基于投建營一體化模式的企業治理體系優化方式探討

倪佳薇,陳 剛,洪 蕾

（葛洲壩集團交通投資有限公司,湖北 武漢 430000）

0 引言

全面推進國有企業治理能力現代化，是適應國家發展要求新任務、順應市場發展新需求、適應環境形式新變化、提高生存能力和競爭力的必經之路[1]。

葛洲壩交投聚焦“投建營”，圍繞高速公路業務價值鏈活動，系統梳理企業治理體系、制度體系、標準化體系，構造了“三位一體”科學管控體系。以導向清晰、決策科學、執行有力、多元參與的治理體系為綱領，以全面覆蓋、界面清晰、流程明確、銜接順暢的規章制度體系為脈絡，以統一化、系列化、通用化的標準化體系為抓手，聚力管理提升和管理優化，構建上下聯動、分層管理的體制機制，形成高效規范、協同運轉“三位一體”科學管理體系，在管理和業務板塊取得豐碩成果，為公司“投建營”一體化高質量發展聚勢賦能。

1 “三位一體”科學管控體系功能定位

1.1 總體功能

以高效完備的治理體系構建頂層建筑之根本，以完善制度體系釋放治理效能，以科學完備的標準化體系成為科學管理細化落地的具體抓手，三者各司其職、有效制衡、協調運作，系統全面構建“三位一體”科學管理體系，推進科學管理，以科學高效的管理方法，提高組織的效率和生產力，確保管理決策的可行性、經濟性、效益性、合理性。“三位一體”科學管理體系結構圖如圖1 所示。

1.2 分功能

治理體系是企業治理責任體系的總體框架，是公司頂層設計，明確決策機構及領導層職責權限，包括股東權利、董事會責任和義務、內部控制、企業文化、監督機構及其他相關內容。企業治理能力是指企業通過完善治理體系，推行治理結構和管理制度，提高內部治理的質量和效率，有效防范風險，促進企業可持續發展的能力。

制度體系主要規則、規定+ 辦法+ 細則的三級體系組成，旨在明確管理業務的職責分工、工作內容和要求等，是企業員工在企業生產經營活動共同遵守的規定和準則統稱，企業員工行為的規范和經營活動的體制保障。

標準化體系是基于“四個平臺”、標準化“3+N”管理工具包等內容對各項業務具體工作流程、操作方法的細化，是一定范圍內的標準按其內在聯系形成的科學的有機整體[2]。標準化體系規定了質量方針、目標、職責和程序，并通過建立相關體系進行過程管理、質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進[3]。

2 具體舉措

2.1 高效完備的治理體系為企業管理的頂層建筑

權責清晰、全面完善、精準高效的治理體系明確了決策機構和領導層職責權限，完善了公司頂層設計，保障企業穩定科學、高效運行，是提升企業決策能力、決策效率的重要保障，為激活企業微觀主體活力的必要條件，亦是企業增強競爭力、發展壯大的基礎。

在建企之初，葛洲壩交投全面構建了體系完備、權責清晰、決策科學、執行有力、多元參與的治理體系。2022 年，在治理體系1.0 的基礎上，又修訂完善公司治理體系2.0 版，科學設置決策事項，將原會議審議事項清單、領導審批事項清單、備案事項清單三項清單整合為管理決策事項清單，統一了各維度決策事項的決策程序，使得決策事項的設置更加科學合理。按照精簡高效原則，整理、合并精簡管理決策事項清單，所有會議決策、領導審批及備案事項精簡至433 項，共計精簡134 項，縮減決策事項，為企業運轉提速。修訂后的治理體系將事項分類分級更加合理，充分發揮了各治理主體功能，提升了治理效能，有效提高了企業運轉效率，為公司“投建營”一體化高質量發展提供了重要保障。

2.2 全面完善的制度體系為企業管理的綱領紀要

全面覆蓋、上下貫通、流程明確、簡約高效的規章制度體系需以公司章程、制度為基礎，將改革藍圖、改革重點細化為制度機制，全面構建全流程管理體系，將切實提高規章制度的運行管理效率，全方位提升公司治理水平，實現制度全生命周期的可視化閉環管理，推進改革經驗固化、改革成果拓展。

為確保決策事項與管理制度能夠同步優化、形成聯動，葛洲壩交投聚焦管理重點，深入貫徹全生命周期理念，構建規則、規定+辦法+細則的三級體系，并將制度體系與治理體系同步進行修訂。優化調整“投建營”一體化管理制度體系3.0（含各類制度235 項），確保各業務板塊之間“縱向貫通、橫向融合、權責清晰、流程明確”運行高效。做深做實特色化管控，針對投資開發板塊以投資分析、投資論證和投資收益的評價管理為抓手，對投資業務進行全生命周期的制度管控。建設管理板塊以項目建設標準化為抓手，對竣交工管理、尾工管理等建設管理盲點，提供制度解決方案；運營管理板塊以打造“大運營”和價值再創造為抓手，突破傳統運營思維，為運營轉序管理，道路養護管理等個性化問題提供解決思路；資本運作板塊以資本布局為抓手，圍繞實體平臺、上市平臺和REITs 平臺，加強對資本運作的監管和重大運作事項的管控，實現資產的有效盤活和結構優化，為打造葛洲壩集團交通基礎設施專業化“投建營”一體化管理平臺提供制度保障。

2.3 具體翔實的標準化體系為企業管理的具體抓手

為了將企業戰略目標落細落實，細化各項業務具體工作流程、操作方法等事項，需要將管理業務的職責分工、工作內容及要求細化明確，形成標準化的科學有機管理整體。以內容詳盡、精簡清晰的標準化體系，構建系統完備、科學規范、運行有效的體制機制是企業經營活動的體制保障，為企業管理工作夯實了基礎。

葛洲壩交投圍繞“四個平臺”標準化、“3+N”管理工具包等，由上至下，構建了統一化、系列化、通用化的標準化體系。2022 年，公司以《高速公路項目標準化工作指南》1.0 版為基礎，針對項目管理重點、難點及實際需求點，總結提煉高速公路項目全生命周期各項管理業務，分類編制“3+N”系列管理工具包，構建“三位一體”科學管理體系。編制包含投資、建設、運營、資本運作及通用類業務5 個模塊共計70 項標準化成果文件，形成可復制、可推廣的《高速公路項目標準化工作手冊》2.0 版。通過制定標準化的流程、表單、范本，做到管理制度化、任務表單化、方案模板化，實現了“投建營”標準化管理全范圍、全過程、全覆蓋。

3 “三位一體”科學管理體系實施效果

在科學完備的管理體系下，公司凝心聚力，高效運轉，具備了“多維一體”的企業綜合實力、“多鏈合一”的產業發展實力、“投建營”一體化的項目管理能力。

3.1 科學管控 管理成果豐碩

葛洲壩交投不斷完善優化企業治理體系，以“三位一體”科學管理體系促進管理效能提檔升級，使得管理標準更加成熟，體系框架更加完善，治理效能更加有效，保障了企業規范高效運行，取得了豐碩的科學管理成果。

在戰略引領方面，助力戰略轉型。全面構建戰略規劃體系，統籌編制公司“十四五”總體規劃和6 項專項子規劃（大運營、路衍經濟、資本運作、人力資源、科技發展、道路養護），一體構建“1+6”戰略規劃體系，為公司“十四五”時期開創高質量發展新格局提供行動指南和根本遵循。切實發揮黨建引領作用將學習貫徹黨的二十大精神作為當前和今后一個時期的重大政治任務。深化聯學聯建·融通融合“六個一”主題行動，各級黨組織結對14 對，靶向制定工作舉措55 條，合力破解征地拆遷、工程電子檔案、設計管理、品質工程創建等難點堵點痛點問題。推進黨支部標準化建設，完善《黨支部標準化建設操作指南》，完成“六大工程”黨建品牌經驗總結，開展系列專題宣傳。

在組織建設方面，推動管理升級。治理體系能力顯著提升，建成決策系統、支持系統、制度系統、監督系統“四位一體”治理體系，完成17 家單位治理體系建設。建成“規定、辦法、細則”三級規章制度體系，全級次完成制度“廢改立”1 013 項。完善董事會運行機制，黨的領導融入治理，董事會職權深入落實，各層級企業董事會應建盡建。全面完成適應性組織建設，統籌考慮機構設置的敏捷性、適應性、高效性，按照“經營型管控”的總體定位，整合優化職能管理部門設置、圍繞核心業務設立事業部、合理控制本部人員編制，實現“大部制+事業部”的本部機構設置，有效提升公司本部管理效能和價值創造能力。人才隊伍建設成效突出，創新人才開發培養體系，實施“領航”人才開發工程和青年干部“雙百工程”。打造“交投大講堂”“青年交投人”培訓品牌，出版運營業務培訓教材《高速公路運營管理》，完善人才培養路徑。搭建“1+1+3+1”績效薪酬和崗級體系，統一公司崗位序列、層級和薪酬標準，建立所屬企業負責人年薪、工資總額動態調整模式，優化激勵約束機制。立足“四個平臺”建設，強化人才引進及配置，持續優化人才結構，健全人才評價機制，以能力和業績為導向，暢通人才發展通道，充分激發人才活力。

在價值創造方面，創新賦能發展。圍繞管理創新，推選課題《高速公路區域集約化運營管理體系構建與實施》獲葛洲壩集團2021 年度管理創新大賽二等獎；組織開展公司2021 年度管理創新大賽，評定高質量創新課題10 項；組織開展公司2022 年度管理創新大賽，提煉管理創新課題立項45 項，2 項課題在全國電力系統管理創新大賽中均獲二等獎，2 項課題分別獲得中國能建2023 年管理創新大賽一等、二等成果。圍繞科技創新，取得自主知識產權42 項、軟件著作權7 項。獲得省部級、行業級等各級科技類獎項6 項，榮獲中國能建科學技術類一等獎1 項，三等獎1 項，組織論文發表51 篇。圍繞群眾創新，三項QC 成果獲湖北省第41 次質量提升小組“湖北省優秀質量管理實踐標桿”獎、葛洲壩集團第四十二屆QC 成果發布會一等獎和優秀獎。編制完成《項目創優管理策劃》，指導和督促所屬單位開展創優工作，其中巴萬項目榮獲2020 至2021 年度四川省建設工程最高獎項——“天府杯”金獎。

3.2 降本增效 業務成效顯著

以“三位一體”科學管理體系的支撐下，提升企業管理質量，促進降本增效，推進生產鏈管理，更好地實現內部和外部資源的配置，優化生產過程和管理過程，為公司“投建營”一體化高質量發展做支撐，實現企業業務提升。

在投資開發方面，公司深入踐行國家戰略，立足中國能建和葛洲壩集團市場開發大格局，發揮決策支持專業優勢，切實加強業務研究、商業模式設計、投資論證、風險識別應對全方位管理，助力集團交通市場重點區域、重點領域、重點項目獲得新突破。截至2023 年1 月，公司投資建設管理高速公路合計28 條，總里程超過2 700 km，總投資額超過3 400 億元。

在建設管理方面，公司成立以來，在建項目年均完成投資超300 億元，通過百分百內部協同，為拉動施工份額貢獻交投力量。目前已建成通車棗菏、濟泰、巴萬、延黃、宣楊、寧石、田西7 條高速，其中田西高速提前15 個月完工，創造了“田西速度”。武陽、肇明、延安東、關環麟法等續建項目正大干快干、穩步推進，橫欽、全灌、濟商等新開工項目以及和襄、安陽等籌備期項目高效準備，推動迅速開工。

在運營管理方面，建立“1+N”大運營體系，“一路一策”出臺運營管理方案，構建運營標準化管理體系。拓寬渠道開源增收，做實區域網格化分析，精準制定路段營銷方案，采用個性化優惠措施，千方百計引流增流。多措并舉降本增效，加強運營管理專業化、標準化、智能化、集約化建設。深入拓展路衍經濟，差異化布局傳統、特色、新興、拓展四類業務，路衍經濟收入占通行費收入比例從公司成立之初的1.38%提升至8.09%。

在資本運作方面，動態研判市場機遇，分級分類梳理存量路產，“一路一策”規劃運作路徑，持續完善資產信息庫和合作方資源庫。開市場先河，成功發行出表型高速公路類REITs，拓展了資產證券化退出的運作渠道，為央企盤活存量資產、打造全周期資本運作模式、形成投資良性循環提供了重要借鑒。著力引入合作方實現存量基金到期續接，主動適應新的監管形式和要求，突破資產交易的固有模式，通過原基金份額轉讓、原基金重組搭建為新的Pre-REITs 基金的創新方案，保障了相應路產的表外持續培育，是優化資源和資本布局的有力舉措。

4 科學管理體系持續性優化策略

4.1 以精準治理繼續提升多元化治理效能

聚焦企業發展痛癢點和問題矛盾，在治理源頭上進行把關定向和統籌指導，深入剖析問題根源，遵循自身發展規律，精準施策，確保各項資源的有效統籌與供給，深度聚集各類要素與資源有效融合，有效提升治理定向的精準度。以精準治理提升多元化治理效能，推動優化治理結構的有效升級，拓展企業治理結構和廣度與深度，保證企業以高質量發展的態勢前行。

4.2 以動態管理機制提升企業治理效果

根據工作實際，以效率為導向不斷優化完善對治理體系、制度體系、標準化體系的動態化管理，強化信息的溝通反饋，不斷動態優化管控模式，結合實際情況從多個環節完善動態管理模式，保障科學管控效果，推進“投建營”一體化高質量發展，確保企業實現量的合理增長和質的穩步提升。

4.3 以數智化手段創新企業治理手段

加快數字化平臺建設，運用云計算、大數據、人工智能等新一代信息技術與公司治理深度融合，創新數據融合分析與共享交換機制，構建大數據科學決策系統輔助公司治理。從更廣闊的視角發現、分析、應對企業經營管理中的問題，優化企業管理、服務和決策模式，提升數據洞察能力，提升組織治理能力和水平，構建數據說話、數據決策的創新型國有企業。

5 結語

一直以來，葛洲壩交投聚焦管理優化與提升，持續凝練改革成果，全方位構建了由治理體系、制度體系、標準化體系構成的“三位一體”的科學管控體系，形成了層層遞進、有機融合、相輔相成的管理模式，推進企業治理能力不斷循環螺旋式上升、持續優化進程，為公司提供了降本、提質、增效的強大內在源動力，為公司“投建營”一體化高質量發展聚勢賦能。