技術，從大數據、數據模型等方面構建數字化預算解決方案，為企業經營管理者提供決策支持。

（二）頂層設計與戰略重構

在充滿不確定性的時代，各行各業都在全線擁抱大數據、大模型、人工智能，企業的商業模式和業務戰略、策略不斷地受到新的沖擊，業務在不斷試錯和及時決策的過程中推進，企業戰略的周期性變得越來越短，與市場的日益變化而相背離。如果沒有戰略背景和一個明確的、意義深遠的愿景，預算管理數字化再設計工作就會失敗，或者充其量產生一些微弱的效果。建立數字化共享的愿景是實現財務職能設計舉措的戰略和經營目標的關鍵。因此，需要重構企業新的使命、新的愿景和新的藍圖開始，重構未來的商業模式和新的業務戰略。比如，工貿一體企業或是制造業企業，產品全流程管理——研發、生產、零售、客服、運營、品牌——全方位的科技化、數字化；打造愿景科技化、智慧化、數字化；產品科技化，運營科技化，應用產品科技和數字科技兩大發力點，形成差異化競爭優勢，成功轉型為科技公司，數字化成為企業的核心競爭力。

（三）打造敏捷型組織和學習型團隊

頂層設計和業務戰略重構之后，進行組織轉型和組織變革，正所謂：三分技術、七分組織。預算管理數字化轉型本身是組織變革，是基于對企業的愿景、藍圖、商業模式進行調整，由業務戰略引領，通過AI、IOT，給智能制造帶來顛覆式的創新，而顛覆式創新一定是以認知飛躍為前提的，沒有認知飛躍變革，所有的組織變革、重大的變革都無從發生。我們看那些運用數字化已轉型成功的企業，發現最根本的是自身的轉型，人的轉型是最關鍵、最難也是最根本的，如果人的思想和認知不轉變，一切轉型就會流于形式，也很難有真正的成效。

第一，打造敏捷型組織。去掉冗長的級別管理，扁平化的組織架構，比如，銷售中心、信息中心、運營中心、電商中心等組織架構合并，資源整合，推行項目制、合伙人制等敏捷型組織。

第二，打造數字化人才團隊。數據是預算管理的血液，是最重要的資產，層層設立專門的既懂數字化，又懂預算的人員做預算管理數字化轉型。預算管理數字化不僅對財務預算人員能力提出了更高的要求，要求其具備運用數字科技的能力、市場的洞察力、行業趨勢發展的預見力、經營管理能力、良好的溝通協調能力等復合能力，確保預算能夠有效落地，對公司組織也提出了更高的要求，要求更多敏捷、精益、創新與懂數字技術的人才，共同推進企業數字化轉型。一是招新人，從標桿企業或轉型走在前面的、競爭程度更激烈的企業引進人才；二是內部培養，樹立榜樣。從創始人開始學習，并轉換成一種組織的力量和氛圍，推動整個高管團隊的學習，帶動員工學習，打造學習型組織。先拿出10%的技術能力、學習能力強的人員，研究人工智能，Python，先做技術上的突破，實現技術上的落地，做0-1；再拿出20%在崗位上數字化轉型關鍵用戶，去實現1-10 的復制；剩下70%最后實現10-N 的平推。

第三，優化預算管理績效考評。業績是經營或管理行為的結果和表現，預算管理可以明確并量化企業的經營目標，規范企業的管理控制，績效考評是預算管理中的重要組成部分。績效考評的合理性、公正與否，對員工的工作方向和努力程度有著直接影響。建立聯動的考核政策和聯動的薪酬激勵機制，按照行業特點差異化或項目化考核，建立數字技術應用和業績指標雙重考核標準和獎懲機制，科學合理地評價公司預算執行情況及資源使用情況，最大化地提升員工為公司創造價值的能力。

（四）打造創新文化和資源持續投入

預算管理數字化轉型是無人區，沒人做過，這樣的創新就有失敗風險，一個優秀創始人對智能制造的認知非常深刻，把數字化轉型看成一種先進的工業文明，持續投入資源配置。華為在十多年前就開始持續數字化轉型，以數千億級的投入用于研發。數字化轉型是淺嘗輒止，還需要管理者在背后長期支持不斷試錯，持續投入，并加以制度、組織保障，克服巨大的組織惰性，這些都離不開管理者的決心、引領。

四、預算管理數字化轉型實現路徑

企業處在不同的階段，所使用的預算信息化、數字化工具也是不一樣的。云計算的快速發展為全面預算管理帶來了新的解決方案。云計算強調集中、共享、服務的核心理念，在預算管理數字化轉型中發揮著至關重要的作用。

（一）充分運用數字技術，實現預算管理的信息化、數字化

改變從原始的手工編制的方式，轉化成為信息化的管理模式，企業從物聯網、云平臺、移動互聯網等多種渠道獲取海量數據，通過大數據等新技術，獲得海量數據、敏捷的建模、強大計算引擎構建數字化的業務預測體系，經由分布式計算、內存計算等加速數據整合和變現，將分散在企業的財務系統、OA管理系統與業務系統的預算數據進行連接和融合，流程再造，構建覆蓋企業內部價值鏈的預算信息系統，奠定預算管理數字化基礎。

（二）運用云數據，實現預算編制的自動化與智能化

通過先進的數字技術的應用，實現預算編制的自動化與智能化，幫助管理人員從事務性的預算編制工作中解脫出來，更多關注與業務經營相關性更高的目標，將預算管理和業務活動進行充分融合，形成業財融合一體的模式，使預算管理數字化為企業賦能和創造真正的價值。

（三）實現預算編制的自動化與數字化

先進數字技術的應用還需要企業預算管理人員進行大量的準備與設計工作，對預算管理底層基礎體系梳理，包括對預算模型的計算規則、業務計劃向財務預算轉換的規則、分析指標的計算規則和多維度指標體系的梳理，建立業務、財務之間轉換邏輯和規則，實現業務語言和財務語言多種融合的效果，實現預算動態編制、多維度自動計算、匯總及分析，通過對比歷史數據和分析結果，綜合平衡、預警、提升各層級預算精細化。

（四）預算控制機制的數字化

加強預算執行過程控制，將預算控制進行前置化設計，提升預算控制效率。同時，建立自動化預警機制和預算數據執行進度共享，實時了解和跟蹤預算執行進度，實現預算過程控制。

（五）預算分析的數字化

利用數據技術和信息化系統等，將原本投入在事務性工作中的人力、物力解放出來，更多在了解業務和管理需求上投入和深入，通過數字化技術設計多維度的分析指標，可以生成個性化的預算分析報表，讓管理者可以從不同的角度去了解預算執行情況，科學制定經營管理決策。

結語

預算管理數字化轉型是一個長期的過程，不是一朝一夕就可以實現的，需要上下達成共識，多維度、多層次全方面地推進，通過充分運用先進的數字技術、云數據，讓預算管理在數字化轉型背景下，從“目標管理”的年度預算、到“運營指導”的滾動預算、到“專項資金”的項目預算、到“業財融合”的場景化預算、到“過程管控”的預算控制和“執行情況”的預實分析融為一體，相互促進，重塑預算管理數字化管理體系，形成一個完整“預算數據集”賦能業務、支持決策，引領企業數字化能力建設全面升級，從而達到承接戰略、資源配置、信息溝通、行為引導、過程監控、夯實基礎、樹立標桿、挖潛增效、促進預算管理數字化轉型成功的目標，滿足企業經營決策的需要，用來支持經營管理中目標設定、激勵機制、行動計劃、資源配置、組織協調以及控制等需要，真正成為企業經營管理的抓手。