醫共體預算數字化管理體系構建中存在的問題及對策研究
——以C醫共體為例

唐曉焱 常熟市東南街道社區衛生服務中心

引言

數字經濟時代，隨著建設健康中國“共建共享、全民健康”戰略主題的明確，醫療機構規模不斷擴大，經濟活動日趨多元化，資源配置日漸復雜化，亟需通過內部運營管理改善短板和弱項，向精細化管理要效益。據此國家有關部門陸續出臺“加快數字化發展，興建數字經濟”“組建醫療共同體逐步實現區域內醫療資源共享”“推動醫院運營管理的科學化、規范化、精細化管理”等相關支持性政策，促進醫院高質量發展格局形成。因此，搭建體系健全、功能配套、運行高效的預算數字化管理體系，是驅動粗放式向精細化管理的必經之路。本文以C 醫共體為例，系統介紹當前預算管理現狀，剖析存在的問題，探求優化預算管理的方向和路徑。

一、C醫共體預算管理概述

預算管理是實現戰略目標的管理活動，是以整體戰略目標為導向，科學配置所掌控的核心資源，對會計期間內業務活動、財務結果進行運籌，監管和剖析執行進程，評估和反饋執行結果的過程。C 醫共體預算管理實質上就是通過把數字信息作為要素、網絡系統作為載體，數字技術運用作為效率提高和經濟架構改進的重要動力，將醫療衛生資源集約配置、重新組合，建立一個閉環的預算一體化數字管理流程。

二、C醫共體開展全面預算管理的必要性

隨著“打造數字中國”“健全現代預算制度”發展戰略的提出，旨在科學配置、精細管理C 醫共體人、財、物、技術等中心資源，進行前瞻型精細化全面預算管理，是醫共體生存發展之本。要想保持可持續發展，應轉變運營思維，提升戰略眼光，明確預算管理在運營管理中的戰略性地位，對推動會計職能拓展、提升醫療工作質量、提高風險管控意識、提升內部的成本管控效果等方面都發揮了重要作用。

（一）順應醫療改革趨勢

從發展角度上看，C 醫共體遵循公立醫院實現區域內醫療資源共享理念，圍繞戰略導向原則構建預算數字化管理體系，是順應漸進式醫療體制改革發展的要求；將現代化管理工具與醫療業務活動、經濟運行數據有機融合，以數字化管理為載體，從預算編制、執行、分析等維度出發，開展精細化管理，科學提高運營效率，是實現醫共體可持續良性發展、提高工作效率的必然要求。

（二）統籌配置醫療資源

從整體視角上看，C 醫共體運用結構性成本動因理念構建預算數字化管理體系能充分調動存量資產、整合優化醫療資源，促進內部成員單位之間的通聯、密切合作配合，形成相輔而行的工作氛圍，提高醫療服務質量，加強內部管理。

（三）跟蹤反饋決策方案

從信息反饋方面看，C 醫共體預算數字化管理體系聚合了總體的資訊及動態，監控及反饋預算數據，循環跟蹤實施狀況，洞見癥結并及時調整修正決策方案，給予合理改進措施。根據反饋信息評估決策內容執行實際效果，科學評估決策信息的客觀真實性以及決策方向的正確性。

（四）綜合分析運營數據

從數據分析方面看，C 醫共體預算數字化管理體系對財務數據、醫務數據互相關聯及整合，對共性問題推本溯源形成綜合判斷，提出解決方案。預算管理系統有效實施是對財務管理的有力支撐，而財務管理的方法也拓展了預算管理的外延和內涵，促進醫共體管理水平的提升和目標的實現。

三、C醫共體預算管理體系現狀

（一）C 醫共體簡介

醫療共同體簡稱醫共體，是指以核心醫院為首，整合轄區醫療資源，形成“紐帶”關聯的醫療體系。C 醫共體成員包括23家衛生院，總占地面積15 萬多平方米，員工1800 余人，目前醫共體擁有開放床位800 多張，資產4 億元，形成了以急救、社區衛生服務為雙翼的特色醫療服務集團。

（二）C 醫共體預算管理體系存在問題

作為所有管理工作行動指南的預算管理是成本管控的基礎，在優化配置醫療資源、科學合理提供決策、實現高質量發展方面起著統領作用。預算管理是運營管理的起點，預算管理系統通過對年度標的細化分解，驅動科學決策，實現戰略目標。

C 醫共體預算管理是在各成員單位愿景的導向下，由業務預算、財務預算、項目預算融合組成總預算。存在項目庫標準有差異、編制方式不一致，執行過程控制薄弱、分析方法單一，考核結果應用不夠、預算與成本管理相脫節、預算管理兼容性差薄弱環節等局限性。

1.項目庫標準有差異，編制方式不一致

由于各成員單位隸屬關系差異，導致預算多頭管理，項目庫標準不統一，無法向醫共體提供固化和量化的統一預算指標。預算編制方式、方法各不相同，既有采用聚焦戰略的權威式，又有采用共同制定的參與式編制方式；編制方法以財務部門為主、業務部門參與較低的零基預算方法；避免不了編制出責、權、利不匹配和缺乏可行性目標的預算。

2.執行過程控制薄弱，預算分析方法單一

由于各成員單位忽視執行過程監控、沒有突出管理重點，導致預算執行力度弱，對監控關鍵指標的執行偏差和量變趨勢無法做出行之有效的反應，預算目標難以實現。追本溯源，預算執行力度薄弱，大抵是缺乏健全的預算管理和績效考核指標體系所導致的，進而造成預算管理和績效考核工作運轉緩慢甚至僵化。[1]

預算分析是通過對比并分析執行情況與預算目標的差異，推陳出新改進措施的過程。由于各成員單位計算機技術水平差異，導致采用簡單、直觀的實際數與預算數的對比分析方法。預算與執行情況對比分析不深入，削弱了預算執行控制效果，無法有效監督預算執行結果，缺乏對形勢改變做出客觀分析。

3.考核結果應用不夠，預算與成本相脫節

績效通過預算實際結果與預算目標比較評估而得，績效評估與激勵機制相結合，鼓勵員工積極完成預算目標。但C 醫共體未參酌考核結果，設置合理級別的激勵標準。

結合可持續發展目標來看，預算管理與成本管理是有機的統一體，都具有全局性和戰略性。依據全面預算確定成本指標，實施成本核算對有效控制成本，節約醫療資源，進一步完善預算起著重要作用。但C 醫共體預算管理和成本管理脫節，缺乏組織協同和溝通；預算管理系統未與成本管理系統有效嵌套，無法有效抽取數據實現信息共享。

4.預算管理系統兼容性差

C 醫共體目前使用的預算管理平臺是圍繞醫療業務所需逐步設計分散研擬的，由于財務數據量龐大，取數差異，導致醫共體間信息傳達不暢，兼容并包性較差，存在系統標準-散、業務協同-斷、機構數據-碎的局限性。

（三）專業人才儲備力度不足

C 醫共體預算管理工作的開展，離不開專業化人才的支撐，專業能力高低，對預算管理工作成效產生極大的影響。財務、經濟、醫療等各方面的理論知識儲備都不豐富；財務人員風險控制意識不足，不能及時有效的識別風險和規避風險；對人才培養的重視程度不高，在引進人才后，沒有定期開展教育和培訓工作，導致很多人員在自身崗位上不主動學習，工作態度不夠端正，業務能力得不到提升。

由此可見，低耗優質服務的預算數字化管理構建勢在必行。為了有效解決預算管理體系松散、預算與成本管理割裂這些瓶頸性問題，需要對C 醫共體總體戰略層層分解，找到解決問題的對策。

四、C醫共體預算管理體系改進措施

在數字經濟環境下實現預算管理數據化、流程化、模塊化、可視化，是進行智能化預算的關鍵步驟，C 醫共體要立足預算內涵以數據為導向，關注過程管理，堅持整體、創新的理念進行統籌規劃預算一體化數字系統建設。只有不斷地創新與升級，才能適應政策及市場的變化，促進醫共體的可持續發展。

（一）C 醫共體預算一體化數字管理體系建設內容

預算管理是C 醫共體落實戰略規劃和經濟管控的得力工具，需要加強“全員、全方位、全過程”的預算管理。預算信息系統包括預算編制、預算調整、執行控制、分析預警、預算考核。在醫共體現有的管理框架下，完善事前、事中、事后預算管理體系，將“目標、任務、預算”三要素貫穿預算管理的始終，在資源配置時能夠盡量科學精細。充分利用數字技術，規范預算管理流程，提高預算管理效率，從規范項目庫、統一預算方式、執行過程控制、執行結果分析、完善考核機制、結合預算和成本管理、數字化管理多方著手進行預算體系建設。

1.動態規范項目庫，統一預算編制方式

C 醫共體各成員單位的預算支出都以預算項目形式納入預算管理，提前從經財政部門評審論證通過的項目庫中挑選支出需求所涉及的預算項目。項目庫實行項目滾動管理和項目清理、整合、退出機制。結合職能任務，綜合考慮實際，科學編制年度預算，規范預算追加審批程序，逐步實現項目庫與預算編制、預算執行、政府采購、績效管理等財政業務模塊的動態關聯。把績效目標審核作為項目評審及安排預算的要件，未竟設定績效目標或審核不合格的項目，不納入項目庫。

預算有權威式、參與式和混合式三種編制方式。C 醫共體應統一系統口徑及數據內涵，采用上下結合、分級編制、逐級匯總的混合式方式。預算關聯到戰略規劃和運營管理等層面，科學的預算管理機制能有效進行分層剖析，通過雙向溝通對整體預算的規劃、分析和量化的系統編制，使目標得以具體化，并將目標分解至各部門層次，通過預算執行實現。[2]

2.注重執行進程管控，執行結果實施分析

預算控制分為事前、事中、事后控制。C 醫共體應專注預算執行情況，加強過程控制、突出管理重點、剛性控制與柔性控制相結合、業務控制與財務控制相結合的原則實行運行在線監控，及時發現新的增長機會或明確經營中存在的問題和風險，從而相應地調整經營戰略或修正預算，控制環節結合總賬憑證控制、費用申請單、報銷單預算額度控制進行配置，避免出現控制僵化的管理瓶頸。

C 醫共體充分收集多方資料，從定量與定性層面，采用多維分析法進行多角度、多側面對各成員單位預算執行情況橫向對比分析、縱向對比分析，觀察相關數據，從而更深入地了解數據中的信息與內涵；聚合分析預采集到的數據，實行同質化管理，實現優勢互補。將評價結果作為預算安排和優化支出結構的重要依據。

3.完善考核激勵機制，預算與成本相融合

預算考核包括對目標完成情況考核和以提高預算管理水平為目的的對預算管理各環節工作質量的評價。C 醫共體采用打分法對預算編制規范性、預算分析工作及時性、對發現實施績效與預算數之間的差異問題和風險提出針對性的改進建議可行性、預算控制到位情況、預算調整程序等進行考核。透過預算執行完成結果，評價各成員單位的工作業績，為實施獎懲和激勵提供依據。

預算管理和成本管理均存在全員性、全方位、全過程的相似性，又存在側重點不同的差異性，二者相輔相成。一方面，預算管理對控制成本以及降低風險方面起到積極作用；另一方面，成本數據和分析為預算管理提供依據和建議的積極作用。C醫共體在開始制定預算時就要結合成本科學的編制，制定科學的成本目標和預算計劃，從而使預算和成本有效結合形成一體進行綜合分析。[3]

4.預算管理數字化系統建設內容

C 醫共體預算管理數字化強調的是經驗驅動變為數據驅動的過程，是實現內部預算管理共享、協同的途徑，處于整體戰略層面。涉及思維轉變、組織構建、技術能力配合、業務模式重塑等多個方面，應從信息系統集成、數據資源采集層面進行數據交換和整合，強調數據的可獲得性與可用性。需要在繼承、融合和創新基礎上做好盤活信息化資源存量、做好信息化增量、提升管理質量，系統間溝通協作。

首先，完善現有預算管理系統。隨著信息技術與管理模式的有效結合，C 醫共體預算系統數字化構建要規范原始數據。規范數據的前提是統一標準，標準一致才能井然有序地生成可信的數據，合理收集和利用標準數據為預算管理提供可行的決策支撐。因此，借助數字技術完善預算一體化管理平臺中基本業務預算、資產預算和財務資金管理預算三大模塊下各預算目標定制、預算編制、預算審核、預算執行、預算監控、預算調整、預算分析子模塊的流程標準，進行預算管理數字化系統布局，實現各成員單位內部縱向一體化和單位間橫向一體化預算動態監測管理體系。

其次，提升系統間溝通協作。利用數字技術實現接口適配是解決C 醫共體各成員單位預算系統之間的相互隔離瓶頸、數據傳輸滯后的有效途徑。C 醫共體進行預算系統數字化構建要建設大數據倉庫，將業務自上而下、由內而外融會貫通，增強數據一體化管理，實現快速協同響應。對C 醫共體內的各類數據進行匯聚和整合，形成系統互聯互通數據共享，充分利用信息資源。

（二）建立人才培養的長效機制

數字化時代下，信息技術的爆裂式發展為人類的生活、溝通方式帶來了日新月異的變化，想要全面提升預算管理水平，就需要一群具備財務專業知識、掌握各項管理方法、熟悉醫療業務的復合型人才。醫共體要從以下兩個方面入手：

首先，注重培訓更新知識結構。隨著預算管理系統的數字化發展，對財務人員的綜合素質要求也越來越高，需強化數字化思維，提升數字技能和數據管理復合能力。要想提升預算管理水平，既要通過職稱教育、繼續教育來更新知識結構、重塑會計新體系，提高理論水平，還要提升其實踐能力，可以為其創造對外學習的機會，吸取其他醫院的先進管理辦法，再結合自身發展特點，更好地參與預算數字化管理。

其次，著眼培養提升法律意識。隨著數字化日新月異的發展，財務人員的職責擴展至預測、決策、控制等高端領域，這就要求財務人員既要具備有高水平的業務素質，又要熟悉醫療業務、法律法規，要想成為深諳法律、精通審計的全面型管理人才，可以通過學歷教育、繼續教育來更新法律、法規知識，增強法律意識，提高判斷、分析和預測技能，提升綜合素養。

結語

綜上所述，醫共體與人們的健康息息相關，而預算管理又是醫共體發展的核心動力。由此可見，加強重視預算一體化數字管理，對提高C 醫共體核心競爭力，促進C 醫共體健康發展有積極作用。